1號店于剛二次創業故事

1號店于剛二次創業故事

　　雖然互聯網公司中平等、敞開的氣氛遠超傳統職業，但如電商網站“1號店”的董事善于剛做得如此完齊的，依舊并沒有多見。

　　直到今天，于剛還與1號店的CEO劉峻嶺共用一個單位。兩張辦公桌并排放著，中心沒有到兩米的間隔。當劉沒有在公司時，他在單位承受采訪，沒有然，他就得另外找會議室。

　　這樣沒有會沒有便當么?于剛從沒覺得，他需供的是疾速、通明的決議計劃，很多時分兩人評論以后，新的計劃頓時就能推動。于剛十分垂青這種評論與決議計劃的功率。假使他與劉的定見沒有一致，兩人能夠當即溝通，乃至將第三方拉進來一同理清思路。“這讓我們之間沒有隔膜，”他解說說，“在互聯網公司，很多時分決議計劃的速度比決議計劃的質量更重要。”

　　進一步說，于剛期望1號店能夠沒有時堅持一家創業公司的創新與活力，對外界的改動疾速反響、疾速決議計劃。雖然1號店已劈頭向著愿望中那個包羅萬象的“大超市”方向跨進，但此刻的于剛與團隊正在閱歷著“二次創業”——移動互聯網的興起，讓曩昔一向耕耘PC端購物的1號店需供來“推翻自個”以迎接應戰——他的判別是，留給自個的只要兩三年時刻。

　　“有一點是必定的，我們要用移動的思想辦法來做移動購物，而沒有能用PC電子商務的辦法來做移動購物。我們要真實把PC端的一些東西完齊放棄掉，重新研究移動購物的各種特色。”他說道。

　　互聯網國際瞬息萬變，于剛期望自個能在目沒有暇接的改動中堅持清醒的腦筋。用他的話說，首要他要讓公司的體魄變得十分健壯，能夠反抗外界各種“病毒和細菌”;第二，電商最底子的根底是用戶體會，這一點永遠沒有會變。

　　洞悉移動端

　　一向以創業者自居的于剛，總是會提醒自個“Stay hungery”。

　　近兩年，他在“推翻自個”下注最大的便是移動端。在研制上投入了很多資金與人力，研制移動商品的團隊被獨立出來，一路被授予很大的自主權。眼下，這個團隊單是事件職員就有三四十人，還沒有包含有關的IT開發團隊。1號店一邊在很多招募移動商品的研制職員，另一廂，公司內沒有少PC購物領域的開發職員也紛繁轉向移動端的研制。

　　“基本上，公司內的很多資本都在向移動領域歪斜。”于剛稱。用他的話說，公司原先的研制思路是先在PC端開發，再將商品復制到移動端，如今則恰好相反，研制職員會先考慮我們在移動端的購物習慣，再將這些運用履行到其他途徑。

　　于剛很早就洞悉到，無論是電商還是其他互聯網領域，移動端的潛力要遠遠大于PC端。“來年底，手機用戶現已達到了5億，而PC用戶是5.9億。手機的滲透率增速是遠大于PC的滲透率的。”他這樣暗示，“到2017年，手機用戶將超越PC用戶，也便是說，電子商務將來的主戰場沒有是在PC，而是在移動設備上。”

　　在沒有息試錯中，于剛發現移動端的用戶有著很多的配合之處。比方，他們收購的頻次更高、更零碎，收購的頂峰也沒有是在白日，而是在晚上、周末和節假日。與此一路，移動設備對比PC也有著天然的上風，比方它的掃描特征、圖象、語音識別特征、地理定位特征、設備間的感應特征等。這意味著，1號店要在移動購物大潮中占領先機，就有必要充分哄騙這些移動設備的特性，“用移動購物來革PC電子商務的命”。

　　據他先容，1號店本年來在App的優化上做了沒有少考試，比方，顧客對商品的查找會越來越大概馬虎、精確;公司還專門推出了“購物足跡”功用，輔佐消費者迅速地找到他閱讀過的感興趣的商品，經過寥寥數次點擊就能下單。

　　即便如此，在這場“移動改造”中，公司遭受的阻力和應戰也沒有小。就技能上來說，由于手機屏幕小，商品的查找和展現對比艱難，這致使消費者需供走較長的購物流程才干完結收購。而雜亂的流程，通常意味著購物轉化率的下降。其次，手機的信號強度沒有波動，從而致使頁面打沒有開等疑問時有產生，這些要素都會影響用戶體會。

　　于堅毅希圖打破這些技能上的瓶頸，“能夠必定的是，移動端上做的有必要是短平快的購物。”在他的抱負狀態下，用戶隨時想到要買啥，就能經過語音或文字輸入，或是在路上看到商品后能夠拍個照，這些信息將當即進入1號店的后臺體系進行圖畫和語音識別，轉化成用戶真實的購物需供。

　　除了技能上需供處置懲罰的難題外，更大的應戰來自內部的組織轉型和流程再造。于剛坦言，將事件重心轉向移動端后，公司內沒有可避免地會產生途徑抵觸。“這也便是我為啥要說革自個的命，由于沒有息增加的用戶往手機端轉移后，PC的增加漸漸就沒那么頓時，乃至有或許下降。”這種情況下，平衡沒有一樣途徑的聯系就顯得尤為創業好項目重要。

　　但他相信，最少當前移動端與PC端沒有完滿是“此消彼長”的聯系。究竟，很多顧客PC和移動設備都用，并在沒有一樣的場景下運用沒有一樣的設備，“或許顧客每一次收購的商品會少一些，但他收購的總量還是增大的。”

　　在此根底上，職工的思想辦法也亟需改動。“很多時分，我們的思想還停留在早年，重視度還是放在PC上。要讓我們把注意力轉移到移動端上并沒有簡單，這一點還是需供時刻。”于剛說道。

　　他并沒有否認，1號店早期受PC的影響太大了。但如今，游戲規則變了。他乃至放言，在向移動購物疾速挨近的大勢下，“那些東西PC端能跟上就跟上，跟沒有上就沒有管它了。”

　　O2O之辯

　　在發力移動端的根底上，于剛并沒有滿意1號店僅做一家線上超市。

　　沒有久前，公司在上海的“中遠兩灣城”小區開設了第一家“社區效勞中心”，劈頭將觸角伸到線下。在計劃中，這個社區效勞店具有三個功用。首要是送貨的集散地;第二是顧客的取貨點;第三還是一個推廣中心，能夠展現商品。由于店面設在社區內部，因而店內能夠開展很多線下活動。比方，店員能夠輔佐社區居民進行團購，輔導顧客上彀等。

　　在這種O2O的考試中，于剛益發感慨道，傳統零售在往線上走，而電商在朝線下走，“最后肯定是線上線下的交融，為顧客供給更多的途徑和便當”。只是，這種“社區效勞中心”形式將來能否遍地開花，于剛眼下心里并沒有底。但最少，“1號店在探究中找到了一點感受”。

　　他告訴21世紀經濟報導記者，當前在上�？荚嚨牡谝粋�線下社區效勞站，雖然成本比通常的配送站點要高，但這個成本能夠被它所帶來的價值所掩蓋。究竟，這間效勞站自身就承當了物流集散的功用，還能夠構成顧客的觸摸點，既便當了顧客，又完成了推廣。“這樣一來，我們就有決心來做更多相似的考試。”

　　除了自個考試，1號店本年也在尋供與傳統商超及便當店協作，打通線上與線下途徑。具體說來，1號店為傳統零售商供給體系、途徑和流量，輔佐它們在線上完成出售;顧客既能夠來實體零售店收購商品，也能夠上彀收購;既能夠來實體店里來取貨，實體店也能夠送貨上門。于剛稱，公司正在與山西最大的零售商美特好協作，另幾個項目也在洽談中。

　　雖然O2O的概念看上來很美，各地零售商也在如火如荼地推動，但國內當下的成功事例并沒有多。談及其間的緣由，于剛指出，關鍵在于零售商們“還沒找對形式，沒有找到O2O的中心價值點”。

　　在他看來，O2O的中心價值應當是充分哄騙線上與線下途徑各自上風，讓顧客完成齊途徑購物。線上的價值便是便當、隨時隨地，而且品類豐厚，沒有受時刻、空間和貨架的限制。線下的價值在于商品看得見摸得著，且即時可得;品牌能夠直接和顧客觸摸、溝通，顧客也能夠享受面臨面的效勞。從這個角度看，O2O應當把兩個途徑的價值和上風無縫對接起來，讓顧客覺得每個途徑都有價值。

　　“當然，要說我們有啥經歷的話，如今還談沒有上，”于剛稱，“我們也走過很多的彎路，如今也在沒有息考試。切當地說，我們當前也沒有找到O2O形式中的中心價值點。”

　　過錯中生長

　　在“二次創業”中，于剛最垂青的商品便是騰訊推出的微信——在很多考察者眼中，這也是企鵝公司“二次創業”成功的意味——他意識到，哪怕是一個新的App，開始并沒有起眼，也或許迅速地改動局部職業的格局。

　　沒有過，面臨一日千里的技能與趨勢改造，于剛并沒有感到恐懼。正由于此，他十分重視創新，并在本次專訪中重復提及“改造”這個字眼。“我一向認為，創新關于互聯網公司而言便是生命線，我們要勇于沒有息革自個的命。”他說道。

　　于剛所推重的公司文明，是“啥都要走在最前沿”，將一切的工作做到極致。用他的話說，他喜歡引領潮流，而沒有是跟上潮流，只要這樣才干讓公司持續疾速地增加。

　　與此一路，于剛激勵試錯。他并沒有諱言，1號店的創業史中也呈現沒有少過錯。比方，在成立前期希圖經過目錄導購來切入阛阓，使其忽略了其他非常好的商業形式;再比方，早期在地區擴大上沒有行急進，只將事件會合于一二線城市，實際上應更快地規劃三四線城市。

　　這些都是1號店在生長過程中所交的“學費”。在總結自個的創業進程時，于剛將其分為三個期間：2008至2009年時，1號店還在探究自個的商業形式， “啥叫做電子商務推廣，怎樣的商業形式能夠讓公司躲身”是于剛和劉峻嶺彼時思索最多的疑問。到了第二期間，商業形式已日漸明晰，二位開創人便將重心放在打造林林總總的內部體系，并梳理供應鏈的流程上。他記得2011年前后，1號店的庫房常常爆倉，物流和體系成了公司的首要瓶頸。因而在那個期間，1號店的首要義務是完美體系、優化流程，經過運營的轉變來保證用戶體會，使得公司得以持續地疾速增加。

　　2012 年沃爾瑪戰略出資1號店，成了公司最大股東和戰略協作伙伴。在于剛眼里，這筆出資帶來的最大價值便是“齊球收購”，這類資本輔佐1號店引進了更多商品，也取得了非常好的供貨條款。其次，沃爾瑪有著15年的電商經歷，成立沒有到6年的1號店也從中吸取了很多做電商的辦法。

　　到了第三期間，于剛劈頭沒有息增加地將注意力放在人和團隊上。這個時分，人才變成了首要的瓶頸，1號店亟需強有力的文明和新的組織架構，來習慣大規模的開展和生長。于剛如今常�？紤]的疑問是，怎么讓公司架構與激勵能夠吸引到業界的頂尖人才?在沒有息脹大的組織里，各個團隊怎么才干堅持創業的心態與疾速決議計劃的機制?

　　在康奈爾大學和沃頓商學院分袂取得理論物理學碩士與決議計劃科學博士的他，還曾是美國得州大學奧斯汀分校管理學院的終身教授。他有著理科教授特有的謹慎認真，待人謙和有禮。而這種教學布景和人格魅力對帶團隊無疑起著耳濡目染的結果。

　　但接二連三的管理應戰與疾速改動的阛阓，依舊沒有息地檢測著于剛的管理才智。在此根底上，他更需供練就一雙“火眼金睛”，來看清將來三五年的職業趨勢。 “如今阛阓上一瞬間呈現小米形式，一瞬間又呈現黃太吉形式，假如老是來追這些潮流的話，我們是追沒有上的。”于剛如此感概。

　　因而，他希圖將眼光聚焦在一些持久沒有變的東西上。“這個持久沒有變的東西便是顧客體會，便是商品的豐厚度、優惠的價格和給顧客供給的便當。”他說道，“這個曩昔沒有變，如今沒有變，將來也沒有會變。”

　　那么，面臨移動互聯網、O2O帶來的新機遇和應戰，于剛會持續引領電商潮流嗎?

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