湯玉祥：把客車賣到全球第一
引導(dǎo)語：湯玉祥：把客車賣到全球第一，二十多年來，宇通從一家名不見經(jīng)傳的地方修理廠一躍成為全球最大的客車生產(chǎn)基地，其生產(chǎn)的客車每年搭載340億人次，相當于每個中國人每年乘坐25次!下面我們一起來看一下具體內(nèi)容。
A
精耕細作
靠國內(nèi)首款臥鋪車打開市場
宇通的奇跡，始于一種中國特有的國情車——臥鋪車。
上世紀90年代初，湯玉祥是鄭州客車廠(宇通前身，1993年改制)的一名車間主任。由于國家取消統(tǒng)購統(tǒng)銷，鄭州客車廠陷入產(chǎn)品滯銷，最難的時候一度依靠焊接防盜門為生。
當時，不斷涌動的民工潮讓他嗅到了商機，他馬上帶領(lǐng)車間一班人馬，以前瞻性的眼光開發(fā)出國內(nèi)第一款臥鋪車。
經(jīng)常坐車的人都知道，長時間乘車是一種痛苦的體驗，而當時的國產(chǎn)客車不但技術(shù)含量低，舒適性也很差。臥鋪車的出現(xiàn)是一種突破，它將座位換成臥鋪，讓乘客可以舒服地一覺睡到目的地，免去了舟車勞頓的辛苦。因此，一經(jīng)推出就引爆了市場。
憑借這款車，宇通幾乎是在一夜間成為市場明星，1994年全國大中型客車銷量下滑11%，而宇通卻逆勢上漲98%!湯玉祥也順勢成為公司副總經(jīng)理。
臥鋪車的技術(shù)含量并不高，暢銷的關(guān)鍵在于抓住了市場需求。宇通之后，很多企業(yè)也推出了臥鋪車，但唯獨實力一般的宇通獲得了成功。這又是什么原因呢?“我們能夠做好，是因為下的功夫多一些。”湯玉祥解釋說，做企業(yè)就像種地，一點都不能偷懶，要精耕細作。
“我是一個企業(yè)家，有時也被人稱作‘商人’，所以我會選擇最恰當?shù)臅r機做最恰當?shù)氖隆?rdquo;湯玉祥用一句話總結(jié)了自己對市場的理解。
臥鋪車的成功就贏在前瞻性的思維上。那之后，宇通又根據(jù)市場需要，率先推出新能源客車、新一代校車，都獲得了巨大的成功。精耕細作也是宇通成功的關(guān)鍵。二十多年來，宇通一直致力于造好車，把該做的事情都做好，結(jié)果“一不小心”成了全球第一。
B
舍得投入
率先走出國門用技術(shù)換市場
與家用車相比，客車曾被人說成是高技術(shù)產(chǎn)業(yè)(汽車行業(yè))中的低技術(shù)行業(yè)。因為歷史上，這個行業(yè)雖然有上百家企業(yè)，但大多不具備自主研發(fā)能力，充其量就是一個大的組裝廠，用的是卡車的底盤。但湯玉祥認為，只有技術(shù)領(lǐng)先才能成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。
為此，宇通每年將4%的銷售收入、數(shù)億元用于研發(fā)，先后建起行業(yè)內(nèi)首家博士后工作站、首家國家級技術(shù)中心、全球領(lǐng)先的整車電泳生產(chǎn)線。“在自主研發(fā)上，我不怕投入，要做中國客車第一，你得有真功夫。”湯玉祥說。
因為舍得投入，宇通擁有行業(yè)內(nèi)最強的研發(fā)實力和規(guī)模龐大的科研隊伍。1993年，宇通只有18名技術(shù)人員，如今這一數(shù)字超過2500人。
強大的研發(fā)實力和龐大的科研隊伍為宇通不斷取得技術(shù)突破奠定了基礎(chǔ)。以節(jié)能技術(shù)為例，宇通客車通過發(fā)動機熱管理系統(tǒng)、安節(jié)通智能運營系統(tǒng)等技術(shù)，一舉將12米大客車百公里油耗做到20升以下，在國內(nèi)處于領(lǐng)先水平。
電泳技術(shù)是宇通的另一大絕活。普通噴涂工藝，耐鹽霧時間僅為240小時，宇通的整車電泳工藝可將這一時間延長至1000小時，大大提高了車輛的防腐防銹能力。該技術(shù)在征戰(zhàn)高溫濕熱的古巴、委內(nèi)瑞拉市場時，發(fā)揮了重要作用。
因為宇通的存在，客車行業(yè)成為中國汽車工業(yè)的一道亮麗風(fēng)景線。當大多數(shù)乘用車企業(yè)還在用市場換技術(shù)時，宇通已經(jīng)走出國門，用技術(shù)換市場。
C
拜師學(xué)藝
向西方企業(yè)學(xué)管理忙中得閑
在客車界，宇通的管理水平堪稱一流，這與湯玉祥多年來推動管理轉(zhuǎn)型密不可分。
湯玉祥對管理的重視，始于1998年。那一年，宇通在鄭州建成全亞洲最大的客車生產(chǎn)基地，規(guī)模比以前翻了好幾倍。看著一望無際的新廠區(qū)，他的臉上卻寫滿了愁容。“1998年前，宇通靠人治，我一管到底，有制度沒流程。企業(yè)規(guī)模擴大后，事情管不過來了。”湯玉祥回憶說。湯玉祥馬上意識到，管理出了問題。那之后，他花了一年時間，詳細了解國內(nèi)外各種先進的管理模式，最終決定向西方拜師學(xué)藝。
2002年，宇通在行業(yè)內(nèi)率先引進ERP系統(tǒng)，該項目由普華永道負責，全球排名第一的SAP公司提供系統(tǒng)，項目耗資數(shù)千萬元，僅用一年多就投入使用。ERP實施三年，宇通80%的關(guān)鍵配件和所有的`消耗配件都做到了零庫存，極大地提高了客戶響應(yīng)速度和資金周轉(zhuǎn)效率。
持續(xù)多年的管理轉(zhuǎn)型，讓宇通逐漸拉開與競爭對手的距離。2008年，由于市場銷售火爆，很多同行都因為發(fā)動機斷貨而痛失訂單，唯獨宇通絲毫不受影響。
如今，宇通每年數(shù)百億的資金進出，基本上不用他簽字，凡是方法、標準、預(yù)算內(nèi)的事，他基本上不管。只有碰到特例，才插手干預(yù)。從繁雜事務(wù)中解脫出來的湯玉祥，也因此有了更多自己的時間。
2010年，湯玉祥借出差的機會，到上海世博園玩，一逛就是三天。很多人好奇：“宇通的掌門人真的這么‘閑’?”湯玉祥笑稱：“現(xiàn)在比以前好一些，但還沒有閑下來。”
D
服務(wù)到家
成為中國在南美的一張名片
2003年，宇通在國內(nèi)做到行業(yè)老大后，開始將目光轉(zhuǎn)向海外。
南美是湯玉祥關(guān)注的重點。此前，曾有國內(nèi)企業(yè)征戰(zhàn)過那里，但由于質(zhì)量原因，再加上維修和保養(yǎng)等配套跟不上，不得不鎩羽而歸，給當?shù)亓粝虏缓玫挠∠蟆裣闆Q定改變這種局面，“宇通客車在海外市場要做的事情，就是要把中國客車的口碑先做起來，要讓中國品牌在世界上有尊嚴。”他說。
為了捋順市場，湯玉祥連續(xù)三年親赴古巴，與當?shù)劁N售一起做調(diào)研。有下屬認為宇通只要賣車就行，湯玉祥的回答是：“我不允許!”服務(wù)能到達的地方才去賣車，這已經(jīng)成為宇通的市場準則。
古巴是個缺錢的國家，湯玉祥專門為此定下一個規(guī)則：允許他們賒銷，沒有上限。2008年金融危機時，很多外國企業(yè)都撤走了，宇通卻堅持留下來。不但留下來，還給對方提供了500萬美元的配件。有了這層關(guān)系后，宇通在古巴更是順風(fēng)順水，到2016年累計銷售客車5827輛，市場占有率超過90%，以至于在古巴大街上，跑的客車幾乎全是宇通牌。
通過一系列分內(nèi)和分外的努力，宇通在南美市場贏得了美譽，并成為中國在當?shù)氐囊粡埫�，連古巴交通部副部長都贊嘆：“宇通是古巴公路的王者。”
E
不做飛豬
推崇扎扎實實做好口碑
湯玉祥是一個有大格局的人，早在很多年前，他就意識到，宇通要做強做大，就必須走出國門，在國際市場上占據(jù)一定地位。
與此同時，他又是一個能低下頭，喜歡踏實做事的人。
對于近年來風(fēng)行一時的飛豬理論，湯玉祥表示：“風(fēng)一停下來，飛豬就要掉下來。我們不做飛豬，我們要把眼下的‘家庭作業(yè)’做好。”
在南美耕耘十幾年，宇通收獲一個古巴模式，其核心就是扎扎實實做口碑。
歐洲是全球最高端，也是最成熟的市場。湯玉祥想把這一模式復(fù)制過去并不容易，因此他比任何時候都多了幾分耐心。
宇通在進入歐洲時，花了數(shù)年時間建立起一支200多人的團隊，他們負責為歐洲開發(fā)最適合的產(chǎn)品，并通過大量的市場調(diào)研，做好進入前的準備。
對于湯玉祥來說，這是一場只許勝不許敗的戰(zhàn)役。他采取的是一種穩(wěn)扎穩(wěn)打的策略。“我們要的并不是一時一事，一時一地。我們需要扎扎實實做好工作，它需要到什么程度我們就做到什么程度。”湯玉祥說：“更重要的一點是，宇通對歐洲市場銷量、利潤不設(shè)預(yù)期，慢慢完善，慢慢來。”
對于宇通業(yè)績連年攀升、在海外成為中國名片等贊譽和褒獎，湯玉祥總是一笑而過。湯玉祥對全球銷量第一的頭銜也不感冒，在他看來，宇通在發(fā)動機、變速箱、車橋等核心技術(shù)上，與西方企業(yè)仍有較大差距。與這些虛的名頭相比，他更關(guān)心的是“讓宇通持續(xù)健康地發(fā)展下去，讓兩萬多員工有飯吃，把日子過好”。
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