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亞馬遜貝索斯的名人創(chuàng)業(yè)故事
不是努力了就有機會，方向錯了，再怎么努力也只能是徒勞，這就像是我們在打牌的時候，摸到一副臭牌，就不要在希望這一盤是贏家，只有傻子才在手氣不好的時候，對自己手上的一把臭牌說，咱們只要努力就一定會勝利。
亞馬遜(AMZN)公司作為一家商店，與沃爾瑪競爭;作為一家設(shè)備生產(chǎn)商，與蘋果公司對抗;作為一家數(shù)據(jù)服務(wù)提供商，則與IBM比拼。今年，亞馬遜公司營收將達750億美元�！杜聿┥虡I(yè)周刊》記者布萊德·斯通(BradStone)為完成其新書《亞馬遜帝國：杰夫· 貝索斯與亞馬遜時代》，采訪了數(shù)百名亞馬遜現(xiàn)雇員和前雇員，還有該公司創(chuàng)始人杰夫·貝索斯(JeffBezos)的家人及朋友。在這個過程中，他發(fā)現(xiàn)了亞馬遜如何成為“萬有商店”的辛酸故事。本文為該書節(jié)選。
客戶說的每一件事都很重要
在亞馬遜(Amazon.com)，有一種類型的電子郵件經(jīng)常引起員工恐慌。郵件通常來自某位向公司創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官投訴的惱火顧客。杰夫·貝索斯有一個公開的電子郵件地址jeff@amazon.com。他不僅會閱讀眾多顧客投訴，還將這些郵件轉(zhuǎn)發(fā)給相關(guān)的亞馬遜員工，只加上一個英文字符：一個問號。
一旦接到貝索斯帶著問號的電子郵件，亞馬遜員工的反應(yīng)就像發(fā)現(xiàn)了定時炸彈。他們通常只有幾個小時的時間來解決這位首席執(zhí)行官標出的事項，并針對事件原因準備好周全的解釋，他們的回答將會由一連串管理人員審閱，然后才呈交貝索斯本人。這種“升級郵件”是貝索斯確保客戶聲音總能被公司聽到的獨有方式。讓人難忘的一次“升級郵件”事件發(fā)生在2010年底。貝索斯得知，瀏覽過亞馬遜網(wǎng)站“生殖健康類”欄目中潤滑劑產(chǎn)品的客戶會收到推銷各種凝膠及其他性愛輔助產(chǎn)品的定制化電子郵件。電子郵件營銷團隊收到貝索斯發(fā)來的問號后，知道這個話題很微妙，緊張地準備做出解釋。亞馬遜的直接營銷工具采取的是分散式管理，品類經(jīng)理可以針對曾瀏覽特定產(chǎn)品類別但并未購買的顧客進行郵件推銷。這樣的活動做法往往會奏效;它們?yōu)閬嗰R遜帶來了上億美元的銷售額。不過在這個潤滑劑營銷郵件問題上，一位低階產(chǎn)品經(jīng)理越過了適當?shù)慕缦�。但營銷團隊沒能得到發(fā)出解釋郵件的機會。貝索斯要求親自會面。
在美國西雅圖的亞馬遜總部，負責北美零售業(yè)務(wù)的高級副總裁杰夫·威爾克、負責消費品業(yè)務(wù)的副總裁道格·赫靈頓和主管全球營銷的副總裁史蒂夫·舒爾在會議室里等著，直到貝索斯輕快地走了進來。他以慣常的“大家好”作為會議的開場白，然后就說：“那么，史蒂夫·舒爾發(fā)送了有關(guān)潤滑劑的郵件。”貝索斯生氣的時候喜歡說“等我五分鐘”，然后就是他的熱帶風暴式情緒發(fā)泄。但這次不一樣。他一直站著。他的眼睛緊盯著舒爾，后者的部門負責電子郵件營銷。“我希望你關(guān)閉這個渠道，”他說，“一封該死的郵件都用不著發(fā)，我們也能打造一家1000億美元的公司。”
接下來是一場激烈的爭吵。亞馬遜的公司文化素以當面爭執(zhí)而聞名，這正是從貝索斯開始的。貝索斯認為，當各種觀點和看法互相碰撞時，真理自然會浮現(xiàn)出來。威爾克和他的同事認為，潤滑劑在超市和雜貨店都能買到，沒什么讓人尷尬的。他們還指出，亞馬遜通過這類電子郵件實現(xiàn)了可觀的銷售額。貝索斯毫不在意;無論多少收入都不值得以損害客戶的信任為代價。“這里誰能站出來關(guān)閉這個渠道?”他厲聲問道。
最終他們妥協(xié)了。某些類別產(chǎn)品，比如衛(wèi)生和個人護理的電子郵件營銷將終止。公司還決定打造一個集中式的過濾工具，確保品類經(jīng)理不能再就敏感產(chǎn)品展開營銷，這樣一來，營銷的適當性問題就不再取決于個人品味。亞馬遜員工的每日生活都伴隨著這樣的應(yīng)急演習。“為什么整個團隊都得突然停止手頭一切工作，只為了應(yīng)對一個問號郵件?”一名員工曾經(jīng)在公司的半年度大會上提出這個問題。那次大會在西雅圖有1.7萬多個座位的KeyArena籃球館舉行。“客戶說的每一件事都很重要，”威爾克回答，“我們對每件事情都要調(diào)查，因為它們告訴了我們流程上的某些東西。這是客戶為我們做的審計。我們將客戶當成寶貴的消息來源。”
這是亞馬遜內(nèi)部日常生活中的矛盾之一：這個公司幾乎所有的重大決定都依賴于標準，比如是否推出或取消一些功能，或者一個新流程是否能消除所在運營中心效率低下的情況。但這些客戶報告的隨機事件(與那些客觀、確鑿的數(shù)據(jù)完全相反)也能改變亞馬遜的路線。
從書商到“萬有商店”
人們很容易忘記，直到不久前，大家還主要將亞馬遜看作一家網(wǎng)絡(luò)書商。如今在亞馬遜即將迎來成立20周年紀念日之際，它已經(jīng)成了“萬有商店”，年度營收約750億美元，市值1400億美元，且增長前景幾乎沒有任何限制。僅僅在過去幾個月中，亞馬遜就在印度推出了一個電子商務(wù)網(wǎng)站，新開了一個網(wǎng)站，銷售高端藝術(shù)品，推出新款Kindle電子閱讀器和3款平板電腦，還制訂了推出電視機頂盒的規(guī)劃，并為十多部電視劇的試映提供資金。亞馬遜的電子商務(wù)網(wǎng)站上有無數(shù)小型零售商店面;其網(wǎng)絡(luò)服務(wù)部門為成千上萬的科技公司、大學和政府機構(gòu)維護計算機基礎(chǔ)設(shè)施。
49歲的貝索斯對科技的變革力量有著無盡的信念。他不斷將公司亞利潤進行再投資，用于提升現(xiàn)有業(yè)務(wù)以及開發(fā)新業(yè)務(wù)，這些舉動經(jīng)常讓股東驚慌失措。他今年8月個人出資收購《華盛頓郵報》，聲稱自己的樂觀、創(chuàng)新和長遠規(guī)劃將重振這家報紙，此舉出乎全世界的意料。他每周有一天兼職掌管自己的私人太空公司藍色起源(BlueOrigin)，這家公司正試圖降低太空旅行的成本。
亞馬遜有一些知名的怪癖——辦公桌是用門板改造的;會議開始時，房間里的所有人都一言不發(fā)地坐著，看一份6頁的陳述文件。在這里工作的要求之高是出了名的。然而關(guān)于這個公司如何運轉(zhuǎn)，貝索斯本人是什么樣子的信息，很難為外人所知。
貝索斯很少在大會上講話，接受采訪也只是為了宣傳新產(chǎn)品，比如最新的KindleFire。他拒絕就這種說法進行評論，說現(xiàn)在就反思亞馬遜的歷史還為時過早，不過他批準了很多對其朋友、家人和亞馬遜高層管理人員的采訪。早期曾支持亞馬遜并擔任董事會成員十余年的風險資本家約翰·多爾將亞馬遜在公關(guān)方面采取的“柏林墻”策略，描述成“貝索斯溝通理論”。這其實是一種訓練有素的編輯形式。貝索斯拿著紅筆刪改新聞稿、產(chǎn)品說明、演講稿和致股東信，劃去任何不能傳遞簡單信息的內(nèi)容：你不會找到任何比亞馬遜更便宜、更友好的地方去買你所需的一切。
貝索斯讓人感覺不設(shè)防的一個地方是他的大笑——脖子后仰，發(fā)出富有感染力的歡樂宏亮的笑聲。他經(jīng)常大笑，即使其他人都不覺得有什么可笑的地方。這笑聲會讓人嚇一跳。“你絕不會誤解其中的含義，”亞馬遜前首席信息官里克·達爾澤爾(RickZalzell)說，“他是在降低你的怒火或疑慮，他是在折磨你。”達爾澤爾說，貝索斯經(jīng)常在其他人無法理解到他的高標準內(nèi)容時，以笑聲為武器。
貝索斯、喬布斯，他們有相似的瘋狂
科技行業(yè)大佬身上從來就不缺乏情緒爆發(fā)的時刻。史蒂夫·喬布斯對待蘋果公司下屬反復(fù)無常的態(tài)度與其對客戶的清晰見解一樣出名。他會在電梯里開除員工，朝表現(xiàn)不佳的管理人員大喊大叫。比爾·蓋茨也曾在微軟上演經(jīng)典式發(fā)脾氣劇幕;接替蓋茨的史蒂夫·鮑爾默有摔椅子的愛好。英特爾前CEO安迪·格羅夫極其嚴厲、令人生畏，下屬曾經(jīng)在績效評估時暈了過去。
貝索斯也完全符合這種情形。他的沖勁和大膽經(jīng)常會掩蓋領(lǐng)導理念的其他素質(zhì)，比如建立公司共識、促進公司行為禮儀。雖然他在公共場合可以很有魅力、極具幽默感，但私底下他爆發(fā)的狀態(tài)讓一些下屬說他是瘋子。如果一位同事未能滿足貝索斯嚴苛的要求，就會觸發(fā)他的瘋狂模式。要是一名雇員在最緊要的關(guān)頭沒有給出適當?shù)拇鸢富蛟噲D糊弄過關(guān)，或者搶別人的功勞，以及表現(xiàn)出內(nèi)部爭斗的苗頭、顯得不可靠或意志薄弱——貝索斯前額就會爆出青筋，口不擇言。在這種時候，他會極盡夸張與嚴苛。多年來，他發(fā)出過不少令人心驚膽寒的斥責。以下是他最具殺傷力的一些言論，由亞馬遜老員工收集并轉(zhuǎn)發(fā)：
“你是懶還是無能?”
“對不起，今天我吃腦殘片了嗎?”
“我是不是得下去拿個證明我才是這家公司CEO的證書，才能讓你不要繼續(xù)在這個問題上挑戰(zhàn)我?”
“你是想把跟你毫無關(guān)系的功勞據(jù)為己有嗎?”
“要是我再聽到那個想法，就真得自殺了。”
“我們得在這個問題上用點人類智能。”
[看了一份開會備忘之后]“這份文件明顯是由充當后備的B組寫的。誰能給我一份A組寫的文件?我不想在B組的文件上浪費時間。”
[在一名工程師演示之后]“你為什么要浪費我的生命?”
一些亞馬遜員工提出了他們的理論，認為貝索斯與喬布斯、蓋茨和甲骨文聯(lián)合創(chuàng)始人拉里·埃利森一樣，缺乏同情心。因此，他將員工作為可消耗的資源對待，從不考慮他們的貢獻。而這一點又讓他能夠冷漠地分配資本和人力，作出超級理性的商業(yè)決策，而其他的管理者或許會在考慮時摻雜情緒和人際關(guān)系的因素。他們還承認，貝索斯主要關(guān)注的是提升公司的業(yè)績及客戶服務(wù)，人事問題是第二位的。“他并不是以折磨人為樂，”在亞馬遜任職十幾年的管理人員吉姆·拉其米勒說，“他不是那種人。杰夫不能容忍愚蠢，即使是偶然的愚蠢。”
令員工既驚異又惱火的是，貝索斯的批評幾乎總是切中要害。布魯斯·瓊斯(BruceJones)曾任亞馬遜副總裁，負責供應(yīng)鏈團隊，他說自己曾領(lǐng)導由5位工程師組成的團隊，要想辦法提高運營中心工人的行動效率。這個團隊為此花了9個月時間，然后將他們的成果交給了貝索斯。“我們的文件做得很漂亮，每個人都準備好了。”瓊斯說。貝索斯看了文件說：“你們?nèi)e了。”然后站起來開始在白板上大書特書。
“他在控制理論和運營系統(tǒng)方面沒有一點背景，”瓊斯說，“他在分銷中心方面只有過很少的經(jīng)驗，從未長時間親臨現(xiàn)場。”但貝索斯在白板上一一列出他的理由，而且“他寫下的所有糟糕的地方都是真實無誤的”。瓊斯說，“要是我們能證明他錯了還好受點兒，但我們證明不了。那是與杰夫交流時通常會發(fā)生的情形。他有這種難以置信的能力，對于與他毫無關(guān)系的事情理解力極強，而且他會絕對無情地表達這一點。”
瓊斯還舉了另一個例子。2002年，亞馬遜改變了盤點存貨的方式，從后進先出方式改為先進先出方式。這一變化讓亞馬遜可以更好地區(qū)分自己的存貨與合作伙伴，如玩具反斗城(Toys“R”Us)和塔吉特百貨公司(Target)等所有并存放在運營中心的存貨。瓊斯的供應(yīng)鏈團隊負責這個復(fù)雜的任務(wù)，由于系統(tǒng)軟件存在漏洞，因此，有幾天非常艱難，其間亞馬遜的系統(tǒng)無法確認任何營收。第三天，瓊斯正在匯報這一轉(zhuǎn)換期的最新情況時，貝索斯大發(fā)雷霆。“他說我是 ‘不折不扣的白癡’，還說他不知道自己為什么在公司里雇用像我這種白癡，并且說‘我需要你清理你自己的部門’，”瓊斯回憶道，“他絲毫不留情面。我差點就辭職了。我是他的一項沒有發(fā)揮作用的資源。1小時后，他又成了平時那個熟悉的家伙，要不是這樣，情形可能就不一樣了。我從未見過像他這樣善變的人。”
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