58合并趕集：整合尚需時日

58合并趕集：整合尚需時日

　　58真的要趕集了!

　　這個直到今天上午還被人當做玩笑的事情，此刻就真的發生了。今日下午，58同城宣布戰略入股趕集網，并持有趕集網43.2%的股份。與此同時，騰訊也宣布再次對58同城投資4億美元。這是繼去年6月騰訊7.36億美元重金砸向58之后的又一次下注。

　　至此，持續多年的分類信息市場爭奪戰將告一段落，不過合并是否意味著大團圓?或許只是另一段恩怨情仇的開始。而騰訊的再次下注也再次使得強者更強。雙喜臨門的58同城如何下好這盤棋?

　　為啥合并?

　　在分類信息領域，58同城和趕集網可謂一對“宿敵”。一度為市場份額等問題拼的你死我活。然而，不是冤家不聚頭，正是這對昔日的對手，如今卻走到了一起，雙方簽署合并協議，雙方以現金加股票的方式進行合并。

　　昔日的死敵卻以迅雷不及掩耳之勢抱團，留給人們的除了驚異，更多的是疑問。歷來堅持趕集獨立上市的楊浩涌為何會做此選擇?一直以來“不懼對手不懼挑戰”的姚勁波為何會再度將橄欖枝拋向趕集?

　　資本推動

　　趕集網宣布的最近一輪融資是去年8月，來自老虎基金和凱雷資本的2億美元。根據清科私募通數據顯示，此前趕集網還獲得過5輪融資，分別為2009年6月1日，藍馳創投A輪600萬美元投資;2010年5月31日，藍馳創投和諾基亞成長伙伴基金 B輪2000萬美元投資;2011年5月6日，紅杉資本和今日資本C輪7000萬美元投資;2012年1月1日，麥格理和安省教師退休金計劃E輪4500萬美元投資;2012年4月1日，中信產業基金D輪4500萬美元的投資。6輪融資總金額近4億美元。

　　而58同城也同樣獲得6輪投資，總金額近1.5億美元投資，分別為2005年1月1日蔡文勝的天使投資;2006年2月1日，賽富投資基金 480萬美元A輪投資;2008年6月1日，賽富投資基金4000萬美元的B輪投資;2010年5月5日，賽富投資基金和DCM1500萬美元C輪投資;2010年12月9日，華平和DCM的4000萬D輪投資以及2011年8月4日華平4200萬美元E輪投資。

　　事實上，去年早些時候包括老虎基金在內的投資機構就曾多次撮合58同城和趕集網合并，58同城一度向趕集提出比例為3：7，4：6的換股的并購方案，甚至還提出過5:5，不過楊浩涌始終沒有伸手去接住這橄欖枝，他始終堅持趕集要獨立上市。

　　不過，一面是一再延遲的上市計劃，一面是即將“燒”盡的融資，投資人透露趕集網又在尋找新的接盤人，而此時又有基金已主動退出趕集投資行列，一面是四處尋求投資的楊浩涌，一面是手握橄欖枝的58同城，此時選擇合并也就自然在情理之中。

　　業務導向：資源互補，消除競爭

　　首先，資源互補，市場格局形成。

　　在分類信息市場，58和趕集共同占據著絕對的市場份額。根據第三方數據顯示，2014年，平臺類移動生活APP累計用戶市場份額，58同城占比 40.6%排名第一，趕集生活以33.4%的市場份額排名第二，百姓網以16.3%市場份額排名第三。58同城與趕集市場份額之和高達74%。

　　不過，二者經過多年發展，如房產、招聘等一些業務仍存在高度重合，雖然二者也都逐漸從傳統的分類信息市場向O2O轉型，但一邊要顧及傳統業務與對方的競爭，一方面還要傾斜精力去開拓新的領域，這都需要足夠的人力和資金支持，哪一方面稍不留神，都產生與對手形成此消彼長的結果。

　　另外，58接受了騰訊的投資后，有騰訊體系供給的流量優勢，同時無論是在強化分類信息領域的地位上還是在全國范圍內品牌傳播上也都具備一定優勢。而趕集網雖然通過媒體釋放對自己影響不大，但是其流量購買還偏向于傳統的搜索廣告和網址導航，自身沒有很大的突破空間。因而合并后，資源互補或為二者帶來利好。

　　因而，二者若繼續無休止的單打獨斗且分出伯仲，短期內并非容易之事，只會造成更多的資源浪費，加之二者都希望能夠改變現有格局，合并則不失為一種好的路徑。通稿合并，一方面二者各自優質資源重新整合、優化，積累更大體量的用戶資源，另一方面雙方用戶共享，強強聯合，競爭力將得到極大提升，從而想成分類信息市場馬太效應，隨之而來的市場格局也就自然形成。

　　其次，消除惡意競爭，盈利增加。

　　眼下，國內分類信息市場數的上的只剩58、趕集以及百姓三家。之前的競爭中不排除出現過惡意競爭的行為，整個收益和毛利率都受到影響。截止去年 12月，趕集網已經進行了5輪總額4億美元的融資，近兩年來二者在市場投放方面都下過重金，據一位投資者稱，兩家公司每年的營銷成本各自約為2.5億美元，而投資方也在試圖找到節約成本，提高營收的通道，因而合并為上策。

　　二者合并有利于降低成本，提升市場議價權。原本在市場廣告投放等一些不必要的成本就可以節省下來，而后通過資源共享，也能大幅節省其他開支，因而對二者而言在未來市場就將占絕對話語權。

　　另外，當前58同城的規模相當于趕集網的2倍。去年，騰訊購入58同城20%的股權。上個月，58同城以2.67億美元的現金和股票收購了安居客，合并后二者體量可輕松壟斷國內分類信息，市場和雙方盈利也會隨之增加，并影響行業規則的制定，而排名第三的百姓網也無可能撬動行業格局，轉向深耕細分市場或為明智之舉。最重要的是避免資源浪費。

　　不過，對此百姓網CEO王建碩也表示：1.老大老二合并需要長時間的整合期，但未來還有不確定性，市場可能還有新的玩家進來;2.百姓網的基因是做C2C，因而會堅持做中國最大的C2C信息平臺不會變;3.我們剛完成D輪融資，加上百姓網的營收足夠讓我們繼續堅持C的初心。

　　再次，集中雙方精力和優質資源拓展新業務，有利用整個行業健康發展。

　　目前，無論58同城還是趕集網，都在大力布局O2O業務，如58到家、新車業務、趕集好車等，事實上二者花費在新業務上的精力和資金不亞于傳統業務，而垂直O2O領域的創業者、跟進者也日益增長，與58和趕集一同爭奪O2O用戶。

　　合并后，二者舍棄重復領域的業務，集中人力、財力等資源深耕O2O領域，從而對于整個上下游的把控力加大。同時，也能消除競爭，降低內耗，使得整個業務乃至公司沿著一個健康和可持續的方向發展，更進一步將有助于整個行業生態健康起來。

　　基于以上幾點，即使還會有新的玩家進入，即使分類信息市場足夠大，但用戶最終還是只會選擇NO.1。而目前而言58和趕集在業務策略和打法上與百姓網有著本質的差異，很多領域并不存在正面的競爭。因而58和趕集合并后就等同于消除了現階段的正面競爭，同時能為整個分類信息行業、O2O生活服務領域帶來利好，二者也將聯合坐好該領域頭把交椅。不過，這也意味著新一輪的整合即將來臨。

　　回避不了的“前車之鑒”

　　無論合并抑或收購，在企業的并購案中，必有一方占據主導，至于越來越多的企業并購對外宣傳統一用“合并”一詞，除了考慮到被收購方的面子問題外 (實際上很多案例中，使用“合并”一詞也是談判的條款之一)，更多是為收購后的整合鋪路——“收購”就意味著，主導方掌握著生殺大權，被收購方(尤其是員工)任人宰割;而合并，則是整合團隊、業務，做到強強聯合。

　　58同城和趕集網的“合并”，大概也是如此。近年來的并購案，除了嫁入BAT豪門、獨立運營的公司外，體量在一個等級上、甚至互為多年的死對頭的案例，最著名的是2012年的優酷土豆并購案;以及2013年的愛奇藝PPS并購案。雖然所屬行業不同，58趕集，與這兩起并購案，尤其與優酷土豆并購案，有諸多相同點：分別是行業第一和第二、業務重合、明爭暗斗多年。從前輩們的經歷來看，58趕集的“合并”，只是萬里長征的第一步，雖然成功“整合”、穩固行業地位幾乎沒有懸念，但路途中的雪山草地依然需要跨越，非戰斗減員也必定會發生。

　　業務：趕集對58“沒意義”

　　2014年7月，姚勁波曾對外表示“我們不會收購一個沒有意義的公司。趕集網的用戶是我們的子集，商戶也是我們的子集，產品也是COPY我們的。”當然，互聯網和商業市場都在不斷的變化中，也許10個月之后，趕集對58已經有了意義，但趕集的傳統業務，依舊和58有著高度的重合，合并后，用戶將面臨二選一的問題——正如優酷土豆合并之后，由于內容和品牌的高度重合，大量用戶舍棄土豆，造成土豆網的用戶急速流失;加上兩家競爭多年的公司在品牌文化上的差異，合并后的總用戶低于合并前，土豆的部分老用戶流向了愛奇藝、搜狐視頻等其他網站，并不能完全被優酷收入囊中。

　　實際上，直到合并消息已經半公開的現在，58和趕集在業務上的廝殺還在繼續：58收購安居客之后，趕集也在近期宣布了和房多多的合作，意在在房屋租售業務上，繼續與58抗衡。

　　員工：不裁員不是成功的“合并”

　　在并購案宣布的官方聲明中，“不裁員”也幾乎成了標配的承諾，但實際上類似的并購，幾乎都不能真正履行這個諾言，人事方面的動蕩必然會出現。

　　并購主導方管理層所需要的“成功整合”，與“不裁員”的承諾，是一個不可調和的矛盾。即使是兩家業務互補型的公司，在業務部門上也會產生大量重合，如愛奇藝和PPS，在版權采購、市場推廣和銷售部門，也會存在高度重合;如果趕集不保持獨立運營的話，財務、法務和人力、行政等部門也將完全重合。在此前的并購案中，收購方高管面對“如何安置重合部門員工”的問題上，回答也大致是新業務消化、調崗分流以及傳統業務補強三個渠道。

　　但是，人力資源是一門與自然人打交道的微妙文化;企業文化，尤其是曾經是死對頭的兩家企業文化的碰撞、公司規章制度，以及高層的管理風格，都會成為被收購方員工離職的導火索。此外，由于績效考核的規則差異、收購主導方的“主場思維”，導致被收購方的團隊和員工喪失話語權、被動接受“調崗”、“新業務開發”等工作調整，進而主動離職，也是不可避免的——不過從雙方整合的角度看，不適應新環境和新變化的員工離職，對業務整合倒是利好消息。

　　對于“不裁員”的承諾不能過于較真，這更多是安撫雙方(尤其是被收購方)員工的手段，避免合并期間的失控的團隊動蕩。所謂“不裁員”，更準確的說法應該是“不主動暴力裁員”，而通過主動離職補償優化新團隊構成則是正常之舉。

　　合并需要時間，但整體向好。

　　對于收購方58來說，利益最大化的結果是趕集用戶平滑遷移到58平臺;趕集定位于細分市場，或者是新業務先鋒，與58業務形成互補和協同，同時狙擊行業其他對手——但這個任務不容易完成，即使是已經合并3年多的優酷土豆，也只是部分完成了任務，而且合并戰略從雙方完全合并，妥協成土豆網獨立運營;也付出了土豆網高管和員工流失殆盡、土豆網從行業第二跌落到第二集團且錯過移動互聯網的代價。和優酷土豆一樣，58趕集最大的難題是重合業務的整合，以及企業文化的碰撞——好消息是，58和趕集的企業性格，并不像當初“銀行家和藝術家”那么沖突嚴重。

　　對于58的這次并購來說，最大的好處是：直接奠定了不可撼動的行業格局，如同在社交市場的騰訊一樣，58在分類信息市場已經沒有能夠掰掰手腕的對手，即使整合失敗，消滅了勢力最大的對手，58也能騰出手來，專心開發O2O生活服務市場。

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