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天圖資本馮衛(wèi)東：如何用品牌戰(zhàn)略來左右消費者的選擇
企業(yè)通常會擁有多種信任狀，但使用信任狀有一條基本原則，就是主要使用效力最高的一種而不要羅列出所有信任狀。
如何用品牌戰(zhàn)略來左右消費者的選擇?這是捕Sir最近在思考的一個問題，在尋找答案的過程中，發(fā)現(xiàn)了馮衛(wèi)東先生所給出的答案，讀完后深受啟發(fā)。
這一期，捕Sir就與你分享馮衛(wèi)東先生的這篇思考。作為天圖資本的首席投資官，馮衛(wèi)東先生參與了天圖所有項目的投資決策，其中不乏周黑鴨、百果園、蘑菇街、小紅書、德州扒雞這樣的著名品牌。他的研究心得，值得你花時間閱讀。
消費品的定義
我們做消費品投資，其實做的是和別人不一樣的。
關(guān)鍵在于我們對消費品的認(rèn)識和別人不一樣。當(dāng)然剛開始的時候也是和別人差不多的，我們也認(rèn)為農(nóng)產(chǎn)品、電話機都是消費品，但是后來發(fā)現(xiàn)有些消費品根本不具備消費品的特征，周期性非常明顯。
大家都說消費品是抗周期的，后來發(fā)現(xiàn)并不是這樣。那我們?nèi)绾味x消費品?那就是必須用自主品牌來左右消費者選擇的產(chǎn)品和服務(wù)。這個定義其實是非常關(guān)鍵的，都是交過學(xué)費和慘痛教訓(xùn)悟出來的。
通常投資機構(gòu)都不愿意細(xì)說自己的教訓(xùn)，這次我來坦誠地分享一個。我們早年投過廈門一家企業(yè)，它生產(chǎn)的是無線固話。因為中移動要通過這個不用接線的、基于移動網(wǎng)絡(luò)的固話和中國電信競爭，所以這個企業(yè)成長很快，3年時間利潤就做到了7千多萬。
當(dāng)時是雷曼兄弟和我們搶這個項目，雷曼兄弟一方把合同都簽了，但是企業(yè)覺得跨國公司雷曼的決策效率太慢，就選擇了我們。當(dāng)時我們還竊喜，以為國際大行看上的項目一定是錯不了的，于是我們就投了一個多億。
接下來就開始走厄運了，遇到金融危機，雷曼破產(chǎn)，A股IPO停止，企業(yè)耐不住，跑去臺灣上市。開始臺交所很歡迎，然后又遇到兩岸關(guān)系波折而停止。最慘的是遇到中移動人事地震，已經(jīng)中標(biāo)備貨的訂單遲遲不能執(zhí)行。最后存貨貶值，貸款逾期，企業(yè)破產(chǎn)重組，我們損失很大。
不過運氣不好并非根本原因，真正原因是企業(yè)生產(chǎn)的無線固話并不是消費品，它其實是為中移動代工的，企業(yè)的品牌根本左右不了消費者的選擇。
中移動給顧客什么產(chǎn)品顧客就用什么產(chǎn)品，企業(yè)只是將自己的產(chǎn)能競標(biāo)銷售了出去，哪有招標(biāo)式的消費品?另外，我們也不懂技術(shù)，因此當(dāng)我們?nèi)ヅ袛嗉夹g(shù)方向的時候就容易犯錯誤，整個固定電話品類都面臨危機，移動固話又怎么能逃得掉?
所以現(xiàn)在我們強調(diào)要去投品牌驅(qū)動，而不是技術(shù)驅(qū)動的項目。這個案例讓我們重新定義了什么是消費品，也教會了我們不要去盲目迷信國際大行，必須要有自己獨立的判斷。
定位理論的三個發(fā)現(xiàn)
我們專注消費品后，越來越發(fā)現(xiàn)消費品投資的核心是品牌。很多人認(rèn)為消費品是個紅海，沒有什么門檻。但其實并不是，每個消費品牌領(lǐng)域數(shù)一數(shù)二的品牌都是非常掙錢的，就跟印鈔票似的。
經(jīng)過不斷摸索，我們發(fā)現(xiàn)定位理論是個不錯的研究品牌的理論，而且我們認(rèn)為定位理論最重要的發(fā)現(xiàn)有三個。
第一個發(fā)現(xiàn)，競爭的終極戰(zhàn)場是顧客的心智。
很多企業(yè)心智里是沒有顧客的，只有完全忘記自己知道的，回到初心，把自己變成一個小白，才能真正體會從顧客角度出發(fā)的顧客心態(tài)。企業(yè)競爭的地點也不是向來都在顧客心智中的，歷史上也是發(fā)生過幾次轉(zhuǎn)移的。
第一次轉(zhuǎn)移是生產(chǎn)力匱乏的工廠時代。產(chǎn)品生產(chǎn)出來就能賣出去，甚至還需要批條子才能買得到。比如長虹崛起時的彩電，就是要批條子才能買到的。但是隨著生產(chǎn)力和產(chǎn)能的發(fā)展，供求逐漸平衡，很快就過渡到第二個階段市場時代。
工廠時代的標(biāo)志是產(chǎn)能為王，市場時代反過來變成渠道為王。只要賣得出去，就能生產(chǎn)出來，產(chǎn)能已經(jīng)不是問題，于是出現(xiàn)了娃哈哈這樣通過建立供銷聯(lián)合體，建設(shè)龐大渠道而成功的企業(yè)。
非常可樂依靠大渠道賣到了70個億，但是這也是渠道為王時代的頂點。當(dāng)可口可樂、百事可樂將自己的渠道下沉的時候，非�？蓸肪驮谑袌錾险也坏搅�，可能只有在非常偏遠(yuǎn)的山區(qū)才能找得到。
這標(biāo)志著我們進(jìn)入了第三個時代，就是心智時代�？煽诳蓸凡还庠谑袌錾铣霈F(xiàn)，更是出現(xiàn)在消費者的腦海里。所以我們說有兩個貨架，一個是市場的貨架，一個是心智的貨架。非�？蓸分皇菙[上了市場的貨架，但是品牌的真正作用是在心智的貨架上進(jìn)行預(yù)售。非常可樂在市場的貨架上擺得再多再大，消費者一進(jìn)商店直接就沖心智貨架上的可口可樂去，就算可口可樂擺在角落里也能被找出來。
像可口可樂這樣處于心智貨架上的商品，是不需要交市場貨架的上架費的。而靠市場貨架銷售的產(chǎn)品，將花費大量上架費、入場費、條碼費等各種各樣的費，被渠道盤剝。
第二個發(fā)現(xiàn)，就是指出了「競爭的基本單位是品牌」，這是太多中國企業(yè)都不知道的常識。
因為顧客心智里只能裝下「品類」和「品牌」，「企業(yè)」的概念太復(fù)雜，顧客是裝不下的。這就引出了企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略就是品牌戰(zhàn)略之總和，離開品牌談戰(zhàn)略，基本上都是無的放矢。
雖然企業(yè)可以采取多品牌戰(zhàn)略，但不是所有企業(yè)都適合多品牌戰(zhàn)略。多品牌戰(zhàn)略本身也有幾個講究：
注重時機，當(dāng)企業(yè)的第一品牌市場格局已定(包括取得勝利主導(dǎo)了品類和打了敗仗需要另起爐灶)時才能推出第二品牌。當(dāng)年，春蘭曾經(jīng)一度做到了中國空調(diào)的老大，但是因為自身品類在高速發(fā)展，于是進(jìn)行了多樣化分兵，陸續(xù)推出了春蘭摩托、春蘭汽車，最后把自己搞沒了。
需要聚焦品類，盡量考慮在相同品類中推出不同定位的多個品牌來占據(jù)品類。
在BAT的里，阿里巴巴的品牌是做得很不錯的，基本上最重要的業(yè)務(wù)品類使用的都是獨立品牌，比如淘寶、支付寶、天貓、聚劃算、余額寶等等。反觀京東，什么業(yè)務(wù)都叫做京東，京東商城、京東白條、京東眾籌……雖然它的運營能力很強，但是在顧客的認(rèn)知之戰(zhàn)中，京東二字并不能代表如此多的東西，現(xiàn)在我們提到京東，還是覺得它是一個賣3C產(chǎn)品的電子商城，不容易做其他聯(lián)想。
第三個發(fā)現(xiàn)，就是品牌是品類或者特性的代表。很多企業(yè)不明白這一點，于是去肆意地延伸品牌，比如說提起格力的，消費者想到的就是空調(diào)，所以格力做成全球最大的空調(diào)企業(yè)，這是少就是多的典范。
品牌形象理論很有市場，因為現(xiàn)在很多4A公司都是基于品牌形象來做廣告。但是我們不應(yīng)該關(guān)注企業(yè)成功之后的形象廣告，而應(yīng)該關(guān)注它們在成功前做了什么。
說一個真實的故事，有一次我和一個朋友辯論，說他買耐克多半是因為耐克是全球第一運動品牌。但是朋友說并不是，他是被耐克的精神「nothing is impossible」所打動。但是我告訴他這句是李寧的品牌語時，他非常不好意思。
這個例子說明什么?當(dāng)你的品牌領(lǐng)導(dǎo)地位樹立起來了，消費者自然會有一種「所有的好東西都是你做的」這樣的錯覺。
品牌三問
其實品牌這個東西并沒有那么玄，為什么有些咨詢機構(gòu)、商學(xué)院把品牌講得那么神秘和復(fù)雜?那是因為他們是靠這個賺錢的。而我們是投資機構(gòu)，是送錢的，所以我更傾向給公司把品牌的事情講得簡單透徹，不會故弄玄虛。
因為品牌是最簡單的和客戶溝通的重要工具。任何顧客面對任何品牌，都會問三個問題：「你是什么?」「有何不同?」「 何以見得 ?」
品牌第一問：你是什么?
對這個問題最簡明扼要的回答就是品牌所歸屬的品類，品類名極少超過5個字，通常只需要兩三個字。品類是顧客心智中對產(chǎn)品和服務(wù)的具體分類，是顧客聯(lián)想到品牌之前的最后一級分類。
比如，格力是什么?我做過的測試中，聽眾一致回答「空調(diào)」。海爾是什么?回答總是多種多樣。由于「格力」和「空調(diào)」在顧客心智中的強關(guān)聯(lián)性，導(dǎo)致顧客對「空調(diào)」產(chǎn)生需求時，腦海中第一個冒出來的品牌就是格力。結(jié)果就是，格力的利潤率、利潤總額、公司市值都遠(yuǎn)高于海爾。
顧客需要的是品類，反過來說，就是品類代表著顧客的真正需求。強大的品牌，就是品類的代表甚至代名詞。
顧客思維是「我需要一臺空調(diào)」或「我需要一臺油煙機」，但市面上仍然有 違反顧客思維的企業(yè)，比如他們會打出「**是白電�；颉�**是廚電專家」這樣的偽品類和偽定位，導(dǎo)致品牌虛弱。實際上，顧客的思維不會是「我需要一臺白電」或「我需要一臺廚電」，所以這種試圖代表偽品類的品牌都有病，得治。
品牌第二問：有何不同?
對這個問題的回答就是品牌的定位，即差異化。
這里的不同，不是企業(yè)自己認(rèn)為的不同，而必須是顧客認(rèn)可的有意義的不同，也就是顧客選擇你的品牌而不是別的品牌的理由。企業(yè)家對自家品牌的不同總能夠滔滔不絕，但絕大多數(shù)都是自認(rèn)為的不同，即定位理論所反對的「內(nèi)部思維」。而問一下顧客的感受，則全然不是那么回事。
對影響顧客選擇來說最有效的不同就是「品類第一品牌」。iPhone就因為它是「全球智能手機第一品牌」而被愛瘋了，不管山寨貨做得和它有多相似多便宜。當(dāng)手機皆智能后，「智能」二字就會被顧客拋棄，由此實現(xiàn)手機品類的進(jìn)化，iPhone也就成了「全球手機第一品牌」。
如果你的品牌不是品類第一，又該怎么辦呢?
這時你可以主打某種特性，成為專家品牌。當(dāng)然，特性主張比較容易被模仿，但當(dāng)眾多模仿者出現(xiàn)并共同教育消費者的結(jié)果，就是這個特性有可能成為新的品類，這就是物以類聚的現(xiàn)象。如果你的品牌能夠持續(xù)保持領(lǐng)先，則你最有效的差異化就出現(xiàn)了：新品類第一品牌。
比如我們投資的樂行平衡車。平衡車的開創(chuàng)者和第一品牌是美國的Segway，樂行暫時無法宣稱自己是平衡車第一品牌，于是就主打平衡車的「便攜」特性，將產(chǎn)品往小巧便攜方向發(fā)展，擊中Segway龐大、昂貴、難攜帶、難停放的弱點。
現(xiàn)在便攜的小型平衡車有了眾多跟進(jìn)者，而樂行則保持了銷量遙遙領(lǐng)先，成為便攜平衡車第一品牌。而且極有可能，便攜平衡車會成為平衡車的主流，「便攜」兩個字就可以去掉了，樂行成為平衡車第一品牌，而Segway則被擠壓成大型平衡車第一品牌。
有時候品牌主打的特性并不會分化成新品類，而會演變成現(xiàn)有品類最重要的特性。如果你的品牌主導(dǎo)了品類最重要的特性，也就能夠借此成為現(xiàn)有品類的第一品牌。
比如高露潔牙膏進(jìn)入中國時，主打「防蛀」特性，通過密集的廣告投放實現(xiàn)了高速增長。雖然「防蛀牙膏」并沒有成為顧客公認(rèn)的新品類，但消費者也被教育成認(rèn)為「防蛀」是牙膏的首要特性，占據(jù)「防蛀」心智資源的高露潔借此成為中國市場牙膏第一品牌。
品類特性何時分化成新品類，是一個微妙的問題，一切取決于顧客認(rèn)知的改變。仍以牙膏為例，設(shè)想妻子讓丈夫「買支牙膏回來」，丈夫問「買什么牙膏」，如果妻子回答「高露潔」，則「牙膏」是妻子想到品牌前的最后一級分類，「防蛀」就只是特性而沒有完成品類分化;如果妻子回答「防蛀牙膏」，丈夫再問「買什么防蛀牙膏」，妻子回答「高露潔」，那么「防蛀牙膏」就成了品類。
品牌第三問：何為見得?
顧客對于企業(yè)傳遞給他的信息天生持懷疑態(tài)度。
對于「你是什么」的回答還好一點，因為顧客自己也想搞明白，但并非毫無懷疑。例如海爾說自己是冰箱，一些顧客會相信，另一些顧客就會質(zhì)疑：我怎么覺得是洗衣機呢?而對于「何以見得」的回答，顧客持有最強烈的懷疑，因為這可是讓顧客掏錢的理由，顧客當(dāng)然會十二分慎重。
這時企業(yè)就需要提供信任狀來解除顧客的疑慮。然而，對于企業(yè)提供的信任狀，顧客同樣抱持懷疑態(tài)度。所以信任狀必須是顯而易見的事實或由第三方權(quán)威機構(gòu)提供的證據(jù)，并且要符合顧客思維邏輯。
零風(fēng)險承諾是提供信任狀的常用方式，比如免費試用、無條件退貨、滿意才付款、長時間免費保修等。
權(quán)威性的銷量排名也是一個很好的信任狀，所以加多寶會宣傳「中國每銷售10罐涼茶7罐是加多寶」(后來該廣告因王老吉起訴其數(shù)據(jù)失實而被禁播)，阿芙精油宣傳「網(wǎng)上每銷售3瓶精油2瓶是阿芙」，香飄飄奶茶則宣傳「一年銷售7億杯，杯子連起來可以繞地球兩圈」。另外，還有一些也可作為信任狀，諸如熱銷或口碑。
所以，企業(yè)通常會擁有多種信任狀，但使用信任狀有一條基本原則，就是主要使用效力最高的一種而不要羅列出所有信任狀。因為心智容量有限，顧客記不住太多，顧客轉(zhuǎn)述時更不可能說出太多。另外，多就是少，相信你也有感受：名片上印滿各種頭銜的人，多半并非什么真正重要的人物，因為成大事者需要聚焦。
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