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小本創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目：從10元起家
王山對(duì)小商品有著特殊的感情，他的第一個(gè)10萬(wàn)元是從小商品批零經(jīng)營(yíng)中掙到的。和成千上萬(wàn)的小商品經(jīng)營(yíng)者不一樣，大學(xué)畢業(yè)后曾在一家日本貿(mào)易公司擔(dān)任過(guò)總裁助理的王山很早就意識(shí)到品牌的重要性。2000年，王山經(jīng)營(yíng)“上海均一”小商品特賣會(huì)，專賣價(jià)格為10元、15元的商品。當(dāng)時(shí)的“上海均一”幾乎進(jìn)入了上海所有的中檔百貨公司。生意最好的時(shí)候，“上海均一”在10天之內(nèi)，把匯金百貨的小商品特賣會(huì)營(yíng)業(yè)額做到55萬(wàn)元。
當(dāng)時(shí)進(jìn)貨在義烏小商品市場(chǎng)，王山每周都帶著10萬(wàn)元現(xiàn)金跑去采購(gòu)，繁忙之際一周要去兩次，經(jīng)過(guò)頻繁的跑動(dòng)，王山總結(jié)出一個(gè)規(guī)律：“這里的產(chǎn)品質(zhì)量沒有保證，但肯定可以保證的是20%～30%的次品。”為了保證商品質(zhì)量，采購(gòu)來(lái)的每件商品必須經(jīng)過(guò)檢驗(yàn)。電吹風(fēng)，一個(gè)個(gè)吹五分鐘；打火機(jī)，每個(gè)點(diǎn)10次，檢驗(yàn)合格才拿去賣，不良品種扔掉。“關(guān)鍵是我賣得心安理得。”王山說(shuō)。
“上海均一”除了做商品特賣外，還經(jīng)營(yíng)著另一份生意：從1997年開始幫日本百元店采購(gòu)小商品。每個(gè)月，王山經(jīng)手的上百種小商品源源不斷地運(yùn)往日本，然后上架到百元店。踏實(shí)的王山一干就是10年。這10年的小商品采購(gòu)和外銷經(jīng)驗(yàn)，讓王山對(duì)國(guó)內(nèi)外的小商品市場(chǎng)早已熟稔于心，更看著日本百元店短短幾年時(shí)間快速擴(kuò)張到3000多家的規(guī)模。日本百元店的最大特色在于經(jīng)營(yíng)一律為100日元（約合人民幣7元）的創(chuàng)意性日常生活用品，可謂物美價(jià)廉。
在王山看來(lái)，日本百元店之所以能快速搶占日本市場(chǎng)不外乎兩點(diǎn)：一、大眾化的消費(fèi)者定位；二、能源源不斷地提供有創(chuàng)意而又價(jià)格實(shí)惠的小商品�？粗僭甑目焖贁U(kuò)張，王山又在中國(guó)市場(chǎng)找尋到另一份商機(jī)。他早就意識(shí)到在中高檔百貨做小商品特賣會(huì)不同于開專賣店，會(huì)有一定周期限制，畢竟每家百貨公司不可能每月都分給一家品牌做商品特賣。做中國(guó)小商品專賣店的想法出爐后，王山就開始關(guān)注國(guó)內(nèi)外相關(guān)行業(yè)的市場(chǎng)情況，他了解日本的雜貨品牌無(wú)印良品、有“中國(guó)特色”的藥妝店屈臣氏等品牌的做法和商品分布結(jié)構(gòu)。但它們的定位跟以品優(yōu)價(jià)廉的“創(chuàng)意家居生活用品”為主題的百元店概念又完全不同。
王山深知像日本百元店在短期內(nèi)拓展出偌大一個(gè)市場(chǎng)不容易，沒有充足的資金、完善的渠道、穩(wěn)固的銷售平臺(tái)，再美好的愿望也難以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)王山為開連鎖店遇到的難題一籌莫展之際，還有一方也在為同樣的問題所困擾，他們就是做家居用品的冠福集團(tuán)。為了進(jìn)一步拓展市場(chǎng)，增強(qiáng)盈利能力，冠福希望通過(guò)扶持一個(gè)自有的家居終端品牌來(lái)加速終端渠道的建設(shè)。
2007年5月，王山在朋友引薦下結(jié)識(shí)了冠福集團(tuán)。王山有做“百元連鎖店”的創(chuàng)意和經(jīng)營(yíng)小商品的經(jīng)驗(yàn)，卻缺乏資金和穩(wěn)固的平臺(tái)，冠福有充足的資金和良好的渠道又找不到合適的品牌，雙方一拍即合，最后決定成立上海智造空間，由冠福家用（股票代碼：002102）子公司“五天實(shí)業(yè)”控股80%，王山持股20%。
雙方敲定合作之后，隨之而來(lái)的便是5個(gè)月緊鑼密鼓的籌備工作。2008年10月，第一家“一伍一拾”門店入駐上海市五角場(chǎng)商業(yè)中心，面積還不足100平方米。隨著規(guī)模的擴(kuò)張，現(xiàn)在江浙滬地區(qū)已有40多家門店。目前一伍一拾門店平均面積為300平方米，還在嘗試1000平方米的旗艦店，今年上半年銷售收入達(dá)到4500萬(wàn)元。
靠的是全品線賺錢
在做一伍一拾的過(guò)程當(dāng)中，王山主導(dǎo)對(duì)日本百元店模式做出改進(jìn)。把百元店單一的定價(jià)改為以5元、10元、15元價(jià)位為主，即每逢5元遞增的階梯式定價(jià)模式。王山針對(duì)百元店主營(yíng)廚房類、紡織類、裝飾品類為主的商品結(jié)構(gòu)作出調(diào)整，讓一伍一拾的小商品更具有差異化，他發(fā)現(xiàn)中國(guó)消費(fèi)者對(duì)日常家居生活用品更加青睞，于是將一伍一拾的商品結(jié)構(gòu)調(diào)整為以經(jīng)營(yíng)家居用品為主，洗化用品和食品為輔。針對(duì)國(guó)內(nèi)不少小商品生產(chǎn)商不夠重視商品細(xì)節(jié)的習(xí)慣，王山要求供應(yīng)商對(duì)商品進(jìn)行細(xì)化處理，增加鞏固產(chǎn)品質(zhì)量的工序。比如，與加工廠簽單前，一定要求在杯子底部加入磨光工序，保證杯底不會(huì)劃傷桌面；塑料制品外表上的毛邊，一定要處理掉才算過(guò)關(guān)……多年的經(jīng)營(yíng)之道告訴王山，產(chǎn)品品質(zhì)是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。“盡管增加工序會(huì)增加成本，但寧可犧牲利潤(rùn)空間，也要保證產(chǎn)品質(zhì)量。”王山說(shuō)。
王山把商品品質(zhì)要求較高的日本作為采購(gòu)首選市場(chǎng)，進(jìn)口小商品占到一伍一拾總產(chǎn)品的50%。“消費(fèi)者看到一些產(chǎn)品價(jià)位可能高些，因?yàn)槭沁M(jìn)口的，日本品質(zhì)有保證。我從來(lái)不強(qiáng)調(diào)自己的東西最便宜，但可以保證最合理的便宜。”一些朋友跟他交流說(shuō)，漂亮的東西完全可以把價(jià)格賣得高一點(diǎn)。但王山的解釋是：“不是靠附加值賺錢，更不是靠一個(gè)或幾個(gè)商品賺錢，我們靠的是全品線。”
從國(guó)內(nèi)自主采購(gòu)是一伍一拾商品的另一重要來(lái)源。王山高度重視產(chǎn)品進(jìn)貨渠道，杜絕在質(zhì)量參差不齊的小商品市場(chǎng)采購(gòu)。王山辦公室門外是個(gè)容納30人的商品部，采購(gòu)人員一方面尋找漂亮又實(shí)用的小商品，一方面帶著設(shè)計(jì)部的創(chuàng)意聯(lián)系加工廠商。剛開幾家門店的時(shí)候，由于訂單少，采購(gòu)舉步維艱，很多創(chuàng)意難以實(shí)現(xiàn)。但隨著門店的快速擴(kuò)張，采購(gòu)量不斷增加，現(xiàn)在很多創(chuàng)意都能轉(zhuǎn)化為成品來(lái)到一伍一拾店中，商品品相越來(lái)越豐富，商品更新速度變快，每月有200～300種新產(chǎn)品上架。
王山說(shuō)：“我們做的是金字塔底部的生意，利薄情況下要做好，必須靠規(guī)模取勝。”沃爾瑪、麥德龍、家樂福、大潤(rùn)發(fā)等世界各大消費(fèi)服務(wù)品牌紛紛進(jìn)駐中國(guó)，表明家居用品市場(chǎng)存在巨大潛力；百元店模式有著平民化的價(jià)格優(yōu)勢(shì)和優(yōu)良品質(zhì)，對(duì)消費(fèi)者有特別的吸引力，王山的下一步便是迅速擴(kuò)張門店規(guī)模。
一伍一拾快速擴(kuò)張需要大量資金，每新開100家店面至少需要2～3億元資金的投入。王山開玩笑說(shuō)：“我們集團(tuán)好比托拉斯，從VI設(shè)計(jì)到門店規(guī)劃再到建筑裝修等人才應(yīng)有盡有，包括融資也很便利。”有著產(chǎn)品特色和差異化經(jīng)營(yíng)的一伍一拾品牌正好可為擴(kuò)展內(nèi)銷市場(chǎng)、打造家用品渠道連鎖門店的冠福增加籌碼。目前一伍一拾獲得冠福集團(tuán)單方面增資2億多元的決策已經(jīng)獲得證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)。
接下來(lái)的5年對(duì)一伍一拾來(lái)說(shuō)非常關(guān)鍵，不能單純地復(fù)制概念，從產(chǎn)品的研發(fā)、綜合性門店比例、電子商務(wù)平臺(tái)的完善、小型綜合性門店模式的進(jìn)一步確立等都需要不斷改善。王山考慮到家居用品門檻比較低，未來(lái)兩年內(nèi)，在公司掌控能力還未達(dá)到、商品品質(zhì)不好監(jiān)管的情況下，王山拒絕加盟。
除了做直營(yíng)連鎖門店外，王山還嘗試在商業(yè)圈內(nèi)以“扣點(diǎn)代租”的方式開設(shè)“店中店”。通過(guò)實(shí)地考察商業(yè)地段，王山選擇與家樂福建立全國(guó)策略聯(lián)盟，先從上海開始，在家樂福設(shè)立“店中店”，這樣既為一伍一拾拓展了新的銷售渠道，同時(shí)也為家樂福帶來(lái)人氣。近期，一伍一拾已經(jīng)在上海金橋家樂福開設(shè)了100平方米的店中店，之后一伍一拾還將在家樂福其他門店開設(shè)規(guī)模不等的店面。
“自主創(chuàng)意”時(shí)代
盡管一伍一拾擴(kuò)店進(jìn)程順利，但王山不得不承認(rèn)最頭疼的是缺少開發(fā)新產(chǎn)品的人才，“有些人是可遇而不可求”。不同于商場(chǎng)里“推銷商品”的模式，一伍一拾需要采購(gòu)人員主動(dòng)上門尋找符合品牌理念的產(chǎn)品，更需要研發(fā)新產(chǎn)品。“人才需要慢慢培養(yǎng)，用5～10年慢慢儲(chǔ)備。有些東西需要積累，實(shí)干比任何培訓(xùn)都重要。”王山說(shuō)。
盡管目前不少人已經(jīng)把創(chuàng)意家居產(chǎn)品搬上電子商務(wù)平臺(tái)，但王山認(rèn)為大規(guī)模發(fā)展的一伍一拾正處于一個(gè)有序的、合法的實(shí)體業(yè)態(tài)市場(chǎng)，加上網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷平臺(tái)的配合，在面對(duì)當(dāng)前無(wú)序的虛擬網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之時(shí)優(yōu)勢(shì)便十分明顯。此外，一伍一拾店銷售的創(chuàng)意產(chǎn)品周期短，每?jī)扇齻�(gè)月或半年便更新?lián)Q代，開店資金隨著通貨膨脹水漲船高，這些特性都為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手設(shè)置了更高的進(jìn)入門檻。
未來(lái)兩三年內(nèi)，王山希望隨著一伍一拾影響力的不斷擴(kuò)大，公司快速進(jìn)入“自主創(chuàng)意”時(shí)代，除了自主研發(fā)新產(chǎn)品外， 也可以采用國(guó)外比較好的創(chuàng)意。他的目標(biāo)是打造百年老店，“我不需要每個(gè)人都喜歡一伍一拾，但希望他們不討厭一伍一拾，這樣就是一個(gè)成功的企業(yè)。”王山說(shuō)。
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