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創(chuàng)業(yè)公司是怎么樣選擇自己的“發(fā)展戰(zhàn)略”
公司發(fā)展戰(zhàn)略的本質(zhì)特征是發(fā)展性，是著眼于公司發(fā)展。那么創(chuàng)業(yè)公司如何選擇自己的“發(fā)展戰(zhàn)略”?
01/填補戰(zhàn)略
填補戰(zhàn)略是公司將自己的產(chǎn)品定位在市場上尚未被競爭者發(fā)覺或占領(lǐng)的那部分需求空當(dāng)。從現(xiàn)實情況來看，中小公司普遍勢力單薄、競爭力弱，難以與大公司進(jìn)行直接競爭和抗衡。
但是，選擇填補戰(zhàn)略能很好地避開競爭，還能揚長避短，避實就虛，獲得進(jìn)入某一市場的先機，為自身的發(fā)展壯大尋求必要的空間和時間，從而先入為主地建立對自己有利的市場地位。
填補戰(zhàn)略的實施有以下幾個要點：
■ 弄清楚“空缺”為什么存在，是因為競爭對手沒有發(fā)覺、無暇顧及，還是因為這里根本沒有潛在的需求。千萬不要低估了你的競爭者，你想到的，他們很可能也會想到。
■ 考慮這一“空缺”是否有足夠的發(fā)展空間，即該市場部分中是否存在著潛在的需求，而且這些尚未滿足的需求是否有一定規(guī)模足以使公司有利可圖。
■ 確定自己是否有足夠的技術(shù)和生產(chǎn)能力開發(fā)這一“空缺”，如果公司不具備這些條件，千萬不要一意孤行，否則只能造成失敗和大量資源浪費。此外，公司的營銷管理能力是否能勝任對“空缺”的開發(fā)也很重要。
■ 判斷這一“空缺”在經(jīng)濟(jì)上是否合算，是否有利可圖。如果填補戰(zhàn)略獲利不佳，就要果斷放棄。
02/借勢戰(zhàn)略
借勢戰(zhàn)略是一種相對造勢營銷高明的營銷手段，即將銷售目的潛伏在營銷活動中，將產(chǎn)品的推廣融入到一個消費者喜聞樂見的環(huán)境里。這種營銷手段能節(jié)省財力、物力，而且效果顯著。
借勢戰(zhàn)略的成功例子有張藝謀借勢電影《山楂樹之戀》熱賣山楂月餅，蒙牛借助“超級女聲”大肆銷售蒙牛酸酸乳。
借勢戰(zhàn)略成本低、操作簡便，中小公司在發(fā)展前期可以利用該發(fā)展戰(zhàn)略，它對公司的生存和發(fā)展尤為重要。
但是，為了更好地借勢戰(zhàn)略發(fā)揮更大作用，你必須正確評價看待該發(fā)展戰(zhàn)略。
▌ 借勢戰(zhàn)略要站在受眾的角度思考
對于借勢戰(zhàn)略來說，如果借勢不準(zhǔn)，借力不對，那么就會很容易使公司的品牌知名度和美譽度受到傷害。
因此，借勢戰(zhàn)略除了能吸引眼球以外，最重要的是站在受眾的角度思考，對大眾的心理進(jìn)行準(zhǔn)確判斷，以便最大限度地拉近大眾與公司產(chǎn)品或服務(wù)的距離。
▌ 借勢戰(zhàn)略同樣也適合大公司
很多人會認(rèn)為借勢營銷只適合發(fā)展中的中小型公司，其實不然，借勢戰(zhàn)略也是大公司進(jìn)行推廣的慣用手法。
▌ 別再害怕被冠以炒作的惡名
有些公司不敢靠借勢營銷，很大原因是他們怕被戴上“炒作”的帽子，從而影響公司的形象。其實，有這種想法的公司有些杞人憂天了。公司不管是營銷也好，炒作也罷，只要是有利于公司及品牌的建立及提升，炒作又何妨?
▌ 借勢戰(zhàn)略要避免追求短期效應(yīng)
對于借勢戰(zhàn)略，有人曾做過一個比較形象的比喻：公司的每一次借勢戰(zhàn)略活動都可以比喻成一顆顆散落的珍珠，公司的一致性的行動方針比喻成把珍珠串起來的串鏈。
那么，如果公司沒有串珍珠的錢，珍珠即使再閃光，也只能散落在沙灘上。反之，如果公司沒有珍珠，只有串鏈的這條線，那么同樣沒有多大的意義。公司只有把散落的珍珠用一根線串在一起，才能形成一條光彩奪目的珍珠項鏈。
然而在現(xiàn)實中，很多公司在借勢戰(zhàn)略過程中只知道整天忙著找珍珠，卻不知道如何把珍珠串起來，這種沒有從長遠(yuǎn)角度考慮的借勢戰(zhàn)略發(fā)揮不出它全部的作用。所以，公司在利用借勢戰(zhàn)略時要從戰(zhàn)略及長遠(yuǎn)的角度出發(fā)進(jìn)行操作。
03/“搭船”戰(zhàn)略
填補戰(zhàn)略和借勢戰(zhàn)略能很好地位中小型公司在發(fā)展初期奠定根基，但在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，公司國際化已是大勢所趨。公司若想走出國門，參與國際化競爭，則更需要選擇一個好的國際化戰(zhàn)略。
對于大型公司來說，他們可以自主建設(shè)強大的海外營銷網(wǎng)絡(luò)，甚至子公司、分公司體系，以實現(xiàn)對產(chǎn)品流通渠道的控制，而對于中小公司而言，他們沒有足夠的資源和實力開拓國外市場，但是可以通過為大型公司提供配套產(chǎn)品及服務(wù)的“搭船出海”戰(zhàn)略進(jìn)入國際市場。這種“搭船”戰(zhàn)略顯然是目前最佳的選擇。
這種“搭船”戰(zhàn)略真實華為的戰(zhàn)略特色，它是通過什么樣的方法搭上哪些大船的呢?下面通過華為的案例。介紹一些“搭船”戰(zhàn)略常用的一些實施方法。
▌ 做好：“大練兵”
1995年，華為就意識到電信設(shè)備商的未來不會僅僅依靠區(qū)域市場生存，而是靠國際標(biāo)準(zhǔn)化生存的。
于是，從1996年開始，華為便開始了國際化布局，當(dāng)年華為從提供給香港和記電信C&C08窄帶交換機為核心的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品開始，由于和記點信在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等方面的要求近乎“苛刻”，這也為華為日后進(jìn)軍國際市場進(jìn)行了一次“大練兵”。
▌ 選擇有發(fā)展?jié)摿Φ哪繕?biāo)市場
華為為了充分的資金、技術(shù)及經(jīng)驗儲備以后，它就要面臨第二個難關(guān)——目標(biāo)市場的選擇。
當(dāng)時華為決策層針對目標(biāo)市場開展了激烈的討論，如果選擇發(fā)展落后的國家，顯然難有收益，而選擇經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的歐美國家，競爭過于激烈，沒有太大優(yōu)勢。
幾番思量，華為最終決定將發(fā)達(dá)程度相對較弱，但未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展有潛力的國家作為目標(biāo)，比如，俄羅斯、拉美市場等，并采取集中優(yōu)勢兵力，制勝薄弱環(huán)節(jié)，以“農(nóng)村包圍城市”策略，從一些電信發(fā)展較薄弱的第三世界國家入手，步步為營、層層包圍，最后攻占發(fā)達(dá)國家。
▌ 攻占核心市場
在進(jìn)入國際化市場前期，華為遇到了很多挫折，后來慢慢“回暖”，并在發(fā)展中國家連戰(zhàn)告捷。
隨后，華為開始進(jìn)攻“覬覦“已久的發(fā)達(dá)國家，從2001年開始，以德國為起點，通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献�，華為產(chǎn)品成功進(jìn)入德國、法國等發(fā)達(dá)國家。
對于門檻相當(dāng)高的北美市場，華為又開始“接船搭乘”，頻繁地以O(shè)EM(代工)方式或借助合作伙伴、渠道商的力量獲得了占據(jù)國際市場的機會。
▌ 與當(dāng)大公司成立合資公司
很多公司在進(jìn)入陌生市場后，都會選擇與當(dāng)?shù)氐哪承┕竞献鞒闪⒁粋�合資公司，因為對方更了解本地市場，華為也不例外。
華為進(jìn)入美國市場后不久，就開始與3Com公司談判，合作成立合資公司，并于2003年11月正式成立華為3Com。華為通過與友商的合作，共同創(chuàng)造良好的生存空間，并共享價值鏈的利益。
▌ 與跨國公司廣泛合作
華為進(jìn)入歐美市場以后，除了與當(dāng)?shù)毓境闪⒑腺Y公司以外，還進(jìn)一不加強了與跨國公司的廣泛合作。當(dāng)時，華為在歐美的一些發(fā)達(dá)國家中的知名度不高，但諾基亞、西門子、微軟、IBM、索尼、3Com等卻是無人不曉。
于是，華為憑借自己的產(chǎn)品與技術(shù)，通過參股與控股，以技術(shù)為本，借力知名品牌和渠道，最終實現(xiàn)了其全球技術(shù)版圖的擴(kuò)張。
綜上所述，我們可以看出華為的國際化之路，其實就是與一家跨國公司合作，一條與另一家跨國公司合作所推動的“搭船出海”之路。所以，創(chuàng)業(yè)公司或者發(fā)展中的公司都要學(xué)習(xí)華為這種“搭船”戰(zhàn)略，讓公司乘風(fēng)破浪，走向國際化道路。
04/虛擬戰(zhàn)略
與成立10多年的同行業(yè)公司相比，一般新成立的公司資源比較少，但是這并不能證明新公司不具備與實力公司競爭的能力。
對于這種情況，你可以通過“虛擬經(jīng)營”法去化解這一難題，即將公司的核心能力進(jìn)行全程掌握，非核心能力的業(yè)務(wù)與第三方進(jìn)行合作或外包。
例如，你的公司核心競爭力是策劃與設(shè)計能力，那么就可以將印刷外包出去。這樣你就不用一直考慮建立一個小型印刷廠了。通過這種模式，公司的靈活性會大大提高，公司在接業(yè)務(wù)的時候受到的限制也會慢慢減少，最終達(dá)到資源利用最大化的結(jié)果。
這種模式能有效地使有限變得無限，正如“六人法則”，每個人與想要見的人之間只差了6個人，即如果你想見美國總統(tǒng)，只需要6個人就可以找到，具體的操作方法可以舉一反三。
05/聯(lián)合戰(zhàn)略
與虛擬戰(zhàn)略相比，聯(lián)合戰(zhàn)略的優(yōu)勢也是十分明顯。因為兩者都面臨自身弱小而對手強大的局面。這兩種模式都可以歸類為尋找外援，然后對于盈利部分進(jìn)行再分配。
當(dāng)然，聯(lián)合戰(zhàn)略的合作力度更大，不只是簡單的代工關(guān)系，還有共同發(fā)展問題。
所謂聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略，就是公司經(jīng)營者根據(jù)單個公司尚不足以獨立經(jīng)營某一事業(yè)，難以利用規(guī)模效益而采取的一種戰(zhàn)略。是指兩個或兩個以上獨立的經(jīng)營實體橫向聯(lián)合成立一個經(jīng)營實體或公司集團(tuán)的拓展戰(zhàn)略，是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶一定階段的必然形式。
實施該戰(zhàn)略有利于實現(xiàn)公司資源的有效組合與合理調(diào)配，增加經(jīng)營資本規(guī)模，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，增強集合競爭力，加快拓展速度，促進(jìn)規(guī)�；�(jīng)濟(jì)的發(fā)展。
這一戰(zhàn)略可以在實現(xiàn)橫向聯(lián)合的基礎(chǔ)上，再實行縱向聯(lián)合，最終實現(xiàn)網(wǎng)狀布局，將競爭對手成功包圍。這種合作可以共同分擔(dān)風(fēng)險、分享利益。
這種模式的表現(xiàn)形式有很多，如互持股份、注入資金、重新成立一家新公司等。
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