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創(chuàng)業(yè)公司如何裁員才不失去人心
“裁員” 往往被認為是公司前景低迷的預(yù)兆：單是一絲流言，就足以讓員工人心惶惶。那么創(chuàng)業(yè)公司怎樣裁員才能不失去人心呢?
如何通過裁員引領(lǐng)并凝聚一個公司
并不僅僅只有 U2，感恩至死樂隊和 Jimi Hendrix 的演唱會能將科羅拉多州巨大的紅巖露天劇場填滿，如果讓 Beth Steinberg 招聘過的每個人都進入劇場，那么大概有 500 多人會沒有座位。她為各種類型的企業(yè)招聘過員工，從時尚零售商 Nordstrom、游戲巨頭 Electronic Arts，再到太陽能提供商 Sunrun、社交網(wǎng)絡(luò)。
如果你覺得在職業(yè)生涯中招聘一萬名聽起來很驚人，那你應(yīng)該試試裁掉其中的 2000 人。領(lǐng)導(dǎo)們都知道招人有多難，但當(dāng)他們開始裁員時，才發(fā)現(xiàn)招聘根本不算什么。對于 Steinberg，裁員幾乎是家常便飯——在她所工作過的公司中，都至少進行過一次裁員。
Steinberg 最早在零售業(yè)工作了十年。由于各個部門都會受到季節(jié)性影響，裁員對零售業(yè)來說非常常見。而當(dāng)她開始與越來越多科技公司接觸后，她開始管理另一種企業(yè)擴張和收縮的周期——與零售行業(yè)的季節(jié)性因素不同，科技公司的周期是由資金和人才的起落決定的。
永久性裁員——或者更為準(zhǔn)確的成為 “縮編 (Reduction in Force)”——是由結(jié)構(gòu)性或市場變化導(dǎo)致的雇傭終止，與因個人表現(xiàn)而導(dǎo)致的解雇相區(qū)分。在這篇文章中，Steinberg 講解了永久性裁員的四個階段，并且列出了每個階段應(yīng)該召集的決策者和實行的具體步驟。通過從她自己的職業(yè)生涯中摘取匿名的案例，她為裁員這個公司最困難的時期之一提供策略，并告訴我們決策者、被解雇的員工和留下來的團隊?wèi)?yīng)該怎么做。
/ 01 / 裁員是 “人事”，結(jié)果取決于過程
▲ 裁員需要提前規(guī)劃路徑，避免其對團隊產(chǎn)生負面影響。
在裁員問題上，企業(yè)管理層非常容易陷入兩種極端：要么缺乏裁員經(jīng)驗、將精力放在安慰員工上，要么在裁員方法上無可指摘、卻沒有意識到裁員對團隊的影響。正確的做法是取以上兩者的平衡值。
“裁員首要的涉及對象是你的員工們：被要求離開的人、留下來的人、和那些將引導(dǎo)公司完成這個過程的領(lǐng)導(dǎo)者。它不僅是做個決定那么簡單，因為實際運作中涉及的都是你所雇用的和幫助你建設(shè)公司的人”，Steinberg 說。每個公司都認為領(lǐng)導(dǎo)能夠理解這條原則并以此引導(dǎo)公司，但即使是最有能力的領(lǐng)導(dǎo)者，都有可能因為情緒、經(jīng)驗不足和壓力的作用而發(fā)揮失常。這就是為什么你需要規(guī)劃裁員路徑，來引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者和管理層渡過難關(guān)。
/ 02 / 在你知道它要來臨之前
Steinberg 曾有過一次特殊的裁員經(jīng)歷，并借此塑造了她的裁員哲學(xué)。“那是在一個非常初期的創(chuàng)業(yè)團隊，也是我第一次在人力資源團隊中擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色。由于我們在嘗試一個當(dāng)時認為是正確的商業(yè)模式，因此沒有控制人數(shù)的增長。員工數(shù)在三個月內(nèi)就從 50 人擴張到 300 人�！� 她說�！白罱K我們發(fā)現(xiàn)商業(yè)模型無法承載當(dāng)時的團隊，因此必須降低資金消耗。而當(dāng)時的裁員是無計劃的，人員的去留僅僅是基于個人表現(xiàn)、團隊以及人氣�，F(xiàn)在回想，這種策略幾乎在各個層面上都是錯的�！�
最糟糕的是領(lǐng)導(dǎo)層的表現(xiàn)�！拔覀兊� CEO 幾乎不承擔(dān)任何責(zé)任，甚至在裁員當(dāng)天都沒來公司。只有我、CFO 以及其他幾個經(jīng)理負責(zé)解雇半個公司的員工。那是一段特別難受的經(jīng)歷，因為我覺得自己沒有太多可以跟員工們說的。整個過程的氛圍都讓人很不舒服。很多年后我還是會時�；叵�，在當(dāng)時我還有什么是可以彌補的�！�
▲ 成功裁員的第一步，是在招聘時就反復(fù)確認 “我們真的需要這些人嗎?”。
如今，當(dāng) Steinberg 跟管理層溝通招聘計劃時，她會反復(fù)確認是否真的有必要引入這些員工�！拔也⒉皇窍霋邉e人的興，只是想多一道檢查的關(guān)卡。大家都知道拿到投資或者一個大客戶是難得的事，所以第一反應(yīng)都是想擴張團隊。這樣仿佛就能釋放信號說公司正在往成功靠近。領(lǐng)導(dǎo)層必須明白：招人和裁員就像一枚硬幣的兩面，息息相關(guān)。因此，雖然我已經(jīng)有勇氣介入一家公司幫助裁員，但我更希望自己在招人時就有勇氣詢問：我們真的需要這些人嗎?”
現(xiàn)在公司擴張的快節(jié)奏使得決策層很難在裁員上進行方法論的深究，尤其對于初創(chuàng)公司。所以她建議通過采取漸進式的步驟向理想狀態(tài)靠近：
▌羅列出所需的能力，而不是職員數(shù)
“當(dāng)經(jīng)理們擴張團隊時，我時�？吹剿麄儼讶撕图寄芟嗟韧１热缢麄冃枰粋�銷售總監(jiān)，他們就立即想到這項技能存在某個人的簡歷里，而這個人通常并不是現(xiàn)有公司員工。如果每個團隊負責(zé)人都這么做，那么公司的招聘就會缺乏統(tǒng)一方向。當(dāng)你確定了想要的人、把信息放到市場中、面試候選人、雇傭、發(fā)合同、設(shè)置開始日期、加入團隊并且進入工作狀態(tài)，基本上已經(jīng) 3-6 個月過去了。”
另一種做法則是定義你需要的技能�！爱�(dāng)你把技能從 ‘人’ 身上抽離出來時，忽然間你有了很多種獲得技能的方式。你可以尋找外包、合同工，或者把你計劃的招聘時間用來培訓(xùn)一名現(xiàn)有員工，讓他也能掌握這項新職責(zé)，同時也省下來重新熟悉公司的過程。” “從管理層的'角度出發(fā)，這些選項能夠使你的職工群有靈活性且輕便。同時，幫助員工職業(yè)發(fā)展，不僅能給現(xiàn)有勞動力更多潛力，也能作為一種保留員工的機制。這兩者并不完全互斥。但與純粹的增長員工數(shù)相比，這更是在培養(yǎng)人才�！�
▲ 可以通過外包、員工培訓(xùn)補充公司所需的技能，并不只有招人一個辦法。
Steinberg不僅與最高領(lǐng)導(dǎo)層分享培養(yǎng)人才的計劃，也會幫助整個管理團隊�！八械膱F隊負責(zé)人都應(yīng)該提前 12-18 個月將他們需要的技能羅列出來。實現(xiàn)業(yè)績要求的壓力的確已經(jīng)占據(jù)了他們大部分精力，但做好這項工作后會使未來省事很多——那些 12-18 個月后需要的技能，其實現(xiàn)在就可以開始留心栽培�！�
對于無法在人才計劃上傾注太多資源的創(chuàng)業(yè)公司，Steinberg 列出了五個關(guān)鍵問題，來描述一個核心崗位：
這個需要的職位是什么?
這個位置關(guān)鍵的技能和競爭力是什么?
這些技能什么時候需要?
這些技能為什么需要?
誰是這個職位的內(nèi)部或外部候選人?
這個輕量級的討論列表能給人力資源負責(zé)人一個大致的概念，公司在未來一段時間內(nèi)需要怎樣的技能�！皬年P(guān)注職工人數(shù)的思維轉(zhuǎn)變到關(guān)注技能的思維是一件事，以系統(tǒng)性的方式追蹤這些需求則是另一件。”
▌預(yù)算不僅僅是一個數(shù)字，更是一個信號
快速擴張的公司會面臨一個重要挑戰(zhàn)：什么樣的信息適合共享給整個公司，又應(yīng)該采取什么方式?
“從哪兒開始是最難的，所以我推薦所有的領(lǐng)導(dǎo)層，從高管到基層負責(zé)人都有權(quán)查看年度預(yù)算。這樣的公開讓企業(yè)創(chuàng)始人們緊張或者害怕，但我也看見過他們的員工在獲得更多信息后，更為主動地承擔(dān)工作責(zé)任，這使領(lǐng)導(dǎo)者更加放松�！� Steinberg 說。“公司的財務(wù)健康狀況對基層員工來說不再是一個抽象的概念。他們從白紙黑字上看到公司最大的開支是設(shè)備和工資，并且看到這些固定成本是怎樣使公司的資金消耗率加速上升。這是讓經(jīng)理們學(xué)習(xí)和成長的唯一途徑�！�
▲ 向員工公布公司信息，會增加員工的責(zé)任感。
如果這種信息在裁員前已經(jīng)公開很長一段時間，它就成為一種代表信任的舉動，并且使各個階層的管理者都被賦權(quán)。當(dāng)它只是發(fā)生在裁員之前或者之后時，則更多是一種解釋說明，而不是教育。這種情況下，企業(yè)中會出現(xiàn)一個權(quán)力真空，當(dāng)基層經(jīng)理在裁員時才了解到財務(wù)信息，會讓他們覺得自己是被高層告知——而不是與高層同一陣線。
“生成一個只讀的共享文件，列出預(yù)算和每個團隊預(yù)計的職工數(shù)。我鼓勵公司將整個預(yù)算的文件進行分享，以免非官方的版本肆意流通�！� “公司可以安排財務(wù)主管、咨詢師，向非金融領(lǐng)域的員工解釋預(yù)算和制定預(yù)算的過程。這聽起來很基礎(chǔ)，但這個過程跟預(yù)算一樣，對公司未來有著至關(guān)重要的作用。在此之后，每季度定一個時間來解答其中的變動。這樣一來，當(dāng)公司需要討論盈利目標(biāo)、融資等問題時，你會發(fā)現(xiàn)員工因為得到足夠的信息，會自然而然地支持這些新目標(biāo)�！�
否則，當(dāng)裁員來臨時，領(lǐng)導(dǎo)需要和員工解釋很多背景�！爱�(dāng)沒有預(yù)算公開做鋪墊時，人數(shù)的突然凍結(jié)和突如其來的裁員會使其他員工措不及防。對于那些由于是否應(yīng)該公開財務(wù)信息并且擔(dān)心自己的決策會被人評判的領(lǐng)導(dǎo)者，我提醒他們：人們一般可以接受真相但無法接受自己被蒙蔽了的情緒。這種情緒會滲入公司文化并且影響人們以最好地狀態(tài)工作�！�
/ 03 / 裁員要來了，怎么辦?
無論對領(lǐng)導(dǎo)層還是員工來說，裁員都不應(yīng)該是個意外。這不是一件突然降臨到公司頭上的事，而是當(dāng)管理層沒有其他選項可選時，被迫做的選擇。換句話說，當(dāng)裁員是你下一步的舉措，你應(yīng)該明確地告知員工：你已經(jīng)考慮過了所有其他辦法。以下是你應(yīng)該已經(jīng)考慮過的其他路徑：
延遲招聘�！肮緦⒁粋�季度的資源推遲到之后的季度的做法并不少見。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該詢問經(jīng)理的業(yè)務(wù)目標(biāo)和現(xiàn)有職員數(shù)，然后看看有什么可以解決的方法。如果是為了節(jié)約開支延遲招聘，大多數(shù)基層經(jīng)理并不會不樂意。”
削減工資。“我曾見過一個公司，每一位高管都放棄獎勵——約占公司所付薪水的 33%”——從而避免任何裁員。對于其中很多人，工資削減的力度很大。并不是每個高管都愿意這么做，但最高層承擔(dān)責(zé)任的作用極其重要，并且能夠阻止裁員。”
調(diào)整高級員工與初級員工的比例。“如果一次裁員是為了使公司的財務(wù)狀況恢復(fù)健康，那么高級職員不應(yīng)該被排除在外，因為他們占據(jù)了很大部分的公司開銷。具體情況根據(jù)每個公司而定，但較好的情況是一個公司的高級職員不應(yīng)該多余 5% 的員工總數(shù)。我曾見過這一比例為 20% 的公司。而初級員工和高級員工之間補貼的差距相當(dāng)大，這并不公平。
減少福利和費用報銷�！斑@并不是減少支出的首要措施，但對于小公司來說，它可能會是一項非常重要的預(yù)算內(nèi)容。最夸張的是有個公司向員工供應(yīng) 15 種薯片。這些使員工保持愉悅并且留住他們的工具，從長遠來看有可能使公司步入險境�！�
與董事會協(xié)商�！皩τ诤芏喙緛碚f，市場力量轉(zhuǎn)變的第一個信號是消費者行為的轉(zhuǎn)變。那些熟悉你公司的外部人士、尤其是擁有行業(yè)經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者將會給你更多洞見。他們不僅僅善于察覺潛在的業(yè)績衰退或資金枯竭，同時也知道什么樣的措施可以應(yīng)對這些改變。你應(yīng)該和他們經(jīng)常保持聯(lián)系�！�
▲ 裁員意味著拿走一個人的飯碗，一定要細致、謹慎。
當(dāng)討論上述方案時，公司需要組織一個核心團隊來評估各項事務(wù)�！霸谝粋�創(chuàng)業(yè)公司中，這個團隊可能包括創(chuàng)始人和董事會。在更大的公司中，可能還有 CEO 的執(zhí)行團隊。對于兩種情況，都應(yīng)該有內(nèi)部的或外部的法律團隊保證程序正當(dāng)合法�！� “每個主管在評估裁員的備選方案中，都要領(lǐng)取自己負責(zé)的任務(wù)——比如統(tǒng)計數(shù)據(jù)或者準(zhǔn)備法律文件。整個過程需要很多精細認真的總結(jié)歸納。不要想抄近路。你需要始終記�。耗阏谀米咭粋�人的飯碗，一定要保持細致、謹慎�！�
召集核心團隊的方式也很重要�！拔医ㄗh這一核心團隊的會面盡量不會引人注意，比如在一天之中較早或較晚的時候。這并不是為了過于保密，而是避免不必要的焦慮情緒彌漫開來。如果人們看見不常碰頭的領(lǐng)導(dǎo)者們被鎖在一間會議室里，他們會認為一些壞的事情將要發(fā)生。揣測不僅僅滋生謠言，而且還會阻礙生產(chǎn)力。除非已經(jīng)確定裁員是唯一可行的方案，不然沒有必要讓員工感到焦慮。”
▌告知并賦權(quán)你的高層領(lǐng)導(dǎo)
▲ 裁員的第一步是管理內(nèi)部傳播。
讓許多領(lǐng)導(dǎo)者糾結(jié)的是在最高決策權(quán)之外，如何、何時以及和誰分享裁員的消息。消息傳播迅速，所以裁員的第一步是做好準(zhǔn)備，管理內(nèi)部傳播。以下是 Steinberg 關(guān)于如何向公司公開裁員消息的建議：
證明信息保密的必要性�！霸谠u估裁員備選方案的核心團隊之外，下一個應(yīng)該被告知裁員信息的群體應(yīng)該是各個團隊的負責(zé)人。如果他們也參與了核心團隊，那下一個應(yīng)該告知的是人事經(jīng)理。如果可能，你需要與所有未能參加裁員討論的高層團隊進行面對面交談，分享你所遇到的問題，解釋你所評估過的其他備選方案，并讓他們提問。只有精心的準(zhǔn)備工作，保持開放式的對話，才能獲取他們同情和信心。”
請經(jīng)理幫忙�！案吖芎徒�(jīng)理之間的聯(lián)系至關(guān)重要。如前文所述，經(jīng)理對預(yù)算和招聘計劃較為熟悉，但他們?nèi)匀恍枰⑶以儐枂栴}。一旦他們了解情況，你需要讓他們公布裁員信息。我曾經(jīng)碰到過一種情況：經(jīng)理和他手下的員工同時被告知辭退。這對經(jīng)理來說是有損職權(quán)的。大規(guī)模發(fā)布裁員消息的確是個挑戰(zhàn)，但你需要信任經(jīng)理們會謹慎地對待信息，而不應(yīng)該讓他們覺得自己的權(quán)威被削弱了�！�
統(tǒng)一對裁員的定義�！爱�(dāng)消息公布后，會有很多種情緒。這時候使用正確的字眼就很關(guān)鍵，尤其是對你的經(jīng)理們，因為他們將要應(yīng)對信息發(fā)布之后職員們的提問。一個人力主管或者教練應(yīng)該培訓(xùn)他們，練習(xí)這些對話。他們必須十分明確地說明：裁員和因為工作水平不佳被辭退是不同的。這并不是因為員工做錯了什么。許多人將兩者混為一談，但裁員指的是某種工作或者崗位的終止，并不針對特定的人�！�
▌當(dāng)裁員發(fā)生時
Steinberg 有很多可行的裁員方案(部分列舉在下文中)，但她認為最重要的是裁員必須越快越好�！皬墓嫉酵瓿梢粚σ幻嬲劊ㄟ^既有渠道讓信息流通整個公司，一個小的創(chuàng)業(yè)公司應(yīng)該只花費幾個小時，對于大的公司也應(yīng)只花幾天時間。” Steinberg 說。如果整個過程持續(xù)了若干天或若干周，所有人都會感到焦慮：經(jīng)理，他們的上司和領(lǐng)導(dǎo)層。這對員工是種折磨，而且會影響生產(chǎn)力。
這就是為什么鋪墊工作不僅對公司領(lǐng)導(dǎo)和文化十分重要，也能幫助信息的迅速傳播�！爱�(dāng)經(jīng)理們有權(quán)限了解公司預(yù)算和總員工數(shù)規(guī)劃時，裁員就不會是毫無預(yù)兆。這種信息的公開，使得對領(lǐng)導(dǎo)層的信任度增加。當(dāng)執(zhí)行團隊表示裁員是必須且唯一的選擇時，他們也將獲得更高的公信度。只有當(dāng)這些前期工作到位之后，領(lǐng)導(dǎo)者才能將裁員決定高效地擴散至高管層。否則，消息公布后所有的努力將用于修補人際關(guān)系而不是擴散信息，這對于信息的擴散是很不理想的。
▌兩種內(nèi)部信息公布的途徑
當(dāng)一次裁員要向整個公司公布時，Steinberg 經(jīng)歷過兩種方式：
公司召集全體人員大會，CEO 公布消息，員工回到位置上，直接業(yè)務(wù)經(jīng)理進行一對一談話。
直接業(yè)務(wù)經(jīng)理向團隊宣布信息，公司召集全體人員大會，CEO 公布消息，員工回到位置上，直接業(yè)務(wù)經(jīng)理進行一對一談話。
“使用哪種方式宣布裁員信息取決于公司文化。我始終呼吁領(lǐng)導(dǎo)們思考哪種方式更適合他們的員工，即使做這個決定并不輕松�？偟膩碚f，公司文化越透明，越傾向于一開始就召集全員大會。如果一個公司不經(jīng)常開全員大會或者不經(jīng)常與 CEO 互動，第二個方法更有效。不管用哪種方法，員工們都應(yīng)該集合并聽 CEO 公布消息，同時有機會在小團隊里提問題。不管兩者的先后順序，它們都應(yīng)該迅速銜接，保證在每個人都跟直接業(yè)務(wù)經(jīng)理談話之前，信息被盡可能地控制。”
▲ 應(yīng)根據(jù)公司文化決定公司裁員的方式。
當(dāng) CEO 公布信息時，他需要提到一下幾點，不論順序：“首先，CEO 應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任。他的職責(zé)就是調(diào)用市場上和公司內(nèi)外的智力資源來盡量使用這最后一項措施。如果假裝這是其他人的過錯只會產(chǎn)生更大的損害。CEO 和領(lǐng)導(dǎo)團隊要為公司的健康負責(zé)。CEO 應(yīng)該承認什么決策出了錯、會如何解決，說明你的計劃并重申你會為此負責(zé)�！�
在談到下一步的計劃時，CEO 需要提高音量，增強信心：“CEO 應(yīng)該對接下來的工作計劃有堅定的信心，這不僅是為了證明裁員是必要的，也是讓那些為公司艱苦奮斗過的忠實追隨者安心。這并不容易，但一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該盡量將其視作一個結(jié)構(gòu)性調(diào)整，讓大多數(shù)的員工能夠堅守崗位并向目標(biāo)前進�！�
最后，CEO 應(yīng)該保證近期之內(nèi)不會再有類似的裁員�！澳悴幌胱屇愕穆毠な冀K惶恐還會有更多的人被解聘。我曾經(jīng)工作過的公司連續(xù)四個月每周解聘 5-6 人，因此領(lǐng)導(dǎo)層認為這樣可以走一步看一步。但最后這變成了一個病態(tài)的笑話，所有人都在猜測這一周會輪到誰。你應(yīng)該能猜到，職員對公司失去了信心，生產(chǎn)力和士氣都驟降。”
▌什么時候?qū)ν獍l(fā)布裁員信息
如果裁員的消息泄露，的確是給領(lǐng)導(dǎo)層意外一擊�！皽p少裁員泄露可能性的方法有很多，但當(dāng)除 CEO 以外的人得知裁員工作的那一刻起，泄露就可能發(fā)生。一次裁員是公司發(fā)展的一座里程碑，更是公司文化的試金石。作為 CEO，你可能經(jīng)常會考慮是否和高管、業(yè)務(wù)經(jīng)理分享重要機密信息。而經(jīng)過裁員后你就會知道，是否應(yīng)該信任身邊的人——這比信息泄露更有價值�！�
話說回來，有很多措施可以用來控制信息的傳播。“顯然，你不希望在公布信息之前就有任何不好的評論出現(xiàn)在 Glassdoor(招聘網(wǎng)站)。我見過一些成功的案例：市場或者公關(guān)負責(zé)人寫好新聞稿郵件正文，并且在 CEO 對全體員工宣布裁員信息的那一刻點擊發(fā)送給媒體。這些技巧都在傳遞一個信號：公司并沒有想向媒體隱藏什么，并且希望用自己的話語來解釋所發(fā)生的事情。”
▌關(guān)心被解聘員工
▲ 用心對待被解雇員工，減少裁員對公司元氣的損傷。
為了使裁員更加便捷，應(yīng)該由直接業(yè)務(wù)經(jīng)理通知每一名被解聘員工。業(yè)務(wù)經(jīng)理除了參與人力資源負責(zé)的培訓(xùn)，也可以向公司顧問咨詢什么事絕對不應(yīng)該說的。以下是她的建議：
離職補償金�！安煌静町惡艽�。我見過有公司解聘了 8 年的老員工，而只給他們兩周的補償金。另一家公司過度招聘，因此為了承擔(dān)過失，給了所有解聘者 2 個月的補償金。這都取決于如何能使公司回復(fù)財務(wù)健康。多數(shù)人根據(jù)資歷和職位確定補償金金額。也許上市公司情況不同，但我不太認同一開始就公布補償金細則，因為每個人的情況不同因此需要協(xié)調(diào)�！�
離開公司�！安脝T的生效一般從立即生效到兩周后不等。不管如何都應(yīng)該提前購買好紙盒以備有人在得知信息后馬上想搬出辦公桌。我建議直接業(yè)務(wù)經(jīng)理給被解雇的員工兩個選擇：他們可以在得到通知后馬上收拾回家。如果他們希望少點人在場，也可以在周末時來打包。尊重他們，信任他們知道自己需要的是什么。陪伴他們并幫助他們。”
幫助尋找新工作。“在我過去工作的公司，我和 HR 曾經(jīng)幫助解聘員工修改簡歷，給其他公司寫推薦信。我們安排 HR 負責(zé)一個特定的領(lǐng)域，來幫助員工找新工作。同時，CEO 也會了解董事會或者投資人的其他公司是否有空缺的職位。這么做是用行動證明了裁員只是一個商業(yè)決策，而不是基于個人表現(xiàn)。不要切斷跟解聘員工的聯(lián)系。用心去做這項工作，這樣解聘員工才不會心存芥蒂�！�
▌裁員結(jié)束后
裁員的準(zhǔn)備工作需要花很長時間，裁員結(jié)束后也不能掉以輕心�！拔医ㄗh對留下的員工開展全員大會以及小組談話。CEO 應(yīng)該重申這次的變革對公司的意義，并解釋公司架構(gòu)和未來的方案。在小組談話中，經(jīng)理需要重點詢問員工幾個不適合在大群體討論的問題：你理解裁員為什么會發(fā)生嗎?你對我們的新計劃有疑問嗎?有什么我們可以做的更好的嗎?”
“給員工足夠的時間悲傷，因為他們失去了同事和朋友。但在此之后要快速地將公司導(dǎo)向未來。應(yīng)該表揚員工們?nèi)〉玫某煽�，無論是離開的還是留下的。不要假裝裁員從沒發(fā)生，但要看向未來。一些例行的措施可以幫助公司恢復(fù)常態(tài)。當(dāng)一次裁員進行地十分順利后，你最后將看到前員工回來探訪。在善后方面做得最好的公司會舉行前員工聚會，并且組建網(wǎng)上論壇來加強聯(lián)系。”
到最后，你希望前員工能夠承認公司當(dāng)時的確是出于困難中，但公司采用的措施并沒有錯�！拔以�(jīng)親自給被解雇員工寫過信：如果他們需要什么請聯(lián)系我。許多人回信或者回訪，表達對我的感謝。這是每個人應(yīng)盡的努力。寫信或許要花費比較長的時間——并且無法逆轉(zhuǎn)局勢——但這些姿態(tài)會向外界展示這是一個怎樣的公司。”
▲ 同理心(Empathy)在裁員過程中至關(guān)重要。
討論裁員很難，執(zhí)行裁員更難。它是在其他辦法都不管用的時候、最后一項用來重塑公司財務(wù)健康的措施。為了避免裁員，CEO 需要讓 HR 們——包括新上任的基層經(jīng)理——了解員工總數(shù)和公司預(yù)算。同時，財務(wù)知識普及和季度更新也要跟上。構(gòu)建這方面共識和關(guān)系之后，領(lǐng)導(dǎo)將會更信任經(jīng)理，并能輕松地調(diào)用他們來協(xié)助有效率的裁員。
裁員越快進行越好，但也要為被解雇員工考慮。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明確指出哪些備選措施被考慮過。留下來的員工將會留心那些離開的同事是如何被對待的。領(lǐng)導(dǎo)層和人力團隊?wèi)?yīng)該利用他們的網(wǎng)絡(luò)幫助離職員工找到新工作，同時 CEO 必須引領(lǐng)公司展開新的篇章。
“在硅谷，或者其他科技中心工作，每個人都不會健忘。如果必須進行裁員，你應(yīng)該盡可能做好準(zhǔn)備工作。幸運的是，這些準(zhǔn)備工作也可以視為有效的公司文化構(gòu)建，比如讓團隊盡量高效運作、與經(jīng)理們分享財務(wù)健康狀況、通過信息透明度提高團隊信任度。但即使所有這些措施都運行，壞運氣仍可能降臨。
當(dāng)情況變糟時，不要忘了一點：那些冷冰冰的數(shù)據(jù)背后，都是與這家公司息息相關(guān)的人們。你必須以同理心行事。那是唯一能夠經(jīng)受住裁員考驗的方法�！�
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