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      1. 商業(yè)創(chuàng)業(yè)計劃書到底如何寫

        時間:2020-08-07 09:06:15 創(chuàng)業(yè)計劃書 我要投稿

        商業(yè)創(chuàng)業(yè)計劃書到底如何寫

          按照小編個人的理解,創(chuàng)業(yè)者通過商業(yè)計劃書向投資人路演時,無非是想要傳遞如下這個三段式邏輯:市場很大,我們很牛,我們能幫你賺很多錢。因此,商業(yè)計劃書的內(nèi)容應(yīng)盡量圍繞這個邏輯來展開具體內(nèi)容,以達到吸引投資人注意的目的。

        商業(yè)創(chuàng)業(yè)計劃書到底如何寫

          對于面向投資人的商業(yè)計劃書,建議用PPT格式。通常來說,天使階段的項目商業(yè)創(chuàng)業(yè)計劃書可以相對簡單一點,重點可以放在需求、產(chǎn)品和團隊三方面,而對于A輪及以后的項目,小編建議可以參照以下結(jié)構(gòu)進行展開:

          1、項目概況

          簡短地匯總介紹以下幾個方面:戰(zhàn)略定位、市場概況、服務(wù)及產(chǎn)品、營銷推廣、競爭優(yōu)勢、核心團隊、運營現(xiàn)狀及發(fā)展規(guī)劃、融資金額及用途。

          2、戰(zhàn)略定位

          用簡單的語言描述公司的戰(zhàn)略定位(我們做什么,不做什么)和愿景(我們未來會是什么);這部分內(nèi)容很多創(chuàng)業(yè)者很容易忽略,從而起不到“畫龍點睛”的作用,看不清項目未來的走向是什么?毫無疑問,戰(zhàn)略是隨著外部環(huán)境動態(tài)調(diào)整的,但是大的主線創(chuàng)始人肯定要想清楚。用聯(lián)想之星執(zhí)行董事王明耀先生的話來說就是,“試錯和快速迭代,可以用于產(chǎn)品改善,但不適用于模式改變”。退一步來講,模式可能也會有調(diào)整,但項目未來可供選擇的戰(zhàn)略定位最好能夠大致想清楚。

          3、市場分析

          對項目所處的行業(yè)細分市場情況進行分析:市場容量(及增長速度)、行業(yè)發(fā)展趨勢、目標客戶及需求痛點。這部分內(nèi)容的分析非常重要,也是整個項目的邏輯起點。在對需求進行分析時,要著重從目前未被滿足的痛點需求出發(fā),分析目標市場及目標客戶的核心需求。這部分內(nèi)容的分析構(gòu)成了“干柴烈火”投資邏輯的“干柴”。創(chuàng)業(yè)者在分析這部分內(nèi)容時,最好能夠以第三方權(quán)威數(shù)據(jù)引用和實際調(diào)研數(shù)據(jù)為準,以圖文并茂的方式進行展示。值得注意的是,要注意區(qū)分找到的需求屬于“Musthave(雪中送炭)”的需求還是“Nicetohave(錦上添花)”的需求,經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有些創(chuàng)業(yè)者容易根據(jù)自身的經(jīng)驗及感受對需求痛點進行了過分的自我強化,或者找到的只是小眾需求,或者需求并不顯性而需要顧問式營銷,或者需求過于低頻且客單價不夠高,那么這樣的創(chuàng)業(yè)項目從一開始就需要特別注意后續(xù)的發(fā)展延伸路徑。

          4、服務(wù)及產(chǎn)品

          嚴格意義上的“產(chǎn)品”具有如下幾個特點:1)生產(chǎn)、交付和使用三個環(huán)節(jié)異步(可分離);2)可異地交付;3)可大規(guī)模復(fù)制;嚴格意義上的“服務(wù)”則具有以下幾個特點:1)生產(chǎn)、交付和使用三個環(huán)節(jié)同步(不可分離);2)屬地化交付;3)高度依賴人,復(fù)制性差。

          按照以上定義,從交付環(huán)節(jié)的意義上(注意是交付環(huán)節(jié))可以把產(chǎn)品和服務(wù)形態(tài)概括為以下五種形態(tài)(如下圖)。在現(xiàn)實中,大部分2B的項目都處于下面兩個象限,更偏服務(wù)屬性,因此也更加難以標準化和規(guī);。由于服務(wù)的交付過程比較依賴人,因此這類項目通常很難擺脫“規(guī)模-質(zhì)量-成本”這個“鐵三角”的束縛,從而難以做大規(guī)模,而整個行業(yè)也容易呈現(xiàn)出“大市場、小作坊”的格局。

          現(xiàn)實中,大部分的項目都落在以上坐標系的不同象限位置。按照以上方法論分析“產(chǎn)品”和“服務(wù)”,可以幫助我們從根本上理解項目發(fā)展后期的收入成本曲線走向(決定了項目在擴張過程中的'邊際成本不同),從而了解項目的可規(guī);某潭取V档谜f明的是,這種分析方法可以作為一個戰(zhàn)略思考工具,在具體寫PPT時其實并不需要如此“理論化”地進行區(qū)分。

          5、商業(yè)模式

          就成本結(jié)構(gòu)而言,不同產(chǎn)品的屬性決定了不同的邊際成本。切中用戶需求的點位不同以及產(chǎn)品自身的屬性不同,決定了其在用戶流量聚集方面是個“大漏斗”、“中漏斗”還是“小漏斗”。對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來說,如果其自身的產(chǎn)品特性能夠越過用戶的“替代性拐點”而持續(xù)地黏住用戶,并且能夠?qū)崿F(xiàn)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)而自動自發(fā)地實現(xiàn)病毒式營銷(如微信),那么這個產(chǎn)品就有機會打造一個“大漏斗”,從長期來看,就越容易形成內(nèi)源性(或自源性)流量,其成本結(jié)構(gòu)中,每新增加一個用戶或者收入的邊際成本就會比較低,那么這樣的項目其流量聚合及轉(zhuǎn)化效率就會較高。相反,一個項目如果一直需要外源性流量支撐,除非項目本身的服務(wù)非常具有粘性和增值能力,否則你看不到這個項目存在的理由在哪里。通俗一點講,用戶流量就像河道里的水,哪條河道的河床低,水就往哪兒流。

          就收入結(jié)構(gòu)而言,互聯(lián)網(wǎng)項目的收入計費方式不外乎以下幾種:CPC(按點擊付費)、CPM(按千次展示付費)、CPA(按下載付費)、CPT(按時間付費)、CPS(按交易傭金付費)。很多情況下,這幾種收費模式可以并行組合。但大體上講,越是能夠做成“大漏斗”的平臺,越是可以容許CPC、CPM、CPA、CPT等付費方式的存在,如果只能做成“中漏斗”或者相對“小漏斗”,則最好是能夠形成交易閉環(huán),按照CPS方式付費。

          既然互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)是連接,那么考驗一個平臺的連接效率(或者流量效率)就成為項目是否能夠持續(xù)下去的關(guān)鍵。對于最終需要靠交易來變現(xiàn)的互聯(lián)網(wǎng)項目而言,其商業(yè)模式的本質(zhì)就是“獲客成本、活躍率(留存率)、轉(zhuǎn)化率、客單利、復(fù)購率”這五個參數(shù)的函數(shù)。從長遠來看,如何使得這五個參數(shù)的運行越過正向的拐點并走出一個“大開口”的收入成本曲線才是決定投資邏輯是否存在的根本。所以說,商業(yè)模式最簡單的理解就是:利潤=收入(R1,R2,R3)-成本(C1,C2,C3)。只不過對于互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域來說,這個公式要在一個相當長期的視角來考察,也就是說,你的項目現(xiàn)在可以不賺錢,但不可能永遠不賺錢。創(chuàng)業(yè)者要想清楚并向投資人傳遞的是,為什么未來能夠賺錢,并且能夠賺大錢。

          一句話,商業(yè)模式部分需要展示企業(yè)未來如何賺錢,以及為什么現(xiàn)在的產(chǎn)品形態(tài)及發(fā)展趨勢能夠支撐未來的盈利模式。

          6、競爭分析

          如果一個創(chuàng)業(yè)者,連自己直接的或者潛在的競爭對手都無法準確識別出來,那么我也只能呵呵了。對于競爭對手的分析,應(yīng)該從對用戶需求滿足的可替代性選擇的角度進行。打個通俗的比方,在同一條街上,賣河南拉面和蘭州拉面的固然是競爭對手,其實旁邊那家賣湖南木桶飯的也同樣是競爭對手。當然,在項目發(fā)展早期,可以只選擇那些最直接的競爭對手進行分析。

          在思考競爭格局時,需要“站在未來看現(xiàn)在”,有些眼前不是你的直接競爭對手,但是隨著項目的進展,過于垂直且“插樁”不夠深的項目,在后期可能會遭遇大平臺的橫向狙擊,從而遭受”垂直陷阱死”,比如有些拼車或者代駕項目,由于“插樁”比較淺,當?shù)蔚慰斓耐瞥銎窜嚮虼{業(yè)務(wù)時,如果項目本身還沒有“上島”或者“上岸”,很容易半路上被拍死在海里。關(guān)于這一點,推薦大家參閱我之前寫的一篇文章《初創(chuàng)企業(yè):請警惕A輪死》中關(guān)于"垂直陷阱死"部分的闡述。

          分析競爭對手時,最好是以表格方式列出細分行業(yè)內(nèi)最主要的競爭對手,以本項目的關(guān)鍵成功因素作為比較維度,針對本項目與潛在競爭對手進行對比分析,比如可以從技術(shù)壁壘、核心團隊、用戶數(shù)據(jù)、資源優(yōu)勢、運營策略、融資情況等方面進行比較。

          7、營銷推廣

          這部分重點闡述公司已采取或擬采取的市場推廣策略及競爭策略?具有哪些核心資源或合作伙伴可以利用?使用那些渠道和方法?

          酒香也怕巷子深,除了極少數(shù)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品通過產(chǎn)品本身的設(shè)計以及越過臨界點之后可以獲得爆發(fā)式增長外,大部分的產(chǎn)品前期還是需要深入的營銷推廣的,即便是融到了大筆資金,優(yōu)秀的營銷推廣經(jīng)驗及行業(yè)資源依然至關(guān)重要。這部分內(nèi)容重在說明為什么“星星之火可以燎原”。

          8、核心團隊

          簡單介紹核心團隊的從業(yè)經(jīng)歷及擅長的領(lǐng)域,除了核心創(chuàng)始人之外,最好還需要包括技術(shù)(或產(chǎn)品)、銷售、運營等方面的核心骨干成員。重點強調(diào)團隊成員的從業(yè)經(jīng)驗,團隊的互補性和完整性。

          9、運營現(xiàn)狀

          本部分需要介紹公司現(xiàn)有激活用戶、注冊用戶、日活用戶、日活率、留存率、日訂單數(shù)、客單價、毛利率、近期銷售收入、往年以及本年銷售收入以及各項指標的增長率等指標。

          這一部分所提供的數(shù)據(jù),實際上是反映公司目前所設(shè)定的產(chǎn)品定位及商業(yè)模式得到市場初步驗證的情況。投資人會根據(jù)這部分數(shù)據(jù)“管中窺豹”、“以小看大”。

          創(chuàng)業(yè)者可以根據(jù)自身考慮的保密性要求選擇適當披露。

          10、發(fā)展規(guī)劃

          本部分需要在假設(shè)融資到位的情況下(特別注意此假設(shè)),公司未來3至5年的發(fā)展規(guī)劃,以圖表的形式直觀說明公司在各階段的目標市場、拓展區(qū)域、商業(yè)模式等戰(zhàn)略計劃。

          對于A輪以后的項目,最好能夠另外制定一個規(guī)范的財務(wù)預(yù)測模型來反映項目在后續(xù)擴張過程中的收入及成本曲線走向。財務(wù)預(yù)測模型實際上是一個基于時間序列而展開的收入及成本算法模型,其中包括收入及成本的計算方法、參數(shù)假設(shè)、增長預(yù)測等。財務(wù)預(yù)測模型通常包括收入預(yù)測、成本預(yù)測、固定資產(chǎn)投入、人力資源投入等基本表格,也包括基于以上預(yù)測所生產(chǎn)的利潤表、資產(chǎn)負債表。通過跨表格的引用,這些表格通常形成了一個“連通器”式的整體。

          投資人通常會根據(jù)財務(wù)預(yù)測模型所提供的計算方法、參數(shù)假設(shè)、增長預(yù)測等數(shù)據(jù)來判斷項目發(fā)展后期的運營數(shù)據(jù)實現(xiàn)的可能性,從而判斷項目引入融資之后的理論增長情況。

          當然,模型永遠是模型,沒有一個投資人會完全根據(jù)模型來做決定,但是一份嚴謹測算的財務(wù)預(yù)測模型可以有效地幫助投資人將“拍一次腦袋”的分解為“多拍幾次腦袋”,從而提高決策效率。同時,通過財務(wù)預(yù)測模型,創(chuàng)業(yè)者也可以更好地模擬剖析項目發(fā)展演進的關(guān)鍵因素。

          11、融資金額及用途

          充分說明以上各部分內(nèi)容后,并且能夠讓投資人有滿意的認可之后,基本上說明“我什么都不缺只缺錢了”,那么在本部分需要向投資人表明你的融資計劃。具體包括兩個重要內(nèi)容,第一是本輪融資金額是多少,最好說明人民幣或者美元,如果優(yōu)先接受美元但不排除人民幣,可以在美元之后的括號中注明“或等值人民幣”。第二,需要重點說明本輪融資的具體用途,最好能夠細化到具體項目。這部分內(nèi)容需要創(chuàng)業(yè)者根據(jù)審慎思考的業(yè)務(wù)拓展計劃制定具體的資金分配方案,需要充分體現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者的戰(zhàn)略規(guī)劃能力,同時也需要體現(xiàn)創(chuàng)業(yè)花錢的能力。

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