《基業(yè)長青》讀書筆記3000字
《基業(yè)長青》是一本企業(yè)實證研究的報告，它的價值不在于發(fā)現(xiàn)了真理，而在于驗證了假設(shè)。
《基業(yè)長青》讀書筆記一
一、建立一個偉大并長盛不衰公司的理念讓人備感興奮，我們渴望建立一個比個人生命更偉大、更持久的組織。這樣的組織扎根于一套永恒的核心價值觀，為利益之外的追求而生存，并能以內(nèi)生的力量不斷地自我創(chuàng)新，因而長盛不衰。
二、世界的快速變化，使我們更迫切的追尋能夠經(jīng)得起時間考驗的基本觀念，而不是“年度流行語”般的管理思想。我們需要不斷的尋求新的構(gòu)想和解決方法，因為發(fā)明創(chuàng)新是人類進步的源泉。但我們其實更需要基本原則。如果大多數(shù)經(jīng)理人能夠回歸到基本原則，不會時不是移情于另一個短暫誘人而又包裝精美的管理時尚，那么他們對組織做出的貢獻會更大。
三、處于轉(zhuǎn)型期的公司，應(yīng)該在不動搖一個偉大公司根基的同時，引入可以提高效率的變革，面對不斷變化的世界，首先應(yīng)該問的是“我們自身代表的是什么，我們?yōu)槭裁创嬖?rdquo;這些永遠不變的東西，而不是“我們應(yīng)該怎樣相應(yīng)的變化”。也就是說，高瞻遠矚的公司應(yīng)該能夠從煩瑣的做法和商業(yè)謀略中分離出他們永恒不變的核心價值觀和經(jīng)久不衰的使命，而除此之外的任何東西都可隨機而變。
四、我們前進的速度取決于能否找到符合我們標(biāo)準(zhǔn)的人，我們需要放棄那些需要我們背棄我們原則才能獲得的商業(yè)機會的勇氣，需要堅持不為利益降低我們標(biāo)準(zhǔn)的勇氣。
五、基業(yè)長青堅持的理論和外圓內(nèi)方的道理非常相似
_______________________________
| 恪守 | 改變 |
| 核心價值觀 | 文化和運營方式 |
| 核心目標(biāo) | 具體目標(biāo)和策略 |
_______________________________
六、要有把握連貫性和變化性的能力。但要可靠而注重基本原則，避免過于引人注意，為人們創(chuàng)造工作機會，增加財富，并為社會做出不菲貢獻。
七、12點
1、偉大的公司不一定靠偉大的構(gòu)想起家，相反高瞻遠矚的公司起步時往往步履蹣跚，但卻最終贏得長距離的塞跑。
2、高瞻遠矚的公司并一定需要令人崇拜的魅力型領(lǐng)導(dǎo)者，事實上這種領(lǐng)導(dǎo)可能對長期的發(fā)展有害，有些人甚至刻意避免做這種典型。就像美國制憲會議時的建國先賢們一樣，他們專心致志地構(gòu)建一種偉大而持久的制度，但并不刻意成為偉大領(lǐng)袖。他們追求的是制造時鐘，而不是成為報時人。
3、最成功的公司并不一定以追求最大利潤為首要目的，雖然賺錢是目標(biāo)之一，但他們同樣為一種核心理念指引，這種理念超越只知賺錢的使命感，但顯然，這種公司往往比單單以賺錢為目標(biāo)的組織賺錢更多。
4、偉大的公司不一定都擁有“共通”的正確價值觀，可能每個公司擁有不同的核心理念，但這不影響他們的實際指引作用。
5、保持核心理念不變的同時，也要展現(xiàn)出追求進步的強大動力，可以為現(xiàn)實情況作出適應(yīng)的運營策略。
6、并不一定事事謹(jǐn)慎，相反可能在關(guān)鍵時刻大膽進步，奮勇超越。
7、極度符合核心理念和要求標(biāo)準(zhǔn)的人工作的絕佳地點，但卻容不下不符合標(biāo)準(zhǔn)的人。是兩極化的問題。
8、最佳行動不一定都來自高明、復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃。
9、自行培養(yǎng)的管理者經(jīng)營的效率可能會更高，因為他們更符合公司理念。粉碎了自己人沒有新鮮變革和鮮明構(gòu)想的看法。
10、從不把擊敗對手作為目標(biāo)，而是不斷自問：“如何進步”。擊敗對手像賺錢一樣只是附帶目標(biāo)。
11、事情不一定都是兩極的，比如穩(wěn)定和進步可以同時進行。
12、不僅要有愿景宣言，還要有實際行動(執(zhí)行力)
八、“平衡”意味著中庸路線、彼此各半，高瞻遠矚公司不在短期和長期之間尋求平衡，追求的是長期和短期都有優(yōu)異表現(xiàn)。
九、高瞻遠矚公司的核心理念
3M：創(chuàng)新;“你不得扼殺一個新產(chǎn)品的創(chuàng)意”
絕對正直
尊重個人的首創(chuàng)精神及個人成長
寬容誠實的錯誤
產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性
“我們的真正業(yè)務(wù)是解決問題”
美國運通：英雄式的顧客服務(wù)
世界性的服務(wù)可靠性
鼓勵個人的首創(chuàng)精神
波音：領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè);永為先驅(qū)
應(yīng)付重大挑戰(zhàn)與風(fēng)險
產(chǎn)品安全與品質(zhì)
正直與合乎倫理的業(yè)務(wù)
“吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業(yè)”
花旗銀行：擴張主義：在規(guī)模、服務(wù)種類、地區(qū)設(shè)點方面采取擴張主義
遙遙領(lǐng)先：例如最大、最好、最能創(chuàng)新、獲利最高
自主與企業(yè)精神(通過分權(quán))
實力主義
積極進取與自信
福特汽車：人員是我們的力量源泉
產(chǎn)品是“我們努力的終端成果”(我們以汽車為業(yè))
利潤是必要的手段與衡量我們成就的指標(biāo)
以誠實及正直為基礎(chǔ)
通用電氣：以科技及創(chuàng)新改善生活品質(zhì)
在對顧客、員工、社會與股東的責(zé)任之間求取互相依賴的平衡(沒有清楚的等級之分)
個人責(zé)任及機會
誠實與正直
惠普：給我們從事的領(lǐng)域做貢獻技術(shù)(我們公司存在的目的是要做出貢獻)
尊敬惠普人并給予他們機會，包括共享企業(yè)成功的機會
對我們所在的社區(qū)奉獻與負責(zé)
提供顧客負擔(dān)得起的高品質(zhì)產(chǎn)品
利潤與成長是使所有其他價值觀與目標(biāo)可能實現(xiàn)的手段
IBM：給予每個員工充分的考慮
花很多時間使顧客滿意
堅持到底把事情做好，追求卓越
強生：公司存在的目的是要“減輕病痛”
我們的責(zé)任層次分明：顧客第一，員工第二，整個社會第三，股東第四
根據(jù)能力給予個人機會與報酬
分權(quán)=創(chuàng)造力=生產(chǎn)力
萬豪：友善的服務(wù)與絕高的價值(顧客是貴客);“讓離家在外的人覺得置身朋友當(dāng)中，而且真正受人歡迎”
人員第一，善待他們，寄予高度期望，其余一切會隨之而來
努力工作，但保持工作樂趣
不斷自我提高
克服逆境，建立格調(diào)
默克：“我們做的是挽救和改善生命的事業(yè)，我們所有的行動都必須以達成這個目標(biāo)的成就來衡量。”
誠實與正直
企業(yè)社會責(zé)任
以科學(xué)為基礎(chǔ)，力求創(chuàng)新，不事模仿
在公司的所有層面追求完美
追求利潤，但利潤須來自有益人群的工作
摩托羅拉：公司存在的目的是“以公平的價格向顧客提供品質(zhì)優(yōu)異的產(chǎn)品和服務(wù)，光榮地服務(wù)于社會”
不斷進行自我革新
發(fā)掘“我們內(nèi)部潛藏的創(chuàng)造力”
不斷改進公司的一切作為：創(chuàng)意、品質(zhì)與顧客滿意度
以尊嚴(yán)對待每一位員工，視之為個體
在業(yè)務(wù)的所有層面追求誠實、正直、合乎倫理
諾思通：服務(wù)顧客最優(yōu)先
努力工作追求生產(chǎn)效率
不斷改進，永不滿意
追求完美名聲，讓自己與眾不同
菲利普.莫里斯：捍衛(wèi)個人自由選擇(吸煙、購買想買的東西)的權(quán)利
爭取勝利：追求至善與擊敗別人
鼓勵個人首創(chuàng)精神
根據(jù)能力給予員工達成成就的機會，不以性別、種族或階級為根據(jù)
努力工作，不斷自我提高
寶潔：產(chǎn)品完美
不斷自我提高
誠實與公平
尊重與關(guān)心個人
索尼：體驗以科技進步、應(yīng)用與創(chuàng)新造福大眾帶來的真正快樂
沃爾瑪：“我們存在的目的是提供顧客物有所值的東西”：用比較低的價格和比較多的選擇改善他們的生活，其他一切都屬次要
力爭上游，對抗凡俗之見
和員工成為伙伴
熱情、熱心、認真工作
精簡經(jīng)營
永遠追求更高的目標(biāo)
迪士尼：不容有犬儒主義式的嘲笑態(tài)度
狂熱地注意一貫性與細節(jié)
以創(chuàng)造力、夢想與想象力不斷追求進步
狂熱的控制與保存迪士尼的“魔力”形象
“帶給千百萬人快樂”，并且歌頌、培育、傳播“健全的美國價值觀”
八、保存核心和刺激進步的心態(tài)需要形成具體的有形機制，變和不變的完美結(jié)合才能產(chǎn)生良好的效果，核心理念不能變，但具體措施需要不斷的改變，從而保持活力。
九、膽大包天的目標(biāo)和教派般的文化具有很強的凝聚力，擇強汰弱的進化，自家成長的經(jīng)理人(內(nèi)部晉升的機會)，永遠不夠好(永不滿足)
十、愿景宣言、價值觀宣言、目的宣言、抱負宣言、目標(biāo)宣言這些都是造就偉大的開始，但卻也只是第一步。
《基業(yè)長青》讀書筆記二
《基業(yè)長青》通篇在講一個主題，即組織(尤其是企業(yè))存在與成功的最基本、最重要的東西是什么，柯林斯的回答非常明確，“是價值理念”。這與德魯克的研究與思想如出一轍。
此書是一本關(guān)于企業(yè)文化的專著，因為“價值理念”、“使命、愿景”是企業(yè)文化的核心。對企業(yè)文化的關(guān)注始于20世紀(jì)80年代，有著名的“文化四重奏”，也有大師級人物，如沙因、奎恩等�？铝炙沟某晒υ从趶膶嵶C的角度，說明了高瞻遠矚公司的與眾不同。實證研究在西方很受重視，而對中國的管理界來講，缺乏的不僅僅是實證的努力，更缺少實證的精神。大量充斥管理書架的快餐式讀本，基本上源于莫明的思考，國人的思考力可見一斑，而真正走進管理學(xué)的殿堂，恐怕更需要這種實證的糧食。然而，單憑想象的創(chuàng)造似乎符合東方的思考文化與方式，所謂系統(tǒng)思考。但管理作為實踐，可能從實證的角度來研究，更有說服力。但無論如何，柯林斯的《基業(yè)長青》值得一讀。
讀《基業(yè)長青》有一種回味感，盡管是第一次細細品嘗，然而，正因為管理的思想是相通的，于是，有了似曾相識的感覺。這種感覺很美妙，讓自己越發(fā)覺得對管理思想若有所得。
前段時間努力通讀了德魯克的著作，突然間，覺得對德魯克的思想理解了許多，頓時感到德魯克不愧為“大師中的大師”。我個人一直非常認同德魯克的管理思想，當(dāng)今天通讀過《基業(yè)長青》，又重實證的角度驗證了德魯克思想的偉大。
關(guān)于企業(yè)存在價值的思考，尤其是企業(yè)的目標(biāo)、使命、愿景，以及利潤對企業(yè)存在的意義，企業(yè)的社會機能，等等，這一系列系統(tǒng)的思想非一般管理學(xué)者所體會。《基業(yè)長青》作為一本巨著，在國內(nèi)也掀起了一場熱讀的氣氛。眾多企業(yè)將其指定為員工必讀書目。然而，我有一種擔(dān)心，盡管讀了就比不讀強，無論理解有多少，總會對企業(yè)的文化建設(shè)，尤其是思考企業(yè)的存在價值有所幫助，然而，我相信有絕大多數(shù)人并不會真正理解書中的偉大思想，更難以將此思考與管理體系結(jié)合起來。雖說這并無所謂，但作為管理學(xué)子，不免有些遺憾。
讀書的快樂不是源于一本書講了哪些故事與道理，而是讀者從書中體會了什么。
還是回到《基業(yè)長青》，談?wù)剬υ摃鴥?nèi)容的理解。
首先，《基業(yè)長青》是一本企業(yè)實證研究的報告，它的'價值不在于發(fā)現(xiàn)了真理，而在于驗證了假設(shè)�？铝炙怪钥赡苓x取這樣一個研究課題，原因有二：一是找到高瞻遠矚公司的特質(zhì)與動力，即與眾不同之處;二是系統(tǒng)地表述這種差異，并進行有效的傳播。在美國這樣一個市場經(jīng)濟高度發(fā)達的國度，有這個研究條件。就如書中所選取的對照公司，美國企業(yè)的實踐史給予了研究者這樣一個空間。當(dāng)然，也有研究者的認真坦誠的研究態(tài)度。這讓我想到了中國的企業(yè)，作為國內(nèi)的管理學(xué)研究者(至少我這樣定位自己，這個事業(yè)理由讓我無比興奮)，我們能做些什么，當(dāng)中國企業(yè)還缺少歷史經(jīng)驗總結(jié)時，如何在實踐指導(dǎo)中國企業(yè)的前進，因為，企業(yè)是工業(yè)社會的重要器官，對于市場經(jīng)濟剛剛啟動的中國，企業(yè)對全社會的進步至關(guān)重要。這一點講述，德魯克在《公司的概念》一書中描述得非常詳細。作為中國的管理學(xué)研究者，我們該研究什么?尤其是想為中國企業(yè)的管理進步與變革提供一點力量的學(xué)者，我們應(yīng)該如何為此創(chuàng)造價值?前幾日讀明茨伯格的《管理者而非MBA》更是感觸頗多，管理教育任重道遠。但無論如何，《基業(yè)長青》的立意是偉大的，坦誠、認真、平和的研究態(tài)度，決定著這本書的研究結(jié)果讓人充滿期待。
通過實證研究，通過選取那些對照研究的公司，柯林斯和波勒斯重新驗證了許多傳統(tǒng)的思想認知，《基業(yè)長青》便從這種思想認真入手，從實證結(jié)果的角度，一一做出分析與說明。
這種傳統(tǒng)思想的認識就是書中所謂的“破除12個迷思”，我覺得“迷思”用得非常好，“在迷惑中思考”。這12個問題是值得我認真思考的，盡管不一定記得住，但可從其內(nèi)在邏輯中得到收獲。
迷思一：偉大的公司靠偉大的構(gòu)想起家。
盡管具備偉大的構(gòu)想可能助公司成長一臂之力，然而偉大構(gòu)想與5A大樓一樣，與公司的成功沒有相關(guān)性。它唯一解決的是一段時間內(nèi)的經(jīng)營成果，從基業(yè)長青與永續(xù)經(jīng)營的角度而言，其核心仍在其它因素。
這一點對中國的企業(yè)啟示極大。一來中國企業(yè)的時間很短，到目前為止，能夠活上20年的企業(yè)幾乎沒有，據(jù)資料講，中國國企的壽命僅為5.9年，而民企的壽命僅為2年。這么短的壽命，當(dāng)然不會看到這種偉大的發(fā)現(xiàn)，所以，對中國企業(yè)樹立長遠的目標(biāo)，很重要。二來中國企業(yè)的成功正好與迷思相符，許多企業(yè)是因為一個產(chǎn)品成功，一個點子成功，一個機會抓得好，一個資源控制好，一個政策把握好，一個領(lǐng)導(dǎo)能力強，等等。而這正是中國企業(yè)的問題所在。中國成功的企業(yè)缺少“核心理念”，因而，企業(yè)一大，就想入非非，直到不知所措，胡亂地投資一氣，最終讓拖死企業(yè)。在缺少核心價值理念的指引下，當(dāng)然企業(yè)做大后不知道自己應(yīng)該做什么。所以出現(xiàn)“一紅就死”，中國的企業(yè)是屬“螃蟹”的。
偉大的構(gòu)想對企業(yè)的成長僅是一個不充分的必要條件，有它更好，沒它也行，企業(yè)的成長過程關(guān)鍵是要活下來，而不一定是時刻都活得非常好。值得我們思考的是，中國也會有立志高遠的企業(yè)與企業(yè)家，然而他們需要解決的是如何活下來，所以，經(jīng)營的策略也是非常重要的，盡管它與“價值理念”相比處于第二層面，但是企業(yè)經(jīng)營實踐中的價值外化的表現(xiàn)。
迷思二：高瞻遠矚公司需要杰出而眼光遠大的領(lǐng)導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者。
書中用的提法或思想是做“造鐘者”而非“報時者”。對其分析與上一迷思一致，中國企業(yè)的成功更多是源于企業(yè)家個人的能力，應(yīng)該講是企業(yè)個人的成功，所以無法解決接班人問題。中國企業(yè)活不長。
由于企業(yè)家對商業(yè)社會的影響力是十分顯著的，所以，我們常常被企業(yè)家個人的魅力所折服，當(dāng)前，電視的節(jié)目里有眾多與企業(yè)家有關(guān)的欄目，如央視的“對話”。企業(yè)家對企業(yè)的成長的確重要，然后，《基業(yè)長青》的結(jié)論是企業(yè)家的作用與偉大的構(gòu)想是一樣的，另外一個值得思考的問題是，企業(yè)家的能力是在價值理念的約束條件下發(fā)揮的，真正影響企業(yè)長治久安的仍是價值理念。企業(yè)這種獨特的價值理念將影響一代又一代的企業(yè)家。
迷思三：最成功的公司以追求最大利潤為首要目的。
這一點在企業(yè)的實踐界是最常模糊的，尤其是對中基層員工而言，往往直接把對利潤的追求表白出來。而對于高層而言。往往因為追求利潤與自身太相關(guān)而有些隱晦，但即便是主張企業(yè)利潤并非首要目的的，也難有幾人真知其意。
要想真正理解企業(yè)利潤為必要條件的本意，還得回到德魯克的文章中，還得回到德魯克對組織理論的最初思考，如《經(jīng)濟人的末日》、《工業(yè)人的未來》、《公司的概念》、《新社會》。從社會、政治與組織間的關(guān)系，德魯克已經(jīng)論述清楚，一個工業(yè)化的社會，其社會經(jīng)濟運作的基本方法與方式需要變革，企業(yè)作為一種工業(yè)社會的獨特組織，在聯(lián)系社會與人之間起著非同小可的作用。企業(yè)已經(jīng)成為工業(yè)社會的一種器官，一種器官只有發(fā)揮功能，才能獲得存在的價值。
企業(yè)首先是要發(fā)揮在社會結(jié)構(gòu)中的功能，體現(xiàn)器官的價值，至于利潤是發(fā)揮功能的能力，利潤高的企業(yè)將比利潤低的企業(yè)具備更大的能力為社會作出貢獻，然后，如果企業(yè)并未將自身的定位立足于發(fā)揮功能，那么再高的利潤也無法確保企業(yè)活下去。就如同人類在進化過程中，有些器官退化了，并不是這些器官自身出現(xiàn)了什么病變，而是它的功能無法正常發(fā)揮。
這類命題主要是思考“組織與人”的關(guān)系。從工業(yè)社會到來前，通過科學(xué)管理所帶來的經(jīng)濟人假設(shè)，導(dǎo)致社會的重商主義，本想通過經(jīng)濟自由來改變社會的平等與進步，然而，在重商主義的牽引下，社會矛盾不斷激化。伴隨工業(yè)社會的到來，必須有一種新的觀念去認識社會、組織、人。在社會經(jīng)濟的整體體系中，每一個部分都要具備三個條件：權(quán)力、地位、功能。企業(yè)就是將社會與人聯(lián)系起來，滿足社會進步對穩(wěn)態(tài)結(jié)構(gòu)的基本需要。
德魯克正是認識于此，才展開對基于政治社會學(xué)的組織理論研究，成為組織理論的開端，然后，德魯克認識到社會進步的兩在重點，一是組織理論，二是管理方法，于是，德魯克在完成對社會、組織、人的系統(tǒng)思考后，直接將重點轉(zhuǎn)入企業(yè)內(nèi)部的管理，這就開辟了偉大的管理學(xué)科。也相繼出市《管理的實踐》、《管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐》、《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》等等。
值得做一總結(jié)的是：企業(yè)的根本不在利潤，利潤只是企業(yè)生存與發(fā)展的必要條件。企業(yè)最根本的要回答清楚自己的使命，即與價值理念相關(guān)的諸多命題。
迷思四：高瞻遠矚公司擁有共通的“正確”價值觀。
這類公司的重點在于能夠堅持自己的價值立場，并在此指導(dǎo)下，根據(jù)外部環(huán)境的變化調(diào)整自身的經(jīng)營策略，以適應(yīng)外部環(huán)境。
目前的企業(yè)文化建設(shè)多之又多。從外部標(biāo)桿研究角度，經(jīng)常要看一看這些高瞻遠矚公司的價值立場。然后柯林斯的研究表明，這些公司的理念并非相同。重要的是他們能堅持自己的價值觀。
這也充分說明文化的外在適應(yīng)性與內(nèi)在差異性。對此研究，讀一讀沙因的《企業(yè)文化生存指南》就會略知一二。
迷思五：唯一不變的就是變動。
變革時代是當(dāng)下最熱門的字眼。面對變革時代，外部的不確定性在加強，企業(yè)無法通過既定的戰(zhàn)略規(guī)劃與趨勢研究來對未來做出決策與判斷。不確定時代的機會是存在的，然而對企業(yè)而言，重要的是如何能夠找到機會，尤其是在機會來臨之時，如何比別人做得更好。于是，從關(guān)注企業(yè)的預(yù)測向關(guān)注企業(yè)核心能力的培育轉(zhuǎn)化，企業(yè)需要的是讓自己更強壯。
圣吉的《第五項修煉》的基礎(chǔ)也是變革時代，尤其是在《變革之舞》中，更是提出如何應(yīng)對變革時代的挑戰(zhàn)問題。
變是永恒的。這對具有五千看傳統(tǒng)文化影響的中國人來講，是容易理解的。運用系統(tǒng)思考的方式也是容易接受的。只是在“術(shù)”上，我們的企業(yè)還需要提高，就連科學(xué)管理的基本原理與方法，在許多企業(yè)都需要惡補。
迷思六：績優(yōu)公司事事謹(jǐn)慎。
這是一個非常好玩的命題。它甚至涉及到對成功的認知，是偶然還是必然，眾說紛紜。
那些高瞻遠矚的公司的確都是機會的實踐者，他們不拘一格地變革，大膽地嘗試，甚至付出過沉重的代價。
這對于中國企業(yè)在思考如何面對外部不確定性環(huán)境，如何解決企業(yè)發(fā)展中的惰性問題至關(guān)重要。創(chuàng)新從表述上已經(jīng)被人接受，但實踐中如何通過深層次的理解而指導(dǎo)實踐，并不一定。
迷思七：高瞻遠矚公司是每一個人的絕佳工作地點。
這個問題將企業(yè)的思考轉(zhuǎn)入到企業(yè)中的員工身上，即組織中的人的問題。人作為一個個體在自身成長與發(fā)展中與企業(yè)有共同的特點，就是同樣要樹立自身的價值觀。之所以一個企業(yè)不適應(yīng)所有的人，就是因為文化的不同。
一個人的成功，首先是要發(fā)自內(nèi)心喜歡自己所從事的職業(yè)。而不僅僅是掙錢。這樣一來，理解高瞻遠矚公司并非是絕佳工作地點就好理解了。
再有一個問題就是員工的激勵問題。員工最終的激勵要靠工作本身，而外外部的各種激勵因素。這從馬斯洛的人本主義心理學(xué)中已經(jīng)得到闡述。最終對組織與人的理解的邏輯基本上可以這樣思考：人為了追求更大的收獲，要加入一個組織，因為組織可以完成一個人難以達到的目標(biāo)，組織正是在這種共同的目標(biāo)追求中形成。對于組織存在的基礎(chǔ)研究，巴納德《經(jīng)理人員的職能》說得非常明白，共同的目標(biāo)，協(xié)作的意愿，信息的交流。然而，巴納德并沒有指出如何走出組織與人的對立問題，并沒有從資源的有限與人欲望的無限矛盾中，思考到工作本身的問題。也正是因為存在資源有限所帶來分配的問題，會自然而然地造成社會性惰化。于是，組織最終是無法存在的。而現(xiàn)實并非如此。
組織存在的理由并非僅是達成個人掙錢的目的，它一端連接著社會，另一端連接著個人，從而通過自身功能的發(fā)揮，來確立存在價值，完成對社會、組織、人的三體統(tǒng)一。在此過程中，工作本身是激勵人的最終因素。
根據(jù)這種思路，組織理論最終分化為二大塊，一是研究如何決策問題，即做出正確的判斷，該領(lǐng)導(dǎo)的研究大家至少包括西蒙的《領(lǐng)導(dǎo)行為》，另一個分支就是研究如何提高效率與執(zhí)行力，即所謂的組織行為，是指馬斯洛的人本主義思想。這兩個人都是偉大的，是值得信奉的。
迷思八：最成功的公司的最佳行動是來自高明、復(fù)雜的戰(zhàn)略規(guī)劃。
是否需要規(guī)劃，在不確定時代來臨的描述中已經(jīng)表態(tài)清楚了。
通用汽車的戰(zhàn)略規(guī)劃部門已經(jīng)從原來的200人，變動目前的不足20人，功能也大不一樣，更加關(guān)注行業(yè)變化對核心能力的要求。索尼、松下公司也是如此。
迷思九：公司應(yīng)禮聘外來的CEO，才能刺激根本變革。
這個命題并不是說哪兒來的CEO更好，而是講是否是能夠帶來根本的變革，變革的力量與毅力源自何處。我們不回避外部力量對企業(yè)內(nèi)部變革的作用與影響，尤其是在具體變革過程中的指導(dǎo)、牽引作用。然而，企業(yè)真正的變革從來都是“心”開始的。
而“心”的存在，就是以文化為核心的。最終又回到了企業(yè)文化上來，又回到了對基本價值理念的思考、選擇、堅守上來。
迷思十：最成功的公司最注重的是擊敗競爭對手。
在大談共贏與把蛋糕做大的今天，這是一個有明確認知的問題。
打敗競爭對手并不能表明你發(fā)揮了社會性機能，社會條件下存在的企業(yè)，對其要求不是打敗對手，而是發(fā)揮功能。這是一個再清楚不過的問題。
之所以容易讓人產(chǎn)生錯覺，那是競爭層面的經(jīng)營管理問題，與價值觀的選定不在一個層面是，是第一性與第二性的問題。
迷思十一：魚與熊掌不可兼得。
這也是個文化問題，往往我們認為文化間的沖突在現(xiàn)實現(xiàn)象中是無法調(diào)和的，但柯林斯的研究，確是，往往表象中感覺的沖突，在文化狀態(tài)下是可以共處的。這就是書中常提的中國的太極問題。凡事不能太絕對，這就理解了。之所以書中將些提出，一方面，可能會有這類誤區(qū)，別一方面，更為重要的是西方的思考邏輯，可能更注重科學(xué)性，而缺少中國人所認知的陰陽相交。
迷思十二：公司高瞻遠矚，主要依靠“愿景宣言”。
這是針對文化自身的反思。也就是關(guān)于文化是一句口號的研究。不用多言，文化不是一句口號，文化需要身體力行。這也是中國企業(yè)文化建設(shè)的最主要問題。
至此，柯林斯與波勒斯完成了基于實證研究的《基業(yè)長青》，后續(xù)的每一章，只是對各一種迷思及本次歷時5年的研究的說明。
【《基業(yè)長青》讀書筆記3000字】相關(guān)文章：
基業(yè)長青讀書筆記600字10-05
基業(yè)長青讀后感悟07-24
《基業(yè)長青》1500字讀后感10-25
基業(yè)長青讀后感2000字06-30
基業(yè)長青讀后感2000字范文07-24
基業(yè)長青讀后感2000字范文精選07-24
如何打造長青的企業(yè)品牌11-15
受家長青睞的少兒舞蹈培訓(xùn)教學(xué)方式11-03
長青春痘的原因-青春痘的處理方法08-08