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CFO商務(wù)談判的技巧
成功的談判結(jié)果不僅會(huì)給企業(yè)帶來一定可計(jì)量?jī)r(jià)值量的現(xiàn)金流或?qū)嶋H利益，更重要的一點(diǎn)是，我們會(huì)得到談判對(duì)手的尊重，進(jìn)而在合資企業(yè)提升中方的話語(yǔ)權(quán)。下面小編為大家整理了關(guān)于CFO商務(wù)談判的技巧，希望能為你提供幫助：
第一，專業(yè)的支持團(tuán)隊(duì)必不可少，CFO更要“真明白”、“敢擔(dān)當(dāng)”。
作為首席談判負(fù)責(zé)人，CFO需要一個(gè)專業(yè)的支持團(tuán)隊(duì)，而根據(jù)談判事項(xiàng)的不同，需要吸收不同的專業(yè)人員參與，其中財(cái)務(wù)與法律專業(yè)人員是必不可少的。外聘的財(cái)務(wù)法律顧問具有專業(yè)性強(qiáng)、投資銀行與法律事務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富、對(duì)標(biāo)的企業(yè)的信息獲取量?jī)?yōu)于企業(yè)內(nèi)部專業(yè)部門等優(yōu)勢(shì)。因此，我們看到，在越來越多的重大商務(wù)談判中，外聘中介機(jī)構(gòu)逐漸成為談判組的核心成員。需要提醒同仁們，在資本整合業(yè)務(wù)中，外聘中介也是利益一方，如果交易成功，中介會(huì)按交易額的一定比例提取相關(guān)費(fèi)用，而交易失敗雇主只會(huì)從中介的實(shí)際費(fèi)用成本考慮付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。所以，為促使交易成功，中介往往誘導(dǎo)委托人提高報(bào)價(jià)。要想確保談判的成功，更重要的是談判負(fù)責(zé)人自身要在諸多信息中篩取精華，做到“真明白”，并“敢擔(dān)當(dāng)”。2010年，我們下屬公司正在準(zhǔn)備收購(gòu)歐洲一家零部件企業(yè)，在發(fā)標(biāo)當(dāng)天上午，財(cái)務(wù)顧問突然提出為保證交易成功，報(bào)價(jià)應(yīng)再提高1000萬歐元。筆者作為下屬公司的董事參加了臨時(shí)董事會(huì)，并在認(rèn)真分析競(jìng)標(biāo)對(duì)手與標(biāo)的公司股東、經(jīng)理層等情況后，旗幟鮮明地反對(duì)提價(jià)，堅(jiān)持按原報(bào)價(jià)參與投標(biāo)，并指出中介有利益訴求，不夠公正、公允。當(dāng)然，作為集團(tuán)的CFO和下屬企業(yè)的董事，若此次交易失敗，筆者的反對(duì)是需要承擔(dān)責(zé)任的。于是，筆者在董事會(huì)上明確表示愿意承擔(dān)責(zé)任，因?yàn)樾睦镉械�，把握來自于集團(tuán)的研究院、財(cái)務(wù)部、法務(wù)部、規(guī)劃部門等給筆者事先提供的大量技術(shù)、業(yè)務(wù)支持，使筆者對(duì)交易背景了解透徹，最終董事會(huì)采納了筆者的意見。10個(gè)小時(shí)后，在節(jié)省1000萬歐元報(bào)價(jià)的情況下，歐洲傳來我們收購(gòu)成功的消息。所以，專業(yè)的支持團(tuán)隊(duì)雖不可少，“真明白、敢擔(dān)當(dāng)”更是CFO價(jià)值創(chuàng)造的前提條件。
第二，全方位地解讀談判對(duì)手。
《孫子兵法》云：“知己知彼、百戰(zhàn)不殆”，對(duì)談判對(duì)手的了解越多，就越能把握談判的主動(dòng)權(quán)，就好像我們提前摸清了對(duì)方的底牌一樣，可以處于非常有利的主動(dòng)狀態(tài)，這一點(diǎn)在談判中非常重要。
結(jié)合工作實(shí)際，在談判前，筆者首先會(huì)對(duì)兩個(gè)合作伙伴的民族與企業(yè)文化進(jìn)行認(rèn)真的解讀。每個(gè)民族和每個(gè)企業(yè)的文化都有其優(yōu)劣兩個(gè)方面，為了達(dá)成有效溝通，需要對(duì)合作伙伴的文化有所了解。由于歷史和地緣政治經(jīng)濟(jì)影響，我們東北亞的合作伙伴的優(yōu)點(diǎn)是堅(jiān)韌、執(zhí)著、認(rèn)真、內(nèi)部團(tuán)結(jié)、執(zhí)行力強(qiáng)，但不足體現(xiàn)為多疑、善變、缺少合資經(jīng)驗(yàn)，偏重于感性思維，對(duì)無約束力的非合作博弈履行率低;而來自歐洲的合作伙伴嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真、守紀(jì)律、誠(chéng)信、邏輯思維能力強(qiáng)，不足是固執(zhí)、守舊、執(zhí)行效率不高，同樣缺少合資經(jīng)驗(yàn)，偏重于理性思維。了解合作伙伴的文化對(duì)我們制定談判策略與方法裨益甚大。我們?cè)诟鷼W洲的合作伙伴談判時(shí)，力求以嚴(yán)謹(jǐn)求效益，以柔克剛，以理克剛，來爭(zhēng)取談判的和諧。比如，曾經(jīng)在我們的合資企業(yè)生產(chǎn)強(qiáng)度非常大的一個(gè)時(shí)期，當(dāng)時(shí)中方提出希望增加工人數(shù)量或者提升加班工人的待遇水平，而外方基于成本的考慮始終不同意我們的要求。筆者授意工會(huì)負(fù)責(zé)人把工人每個(gè)月加班情況全部進(jìn)行表格化、量化處理，并且與我國(guó)相關(guān)勞動(dòng)法規(guī)進(jìn)行對(duì)比，向外方闡述違反相關(guān)法律帶來的嚴(yán)重后果后，外方很陜接受了我們的建議，從而保障了企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定。而在跟東北亞的合作伙伴談判時(shí)，筆者更注重靈活運(yùn)用各種策略，既堅(jiān)持，據(jù)理力爭(zhēng)，但同時(shí)又投入更多的耐心，注意通情達(dá)理，掌握一定分寸。
其次，在具體事項(xiàng)談判中，對(duì)手的利益訴求也是談判前應(yīng)盡可能去了解分析的一個(gè)方面。“心中有數(shù)”是談判負(fù)責(zé)人制勝的關(guān)鍵，在分析對(duì)手的利益訴求時(shí)主要分析訴求是否合理、合規(guī)，對(duì)方獲得利益的同時(shí)對(duì)合資企業(yè)、對(duì)中方權(quán)益正負(fù)兩方面的影響的多寡，對(duì)方可能的弱點(diǎn)、瑕疵、缺陷，以及我方可能接受的底線等等。2008年，我們獲得外方賠款補(bǔ)償就是基于對(duì)對(duì)方利益訴求的充分分析的成功案例。當(dāng)日寸’我們的合作伙伴犯了致命性的錯(cuò)誤，他們?cè)跐撘庾R(shí)里將與我們的合資企業(yè)視為其在海外的子公司，在出售C公司股權(quán)時(shí)忘記了在合資公司我方還有50%的權(quán)益。在未告知我方，未征得我方意見的情況下將我們的共同資產(chǎn)與C公司簽署協(xié)議進(jìn)行了處理，合作伙伴于法于理都在與筆者的談判中處于劣勢(shì)。與此同時(shí)，合作方當(dāng)時(shí)在中國(guó)市場(chǎng)―直表現(xiàn)不佳，在與我們合資前的幾個(gè)合作項(xiàng)目基本失敗。若與我們的合資項(xiàng)目再出現(xiàn)問題，它將徹底退出中國(guó)市場(chǎng)。因此，筆者相信，作為世界領(lǐng)先的汽車企業(yè)對(duì)方不會(huì)輕易放棄在中國(guó)的發(fā)展機(jī)會(huì)。抓住這兩點(diǎn)，筆者告訴對(duì)方，貴公司在中國(guó)的最大利益是我們雙方合資企業(yè)的生存與發(fā)展，為了你們的最大利益補(bǔ)償合資企業(yè)8億歐元是符合貴公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益與最大利益的，而且由于你們的傲慢，在處理我們的共同資產(chǎn)時(shí)對(duì)中方的不尊重是需要付出成本的。因?yàn)樽プ×藢?duì)方的弱點(diǎn)、缺陷，所以最后外方簽署并兌現(xiàn)了8億歐元補(bǔ)償協(xié)議。現(xiàn)在看來，對(duì)方的補(bǔ)償保證了合資企業(yè)健康發(fā)展，推動(dòng)了產(chǎn)品影響、品牌效應(yīng)、市場(chǎng)份額、經(jīng)濟(jì)效益的大幅提升，從而使得雙方都保證了各自的利益與共同利益。
其三，對(duì)對(duì)方談判負(fù)責(zé)人的行事風(fēng)格、工作作風(fēng)、授權(quán)限度、擔(dān)當(dāng)程度等也要有所了解。對(duì)方的上述行為習(xí)慣和風(fēng)格會(huì)直接決定談判細(xì)節(jié)、節(jié)奏、程序，進(jìn)而對(duì)最終談判結(jié)果帶來影響。一次，筆者在與對(duì)方談判合資企業(yè)中方高管工資時(shí)，對(duì)方要求中方從談判時(shí)點(diǎn)計(jì)提即從2011年10月開始計(jì)算，且不承認(rèn)中方派出的工會(huì)主席為合資企業(yè)高管，而此前外方已于2005年就開始計(jì)提外方高管工資，這顯然侵害了中方利益。當(dāng)時(shí)對(duì)方談判代表不敢擔(dān)當(dāng)，因?yàn)樗纳纤驹甘舅�，中方高管的工資就從協(xié)議生效日起計(jì)算，且工會(huì)主席不可作為中方高管，這個(gè)指示成了他的底線。當(dāng)時(shí)，筆者手中也有博弈的籌碼，那就是外方的技術(shù)提成等內(nèi)容需要與我們簽訂一攬子協(xié)議。既然對(duì)手不敢擔(dān)當(dāng)，做出合理的讓步，筆者就拒絕簽訂一攬子協(xié)議。他的上司又指示他在下一次合資公司董事會(huì)之前必須與筆者達(dá)成一致、簽訂協(xié)議。看他在兩個(gè)指示之間左右為難，急于與我們達(dá)成一致，筆者就在董事會(huì)召開的前一天與他開會(huì)，問他選擇堅(jiān)持哪個(gè)指示?如果答應(yīng)中方條件，馬上簽字，反之則繼續(xù)會(huì)談，最后他做了讓步，中方收回了2900余萬歐元。
第三，“共贏”是談判的最佳境界。
贏者不全贏，輸者不全輸，這是談判的最好結(jié)局。換句話說，雙贏才是談判的最佳境界。合資企業(yè)想要搞好，必須以“共贏”，即堅(jiān)持合資企業(yè)利益最大化為最高原則。目前，在合資企業(yè)的運(yùn)營(yíng)當(dāng)中，仍然有相當(dāng)一部分企業(yè)中外雙方股東在這個(gè)問題上沒有達(dá)成共識(shí)。股東各自積極推動(dòng)采購(gòu)方面的關(guān)聯(lián)交易，外方積極收取高額技術(shù)提成費(fèi)等，千方百計(jì)從維護(hù)股東單方面利益出發(fā)運(yùn)營(yíng)企業(yè)，短期看自身的利益保證了，但造成的后果是產(chǎn)品的成本高、競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，市場(chǎng)份額下滑，最終損害的還是股東雙方的利益。反之，合資企業(yè)股東雙方如果要實(shí)現(xiàn)共贏，在公司內(nèi)部，永遠(yuǎn)是合資企業(yè)利益第一，以此為原則來進(jìn)行決策，來運(yùn)營(yíng)企業(yè)，才能實(shí)現(xiàn)成功，而在雙方股東層面的更高層談判與合作亦是如此。
今年2月1日，北汽集團(tuán)與戴姆勒公司在斯圖加特簽署了一攬子合作協(xié)議，共四項(xiàng)內(nèi)容：戴姆勒在北京奔馳讓渡北汽股份1%股權(quán)、戴姆勒入資北汽股份12%、戴姆勒無償許可奔馳E300平臺(tái)技術(shù)給北汽股份發(fā)展自主品牌、北汽在雙方新設(shè)立的銷售服務(wù)公司讓渡戴姆勒1%的股權(quán)。其中德方讓渡北京奔馳股權(quán)一個(gè)百分點(diǎn)，并修改章程相關(guān)內(nèi)容，支持北汽股份合并北京奔馳財(cái)務(wù)報(bào)表與戴姆勒入股北汽股份12%的股權(quán)，這是由筆者主談的。
在上述協(xié)議談判中，加快在華業(yè)務(wù)發(fā)展是戴姆勒的利益訴求，發(fā)展北汽自主品牌轎車以及實(shí)現(xiàn)對(duì)北京奔馳控股為北汽股份上市打下基礎(chǔ)是北汽集團(tuán)的利益訴求�？上攵�，如果雙方只堅(jiān)持各自利益的話，談判是根本不可能獲得實(shí)質(zhì)性成果的。最終，我們通過開創(chuàng)性地讓戴姆勒持有北汽股份12%股權(quán)，成為首家入股中國(guó)本土汽車制造商的外資汽車企業(yè)，與戴姆勒在資本上結(jié)為緊密的戰(zhàn)略聯(lián)盟，將雙方的各自利益訴求轉(zhuǎn)化為雙方的共同利益訴求，從而順利完成了上述一系列戰(zhàn)略合作談判，創(chuàng)造了中外汽車合作新的高度。
北汽與戴姆勒的成功談判，靠的就是“雙贏”的談判理念。當(dāng)然，要達(dá)到雙贏，不能光靠北汽一方的修養(yǎng)，有時(shí)還必須用時(shí)間去“燜”對(duì)方，運(yùn)用談判戰(zhàn)術(shù)，挫挫對(duì)方的銳氣，讓對(duì)方放棄獨(dú)贏的想法，接受雙贏的結(jié)果。只有雙方都有“贏者不全贏、輸者不全輸”的內(nèi)在修養(yǎng)，談判才有可能雙贏。
第四，CFO在談判中要有韌性，無需拘泥于理性思維。
談判就是雙方不斷妥協(xié)的過程，但妥協(xié)的前提還是利益最大化，為維護(hù)我方資本利益堅(jiān)持底線，毅力是必須的。感謝筆者的領(lǐng)導(dǎo)在談判過程中從來不設(shè)置時(shí)間底線和利益底線，全權(quán)委托筆者自己決定。當(dāng)雙方談判進(jìn)入僵持時(shí)，實(shí)際上是比耐心與毅力，因?yàn)槊看握勁卸际请p方利益的博弈，誰(shuí)都既不愿輕易讓步又不可輕言放棄。北汽與戴姆勒的全面戰(zhàn)略合作前后談了17個(gè)月，期間的曲折艱難不可言表，分歧與共同利益的平衡需要時(shí)間，對(duì)筆者而言，也需要毅力忍耐、理性思維與適度的感性交流。
談判需要CFO做理性經(jīng)濟(jì)人，但人是感性動(dòng)物，絕對(duì)的理性是不可能長(zhǎng)期保持的，偶爾的感性表露往往會(huì)起到打破僵局的作用。歐洲的合作伙伴每次談判都會(huì)設(shè)計(jì)數(shù)學(xué)模型與筆者談邏輯問題，筆者則告訴對(duì)手，由于特殊的歷史原因，筆者沒上過高中和全日制大學(xué)，談邏輯筆者不行，我們最終談的是利益，希望還是就利益談利益，邏輯只是手段而非我們談判的目的。筆者的直率得到了對(duì)方的尊重，也回避了筆者個(gè)人和我們文化中的短板，實(shí)際談判效果甚佳。在北汽與戴姆勒的全面戰(zhàn)略合作談判中，筆者的一些感性表露對(duì)理性思維的歐洲人起到了震懾作用，實(shí)際也很好地促進(jìn)了談判進(jìn)程。
CFO的風(fēng)險(xiǎn)控制與價(jià)值創(chuàng)造是提高財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)，而不具財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的CFO也對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制、價(jià)值創(chuàng)造尤其是直接的價(jià)值創(chuàng)造無所作為，所以三項(xiàng)使命相輔相成，缺一不可。而談判是我們CFO履行風(fēng)控與價(jià)值創(chuàng)造使命的一個(gè)絕佳載體，也是我們?nèi)粘９ぷ髦械闹匾M成內(nèi)容。希望筆者的上述體會(huì)對(duì)同仁們有所幫助，并通過各位的實(shí)踐，不斷提高CFO在企業(yè)中的話語(yǔ)權(quán)、提高CFO在社會(huì)中的認(rèn)知度與地位，在最大程度地維護(hù)中國(guó)資本的合法權(quán)益，在中國(guó)企業(yè)的壯大發(fā)展和中國(guó)夢(mèng)的圓夢(mèng)旅程中，作出我們更大的貢獻(xiàn)。
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