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CFO與CEO的關(guān)系
在美國公司，首席財(cái)務(wù)官（CFO）與首席執(zhí)行官（CEO）是同事關(guān)系。但由于各自工作職能與角度的不同，他們可能會從同事變?yōu)閿橙恕Ｈ欢�，近兩年，他們之間由于經(jīng)常接觸，對彼此的工作性質(zhì)都有了一定的了解，互相敵視也逐漸變?yōu)榱嘶ハ嗪献�，曾�?jīng)的敵人也變?yōu)榱伺笥�。下面是小編為大家�(guī)淼腃FO與CEO的關(guān)系的知識，歡迎閱讀。
“繞道走”的合作伙伴
近日，在美國紐約一個(gè)人力資本分析大會上，一位大型電信公司的首席學(xué)習(xí)官（CLO）（譯注：首席學(xué)習(xí)官是指在組織學(xué)習(xí)發(fā)展過程中，具有充分的戰(zhàn)略理解能力和組織學(xué)習(xí)資源的整合能力，通過建立和優(yōu)化組織學(xué)習(xí)發(fā)展體系并領(lǐng)導(dǎo)組織學(xué)習(xí)活動，以實(shí)現(xiàn)組織不斷適應(yīng)變革與宏觀戰(zhàn)略的契合、驅(qū)動組織整體業(yè)務(wù)績效的提升、打造持續(xù)性競爭優(yōu)勢的高級管理人員）對于自己和CFO之間的關(guān)系做了一個(gè)頗為有趣的評論。
“兩年前，我經(jīng)常是躲著CFO，不想和他們發(fā)生任何關(guān)系。我真的不希望在組織中和他們打交道。而現(xiàn)在，隨著我個(gè)人知識結(jié)構(gòu)的變化和公司人才培養(yǎng)的需要，我發(fā)現(xiàn)CFO既是我的同事，又是我的朋友，更是我重要的合作伙伴�！边@種與財(cái)會工作產(chǎn)生的關(guān)系，特別是與CFO在打交道過程中建立的友誼，可能在一些組織領(lǐng)導(dǎo)人眼中，存在頗多爭議。在美國大多數(shù)組織中，CFO目前在參與其所在組織學(xué)習(xí)與發(fā)展過程中所產(chǎn)生的影響力比以往任何時(shí)候都要深遠(yuǎn)。
應(yīng)該說，CFO是任何組織中重要的工作崗位之一，因?yàn)樗麄儗ьI(lǐng)所在的組織有條不紊地度過經(jīng)濟(jì)下行期。均富的一項(xiàng)最新研究顯示，向CFO直接匯報(bào)工作的人力資源主管的人數(shù)呈現(xiàn)穩(wěn)步上升的勢頭，目前的匯報(bào)率則穩(wěn)定在了20%。在大多數(shù)組織中，CFO又成為可以替代CEO的有力競爭者之一。
降成本而非增投資
CEO要仰仗CFO來完成管理組織財(cái)務(wù)工作的任務(wù)。當(dāng)然，公司利潤可以通過增加投入、降低成本來完成。CFO對于增加公司投入的影響有限，但可以通過降低成本，達(dá)到增加公司利潤的目的。有鑒于此，CFO可以在確保組織有效運(yùn)行與精簡組織結(jié)構(gòu)方面起到非常重要的作用，特別是在宏觀經(jīng)濟(jì)處于不確定的情況下，CFO更會在組織中行使其“殺伐決斷”的權(quán)力。
在與組織財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人打交道的過程中，總會出現(xiàn)兩種極端，要么是朋友，要么就會成為敵人。一些CLO認(rèn)為，CFO管事太多，特別不受公司同事的待見。以前的一些支出，不經(jīng)過CFO的審批就過關(guān)了，而現(xiàn)在，則必須經(jīng)過CFO的認(rèn)可才可以執(zhí)行。在他們眼里，沒有CFO的審批，自己花錢購買學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)會方便許多。
其實(shí)，在宏觀經(jīng)濟(jì)處于下行區(qū)間的當(dāng)下，CFO特別關(guān)注成本的降低，而不是繼續(xù)追加投資。例如，加拿大航空公司的CFO就要求所有員工對于控制公司成本提出合理化的建議與訴求。為了在開發(fā)航空產(chǎn)品上節(jié)約經(jīng)費(fèi)，CFO要求公司暫停所有培訓(xùn)、咨詢、非現(xiàn)場會議以及招聘工作，并建議公司高層把注意力放在節(jié)約成本，而非追加投資上。
很容易發(fā)現(xiàn)，在這種情況下，CFO肯定成為了公司的敵人，而非同事眼里的朋友。但別急，公司能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)會讓CFO有更多的擔(dān)當(dāng)。而正是這種擔(dān)當(dāng)才會讓公司同事了解到，公司的成敗要靠很多指標(biāo)衡量，這其中，CFO扮演著重要的角色。
化干戈為玉帛
100多年來，CFO使用投資回報(bào)率（ROI）來界定資本支出是否劃算。而現(xiàn)在，對于像人才培訓(xùn)等非資本類支出，CEO也希望通過ROI來衡量其是否物有所值。有些CFO對于自己因工作而得罪人感到很不舒服。曾經(jīng)就有一位CFO抱怨道：“公司管理層成員因?yàn)轭A(yù)算流程而對我們產(chǎn)生敵意�，F(xiàn)在，他們更認(rèn)為我們通過ROI在找茬兒。他們視我們?yōu)閿橙��！比绾尾拍芑筛隇橛癫兀科鋵?shí)，換位思考才能讓CEO與CFO之間的緊張關(guān)系變得緩和起來。而隨著時(shí)間的推移，他們也會成為好同事、好朋友。
例如，CEO專注于公司宏觀管理，對于財(cái)務(wù)方面的管理則不甚精通。因此，對于錢該怎么花這樣的問題，CEO不妨認(rèn)真聽聽CFO的建議。再比如，公司高層會不惜財(cái)力支持公司人才培養(yǎng)計(jì)劃，但CFO則會因?yàn)楣矩?cái)務(wù)運(yùn)營情況，對這方面的支出提出自己的建議。
作為公司的CEO，任何不經(jīng)過調(diào)查研究而做出的魯莽決定都會對公司運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生負(fù)面影響，因此，在人力資源支出方面，CEO也需要在聽取CFO建議之后再做出理性的決定。
CFO的工作
1、了解公司總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指公司在一定時(shí)期內(nèi)，根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和公司發(fā)展戰(zhàn)略，對財(cái)務(wù)活動的發(fā)展目標(biāo)、方向和道路，從總體上作出的一種客觀而科學(xué)的概括和描述。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇，決定著企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)理財(cái)活動的行為與效率。
企業(yè)總體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是否明晰關(guān)系到集團(tuán)籌資、投資、分配等各方面的決策。尤其對擁有上市公司及多元化經(jīng)營的集團(tuán)公司來說，由于管理跨度大，資金調(diào)控頻繁，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略更是起著至關(guān)重要的作用。值得注意的是，CFO在這個(gè)階段還不適于討論企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是否符合企業(yè)客觀情況，解決這個(gè)問題還需要進(jìn)一步了解企業(yè)的狀況。
2、企業(yè)財(cái)務(wù)定位是否明確
財(cái)務(wù)定位是指公司經(jīng)營管理中對財(cái)務(wù)職能的具體要求。由于每個(gè)企業(yè)文化的區(qū)別，以及管理習(xí)慣和CEO的管理理念的影響，不同企業(yè)對企業(yè)的財(cái)務(wù)定位有較大差異。
從理論上講，一般有兩個(gè)基本思路，一是定位于管理型，二是定位于監(jiān)督型。這兩種財(cái)務(wù)定位并非是兩個(gè)極端，而且實(shí)踐中往往這兩個(gè)定位是混合在一起的，只是存在取向上的差別。
財(cái)務(wù)定位對一個(gè)企業(yè)來說是非常重要的，它直接影響企業(yè)整體財(cái)務(wù)功能在內(nèi)部管理活動中的作用。而且財(cái)務(wù)定位還對企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的形成與實(shí)施有直接的影響，因此，CFO必須了解企業(yè)的財(cái)務(wù)定位，才能進(jìn)一步掌握企業(yè)的財(cái)務(wù)管理狀況。
3、企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體制是否完善
財(cái)務(wù)管理體制是指規(guī)定企業(yè)財(cái)務(wù)管理方面的權(quán)責(zé)利關(guān)系的企業(yè)管理制度，是財(cái)務(wù)關(guān)系的具體表現(xiàn)形式。一般來說包括企業(yè)投資者與經(jīng)營者之間的財(cái)務(wù)管理體制和企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理體制兩個(gè)層次。主要涉及到財(cái)務(wù)責(zé)任、財(cái)務(wù)權(quán)限、財(cái)務(wù)利益等方面的內(nèi)容。
我國目前的財(cái)務(wù)管理體制，基本可以分為兩種類型，一種是“兩權(quán)合一”型，就是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)合為一體的財(cái)務(wù)管理體制，一般適用于小型企業(yè)、合資企業(yè)和私營企業(yè)等。其集中表現(xiàn)是集權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制，往往是“一支筆”的處理方式；另—種是“分權(quán)”型，就是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的財(cái)務(wù)管理體制，一般適用于集團(tuán)公司。對集團(tuán)公司來說，財(cái)務(wù)管理體制是明確集團(tuán)各級財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)權(quán)限、責(zé)任和利益的制度，其核心問題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配母公司與子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容，一般是采取集團(tuán)總公司――下屬事業(yè)部公司――子公司三級管理體制的模式。
企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體制直接影響企業(yè)財(cái)務(wù)功能的實(shí)現(xiàn)，而且，財(cái)務(wù)管理體制的設(shè)置還直接影響到財(cái)務(wù)管理人員的職責(zé)和權(quán)限的劃分。財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理和一般財(cái)務(wù)人員之間的職責(zé)和權(quán)限的設(shè)置，也會影響到企業(yè)財(cái)務(wù)管理的效率。
因此，CFO要重點(diǎn)了解企業(yè)的財(cái)務(wù)管理體制，這是CFO融入企業(yè)管理之中的鑰匙。當(dāng)然也存在CFO無法適應(yīng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的情況，這時(shí)CFO就應(yīng)該考慮是否繼續(xù)工作下去了。
4、企業(yè)財(cái)務(wù)管理的運(yùn)行機(jī)制
企業(yè)財(cái)務(wù)管理的運(yùn)行機(jī)制是指企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的基本執(zhí)行規(guī)則和程序。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度只有在良好的財(cái)務(wù)管理運(yùn)行機(jī)制保障下才能充分發(fā)揮其作用。由于企業(yè)財(cái)務(wù)管理的運(yùn)行機(jī)制往往決定于企業(yè)的管理文化和管理理念，這也是CFO們最難以處理的問題。如何使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理的運(yùn)行機(jī)制與CFO自己認(rèn)同的財(cái)務(wù)管理的運(yùn)行機(jī)制相對接，對每個(gè)CFO來說都是一個(gè)痛苦的選擇。
5、財(cái)務(wù)管理控制體系
財(cái)務(wù)管理控制體系是指企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)控制的一系列具體制度。財(cái)務(wù)管理控制體系具有唯一性，也就是說不同的企業(yè)必須設(shè)計(jì)不同財(cái)務(wù)管理控制體系。財(cái)務(wù)管理控制系統(tǒng)的核心是預(yù)算管理，其他管理控制系統(tǒng)則處于從屬地位，如KPI指標(biāo)體系、作業(yè)管理等都通過一定的接口與預(yù)算管理對接。CFO應(yīng)該深入的了解企業(yè)的財(cái)務(wù)管理控制體系，對財(cái)務(wù)管理控制體系的調(diào)整和改革是CFO的重要工作之一。
6、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系是否健全
財(cái)務(wù)預(yù)警體系是指對企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)狀況進(jìn)行監(jiān)測，并發(fā)出警情信號，及早采取相應(yīng)措施加以防范的體系。企業(yè)建立財(cái)務(wù)預(yù)警體系可以有效的發(fā)現(xiàn)、控制和化解企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)，保證企業(yè)的生存。財(cái)務(wù)預(yù)警體系對集團(tuán)公司來說尤其有重要的意義，集團(tuán)公司由于管理的跨度較大，通過財(cái)務(wù)預(yù)警體系可以有效的控制下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)。CFO在第一次了解企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)警體系的同時(shí)應(yīng)該坐相應(yīng)的測試，以增加對財(cái)務(wù)預(yù)警體系的實(shí)質(zhì)性認(rèn)識。
7、財(cái)務(wù)管理軟件系統(tǒng)
由于財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性，其需要處理大量的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，因此使用財(cái)務(wù)管理軟件系統(tǒng)是搞好財(cái)務(wù)管理工作的物質(zhì)保證，可以極大的提高財(cái)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行效率。
總結(jié)
上述問題是CFO對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理狀況的基本認(rèn)識，僅僅了解和掌握這些內(nèi)容還是不夠充分的。因此CFO還應(yīng)該了解其他方面的情況，筆者認(rèn)為主要包括如下幾個(gè)問題：
1、企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)（如是集團(tuán)公司，還應(yīng)該了解母、子公司結(jié)構(gòu)及股權(quán)比例）。
2、企業(yè)的主要業(yè)務(wù)和在行業(yè)中的競爭地位。
3、企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)定位。
4、企業(yè)采取的會計(jì)政策。
5、企業(yè)的管理章程及現(xiàn)行各項(xiàng)管理制度或文件。
6、企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)算制度與執(zhí)行情況。
7、企業(yè)內(nèi)部審計(jì)情況。
8、其他需要了解的問題。
CFO靈感的來源
1、職業(yè)靈感的作用
從筆者的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，伴隨于經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)過程中的職業(yè)敏感性或曰職業(yè)靈感，對CFO的律職效果會起到很大的作用，突發(fā)奇想往往會帶來CFO履職的非常成果。
那么，CFO的職業(yè)靈感與職業(yè)判斷究竟來自于哪？我們應(yīng)該如何培養(yǎng)職業(yè)靈感？根據(jù)筆者多年的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：CFO的職業(yè)靈感是來自于長期、豐富、扎實(shí)的專業(yè)知識及相關(guān)知識之積累與多維的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，是建立在基于專業(yè)理論與專業(yè)實(shí)踐基礎(chǔ)上的理性思維之中，兼具形象思維的一種能力。
2、把握“大局”和“大勢”
人的感性思維是我們的本源思維方式，憑感覺做餌是很多人的思維模式，但CFO不可以僅憑感覺做事，因?yàn)镃FO肩負(fù)風(fēng)險(xiǎn)控制價(jià)值創(chuàng)造和提高財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力的使命應(yīng)該使自己成為理性的經(jīng)濟(jì)人其所有的職業(yè)判斷均應(yīng)依靠理性思維。而要建立理性思維必須具備深厚的專業(yè)的理論基礎(chǔ)及相關(guān)知識，并要在履職實(shí)踐過程中不斷思考，將過去的成功與失敗認(rèn)真梳理總結(jié)形成我們的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)。
作為中國企業(yè)的CFO，我們對國家宏觀經(jīng)濟(jì)形勢的變化要進(jìn)行相對準(zhǔn)確的判斷，對行業(yè)發(fā)展規(guī)律要有相對準(zhǔn)確的把握，對我們履職相關(guān)的國家貨幣政策與財(cái)政政策要有相對深入的理解，對所在企業(yè)資源稀缺程度與資源優(yōu)化配置要“心中有數(shù)”。筆者所利姐的職業(yè)敏感性或職業(yè)靈感的基礎(chǔ)來自于我們對上述的“大局”與“大勢”的理解程度。
3、經(jīng)驗(yàn)積累與認(rèn)真分析
社會上有一種說法叫“會計(jì)越老越值錢”，在我們不斷學(xué)習(xí)新的相關(guān)知識的基礎(chǔ)上，這句話有其合理因素：CFO的職業(yè)具有政策性、專業(yè)性與實(shí)踐性強(qiáng)的特點(diǎn)，而實(shí)踐性的特點(diǎn)說明這個(gè)職業(yè)需要不斷的實(shí)踐積累。其中，成功的因素需要總結(jié)，失敗的經(jīng)歷更是我們的財(cái)富——成功的案例在我們欣喜之余應(yīng)該思考自身是夠能做得更好，失敗的案例值得我們深入的總結(jié)思考，避免以后再犯同樣的錯(cuò)誤。
4、了解合作伙伴
2013年11月19日，北汽與帶了木進(jìn)行了全面戰(zhàn)略合作協(xié)議的交割，這個(gè)協(xié)議談判歷時(shí)17個(gè)月，國家主管部門審批9個(gè)月，而這一項(xiàng)合作的成功其靈感正是來源于筆者對戴勒姆曾分別做過韓國現(xiàn)代、克萊斯勒、日本三菱的股東，有資本擴(kuò)張的欲望這一情況的了解，也正是這種CFO的職業(yè)靈感促成了中國汽車產(chǎn)業(yè)史無前例的合作案例和模式的成功。
當(dāng)然，CFO的職業(yè)靈感不僅僅來自于上述四個(gè)方面，它更是基于我們的事業(yè)心、責(zé)任感與擔(dān)當(dāng)精神，因?yàn)閯?chuàng)新思維的成功與失敗概率理論上各為50%。筆者認(rèn)為，只要我們出于公心，立足于企業(yè)發(fā)展，把握大局與大勢，認(rèn)真思考、科學(xué)分析、占有盡可能真實(shí)的信息，CFO的職業(yè)靈感就會適時(shí)迸發(fā)，就會為我們的履職質(zhì)量帶來正能量
CFO職業(yè)的瓶頸
1、非黑即白
保守、謹(jǐn)慎是CFO的“職業(yè)病”。一旦CEO或其他高層提出某種非正規(guī)的財(cái)務(wù)要求時(shí)，被視為技術(shù)官僚的CFO就會立刻進(jìn)入非黑即白的“義利之爭”的 兩難處 境。其實(shí)有時(shí)并不是說CEO思考企業(yè)利益問題的立場一定是黑的，而CFO的立場一定是白的。而是面對同一組財(cái)務(wù)數(shù)字，合理的邏輯是CEO首先會想到企業(yè)自 身利益，而CFO應(yīng)首先想到其是否合規(guī)。這種“職業(yè)病”已經(jīng)成為CFO自身發(fā)展的最大瓶頸。一位CFO在離職后創(chuàng)業(yè)時(shí)曾感慨，“過去在CFO 位置上，我的思維方式只有對與不對、黑與白；但成為CEO之后，我才發(fā)覺竟然還有灰的�！�
2、回避沖突
對CEO說“不”，這是CFO的重要職責(zé)。不同于其他高層，CFO必須本著對股東和投資者負(fù)責(zé)，對企業(yè)的未來持續(xù)經(jīng)營負(fù)責(zé)的態(tài)度，站出來說 “不”。蒙牛前CFO姚同山在接受本刊采訪時(shí)曾表示，“有魄力做事情，有專業(yè)化的能力做好事情，這是CFO必須具備的�！必�(cái)務(wù)關(guān)乎各個(gè)部門的利益，CFO 要有堅(jiān)持下去的魄力。姚同山表示，CFO往往要扮演潑冷水的角色，如果回避沖突，沒有擔(dān)當(dāng)起這個(gè)重任，企業(yè)就如同不加控制的汽車，風(fēng)險(xiǎn)隨時(shí)可能襲來。其實(shí) 對于CFO本身來說，“有為才有位，”如果不能盡到自己的職責(zé)，那么也就沒有應(yīng)有的位置。
3、疏于換位思考
與業(yè)務(wù)部門的沖突是CFO的最大挑戰(zhàn)。首先財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間的矛盾是毋庸諱言的，另一方面需要確定的是對立肯定是無助于解決問題的，畢竟雙方的目標(biāo)是 一致 的。所以CFO要與業(yè)務(wù)部門建立一種信任機(jī)制，成為業(yè)務(wù)部門的決策助手，主動去幫助業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、提高風(fēng)險(xiǎn)控制能力、削減營銷成本等這些 原本財(cái)務(wù)自己費(fèi)力不討好去做，而實(shí)際上沒有足夠能力去做的事情。
不過不容樂觀的是，相比一部分已經(jīng)走入前臺成為CEO左右手的CFO，大部分CFO還默默在后臺耕耘。例如在國外由CFO接替CEO的案例都屢見不鮮。上海國家會計(jì)學(xué)院CFO研究中心副主任鄧傳洲曾在幾年之前評論說，“《財(cái)富》500強(qiáng)的企業(yè)中，大約有1/3的CEO都做過CFO以及類似的角色�？梢哉f，由CFO接任CEO已經(jīng)成為一種管理趨勢�！钡窃趪鴥�(nèi)，雖有曹國偉由新浪CFO升為CEO的成功案例，但是概率卻是少之又少。馬云曾在“贏在中國”這一節(jié)目中說過一句“名言”，天不怕，地不怕，就 怕CFO當(dāng)CEO。雖然馬云是針對某種特定情形所作出的評價(jià)，但是這也反映了國內(nèi)CFO往往過分關(guān)注控制成本而忽視遠(yuǎn)期戰(zhàn)略。
對CEO的要求
1、根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，制定診所業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃，負(fù)責(zé)診所日常運(yùn)營管理工作，管理市場、銷售、人事、保險(xiǎn)、財(cái)務(wù)、IT等部門，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各部門的工作，維持診所的正常運(yùn)轉(zhuǎn)；
2、根據(jù)集團(tuán)部署的市場發(fā)展目標(biāo)，組織制定與執(zhí)行診所市場策略、部署及監(jiān)督實(shí)施，制定營銷策略并對市場開拓進(jìn)行策劃，擴(kuò)大市場份額；
4、對診所運(yùn)營推廣進(jìn)行日常維護(hù)及數(shù)據(jù)跟蹤，能有效的進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)分析工作，總結(jié)運(yùn)營效果，制定新的運(yùn)營策略，持續(xù)優(yōu)化公司品牌形象和提升價(jià)值，提高品牌知名度和認(rèn)同感；
5、統(tǒng)籌主導(dǎo)診所醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品的總體銷售管理工作；
6、完成上級領(lǐng)導(dǎo)安排的其他工作任務(wù)。
任職要求：
1、本科及以上學(xué)歷，有6年以上大型醫(yī)院、私人診所或者高端醫(yī)療機(jī)構(gòu)全盤運(yùn)營管理工作經(jīng)驗(yàn)，有成功運(yùn)營管理實(shí)踐；
2、熟悉醫(yī)療機(jī)構(gòu)工作流程，了解家庭醫(yī)生/私人醫(yī)生/健康管理運(yùn)作模式，了解醫(yī)患需求；
3、具有良好的市場思維、管理思維、決策能力，對市場策劃和品牌推廣有自己的見解和看法，具有創(chuàng)新能力和積極開拓精神；
4、能夠獨(dú)立組織制定市場調(diào)研、拓展、策劃、實(shí)施等工作，具有較強(qiáng)的推廣、組織實(shí)施與執(zhí)行能力；
5、有醫(yī)療行業(yè)銷售管理經(jīng)驗(yàn)5年以上；
6、思維清晰縝密，較強(qiáng)的社交公關(guān)、獨(dú)立工作和溝通協(xié)調(diào)能力；
7、良好的服務(wù)意識和團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，有較強(qiáng)的執(zhí)行能力，較強(qiáng)的承壓能力；
CEO崗位職責(zé)的內(nèi)容
（一）首席執(zhí)行官ceo崗位職責(zé)：
1、全面組織實(shí)施有關(guān)決議和規(guī)定，完成董事長下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)，并將實(shí)施情況向董事會匯報(bào)；
2、負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行國家和教育行業(yè)有關(guān)法律、法規(guī)、方針、政策；
3、確定公司的經(jīng)營方針，建立公司的經(jīng)營管理體系并組織實(shí)施和改進(jìn)，為經(jīng)營管理體系運(yùn)行提供足夠的資源；
4、主持公司的日常各項(xiàng)經(jīng)營管理工作，組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案；
5、負(fù)責(zé)召集和主持公司辦公管理會議，協(xié)調(diào)、檢查和督促各部門的工作；
6、根據(jù)市場變化，不斷調(diào)整公司的經(jīng)營方向，重大調(diào)整方案須報(bào)批準(zhǔn)；
7、負(fù)責(zé)倡導(dǎo)公司的企業(yè)文化和經(jīng)營理念，塑造企業(yè)形象；
8、負(fù)責(zé)代表公司對外處理相關(guān)業(yè)務(wù)；
9、簽署日常行政、業(yè)務(wù)文件，保證公司經(jīng)營運(yùn)作的合法性；
10、負(fù)責(zé)公司人力資源的開發(fā)、管理和提高；負(fù)責(zé)公司組織架構(gòu)的調(diào)整；
11、負(fù)責(zé)確定公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)、決算方案，利潤分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；
12、負(fù)責(zé)組織完成董事長下達(dá)的其他臨時(shí)性、階段性工作和任務(wù)；
13、決定組織體制和人事編制，決定各中心及下屬各關(guān)聯(lián)企業(yè)經(jīng)理以及其他高級職員的任免、報(bào)酬、獎懲，建立健全公司統(tǒng)一、高效的組織體系和工作體系；
14、決定對成績顯著的職員予以獎勵、調(diào)資和晉級，對違紀(jì)員工的處分，直至辭退；
15、負(fù)責(zé)中層以上管理干部的培養(yǎng)、考核、督導(dǎo)。
�。ǘ┦紫瘓�(zhí)行官CEO崗位職責(zé)
1、高層管理職位，協(xié)助決策層制定公司發(fā)展戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)其功能領(lǐng)域內(nèi)短期及長期的公司決策和戰(zhàn)略，對公司中長期目標(biāo)的達(dá)成產(chǎn)生重要影響；
2、協(xié)助企業(yè)總裁/總經(jīng)理制定企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃，并負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)部署各職能部門落實(shí)執(zhí)行學(xué)習(xí)方法；
3、匯集企業(yè)內(nèi)部信息和市場、競爭情況等外部信息，進(jìn)行綜合分析，協(xié)調(diào)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展；
4、協(xié)助總裁/總經(jīng)理對公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作進(jìn)行指導(dǎo)、指揮、監(jiān)督、管理，并執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)程、工作指令；
5、召集主持總經(jīng)理辦公會議，檢查、督促和協(xié)調(diào)各部門的工作進(jìn)展，協(xié)調(diào)和指導(dǎo)各部門經(jīng)理的工作；
6、負(fù)責(zé)企業(yè)日常事務(wù)與公共事務(wù)的處理與協(xié)調(diào)；
7、全面負(fù)責(zé)集團(tuán)的運(yùn)營管理、品牌提升工作。
�。ㄈ┦紫瘓�(zhí)行官CEO崗位要求
1、有較強(qiáng)的組織領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通和管理能力；
2、精通企業(yè)實(shí)務(wù)管理，并具有較高的管理理論素養(yǎng)；
3、很強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、組織協(xié)調(diào)能力；具有前瞻性和把控全局的能力；
4、勇于承擔(dān)責(zé)任，善于與人溝通，善于平衡各種利益關(guān)系；
5、很強(qiáng)的分析能力、決策能力和抗壓能力，出色的計(jì)劃、組織、指揮、領(lǐng)導(dǎo)和控制能力；
6、抗壓能力強(qiáng)，能適應(yīng)經(jīng)常出差或駐外工作；
7、有大型多行業(yè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)相關(guān)工作背景更佳。
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