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服務(wù)采購的分類和策略
對服務(wù)采購進行恰當?shù)姆诸愂菍ζ鋵嵤┮惑w化供應(yīng)管理和優(yōu)化采購資源配置的基本要求。下面yjbys小編為大家準備了關(guān)于服務(wù)采購的文章，歡迎閱讀。
服務(wù)采購的分類
服務(wù)和產(chǎn)品一樣，可以用不同的方法來分類，包括策略的和非策略的;與生產(chǎn)相關(guān)的和無關(guān)的;高、中、低風險的;高、中、低成本的;重復(fù)性的、非重復(fù)性的和一次性的，等等。服務(wù)分類的方法取決于企業(yè)的行業(yè)屬性，并反過來決定服務(wù)分類管理的方法。
有效服務(wù)分類的關(guān)鍵是明確分類的原則。例如，如果管理層認為把服務(wù)分為策略的和非策略的比較合適，那么確定這些原則的定義就非常重要。比如，有個企業(yè)使用這種方法把策略采購確定為“任何超過1萬美元的服務(wù)采購”。問題是有些超過1萬美元的服務(wù)采購明顯的`屬于例行公事，而且并不需要策略采購小組的技能和專業(yè)知識。而一些金額在1萬美元以下的服務(wù)采購卻顯得更復(fù)雜，并需要策略采購小組的技能和專業(yè)知識支持。所以，對策略的更有用的定義可能是“關(guān)鍵任務(wù)”，這意味著某種服務(wù)是企業(yè)實現(xiàn)其目標所必需的。通過清晰的服務(wù)分類，然后是仔細的服務(wù)支出分類，供應(yīng)管理人員就能夠更好的配置資源(人力，技術(shù)，財力，等)。
服務(wù)還可以根據(jù)典型的卡拉杰克(Kraljic，1983)2x2矩陣來分類。該矩陣將服務(wù)對企業(yè)的價值與在市場上獲得該服務(wù)的風險進行比較。共分為四類：
1.高風險/低價值=短缺采購。包括獨特的服務(wù)要求，供應(yīng)商的技術(shù)很重要，由于需求很少和/或供應(yīng)很少造成的選擇性差，難以替代，和使用波動很大并難以做常規(guī)的預(yù)測。
2.高風險/高價值=策略采購。包括企業(yè)運營要求該服務(wù)持續(xù)的可得性，客戶定制的或獨特的服務(wù)要求，供應(yīng)商的技術(shù)很重要，沒有幾個供應(yīng)商具有足夠的技術(shù)水平或服務(wù)能力，要改變供應(yīng)渠道比較困難，現(xiàn)有供應(yīng)商難以替代。
3.低風險/低價值=非緊急采購。包括標準的服務(wù)要求或“日用品”型的服務(wù)，替代服務(wù)很容易獲得，由許多服務(wù)供應(yīng)商構(gòu)成的競爭性市場。
4.低風險/高價值=杠桿采購。包括因為用量大使得對單位服務(wù)成本的管理很重要，尋求替代是可能的，由不多的幾個供應(yīng)商構(gòu)成的競爭性市場.如果采用這種分類方法，所有的服務(wù)采購都可以根據(jù)他們的特性分為四種類型——非緊急采購，杠桿采購，短缺采購和策略采購。據(jù)此，供應(yīng)管理部門就可以應(yīng)用適當?shù)墓ぞ吆图夹g(shù)來確定具體的采購方法并有效的管理某一類服務(wù)。
實際上要確定某種服務(wù)對企業(yè)的價值將涉及到各種生產(chǎn)要素對企業(yè)價值貢獻的經(jīng)濟評價。顯然，這需要專業(yè)技能的支持。
采購正確的服務(wù)
采購正確服務(wù)的關(guān)鍵是非常清晰地描述服務(wù)的范圍和要求。但由于服務(wù)采購自身的特點，要做到這一點很不容易。因此，有效的協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外關(guān)系就至關(guān)重要。
在企業(yè)內(nèi)部，供應(yīng)管理部門必須處理好與其他職能部門或商務(wù)過程的關(guān)系，這是任何采購解決方案有效實施的重要保證。原因有二：一是在確定準確和詳細的服務(wù)要求時，有關(guān)部門必須密切配合，必須分享各自所掌握的信息并共同參與決策過程。二是供應(yīng)部門和企業(yè)高管層的關(guān)系對服務(wù)采購的成敗至關(guān)重要。因為企業(yè)高管層的態(tài)度可以為供應(yīng)部門介入對服務(wù)采購的統(tǒng)一管理鋪平道路。
在企業(yè)外部，供應(yīng)管理部門和供應(yīng)商的關(guān)系也會對服務(wù)采購解決方案實施的成功與否產(chǎn)生影響。比如對供應(yīng)商能力的了解，服務(wù)市場的走向，以及供應(yīng)商關(guān)系管理策略等。為了培育和建立起與供應(yīng)商的良好關(guān)系，供應(yīng)管理部門想了許多辦法。一個通常的做法就是向內(nèi)部業(yè)務(wù)單位派駐供應(yīng)管理人員，以加強溝通和建立良好的關(guān)系。比如，市場營銷部門可能希望找一個具有創(chuàng)造性的服務(wù)供應(yīng)商來幫助完成一個確定的“預(yù)期和感覺”。這時，供應(yīng)管理部門就會指派一個熟悉該營銷部門業(yè)務(wù)的人去幫助確定具體的服務(wù)要求，并尋找能夠滿足要求的服務(wù)供應(yīng)商。
有研究認為，密切的身體接觸有助于在不同職能部門間建立起良好的人際關(guān)系和增進彼此的信任，因為相互了解的.人比較能夠從對方的立場出發(fā)來理解問題。此外，采取這種“服務(wù)上門”的策略也使得供應(yīng)管理部門能夠獲得其他部門的專業(yè)技能支持。比如，信息技術(shù)(IT)人員(公司的核心職能部門)可以參與和IT服務(wù)相關(guān)的采購活動并與其他部門建立起協(xié)作關(guān)系。
還有一種有效的方法是建立一個由企業(yè)內(nèi)部各有關(guān)方面的代表(內(nèi)部用戶，供應(yīng)管理，財務(wù)部門，等)組成的商品管理團隊。在某些情況下這個團隊還會包括關(guān)鍵供應(yīng)商的代表。供應(yīng)管理部門的代表是否能夠擔當這個團隊的領(lǐng)導(dǎo)取決于該部門(和個人)在企業(yè)中被認可的情況。但是，即使是參加這樣的團隊對供應(yīng)管理部門來說也是一個展示其價值的機會。例如，有一個還沒有對服務(wù)采購實施供應(yīng)管理一體化的企業(yè)在服務(wù)合同審查階段征求供應(yīng)管理部門的意見，結(jié)果證明可以通過一體化供應(yīng)管理來改進服務(wù)采購的效果。后來，該企業(yè)在服務(wù)采購的一開始就邀請供應(yīng)管理部門參與決策過程。
具有諷刺意味的是，現(xiàn)有的關(guān)系也可能形成改進服務(wù)采購流程的障礙。供應(yīng)管理部門通常面臨的挑戰(zhàn)就是與內(nèi)部用戶和其他管理部門、以及與服務(wù)供應(yīng)商所建立的長期合作關(guān)系可能有礙采購決策的客觀性。服務(wù)供應(yīng)商與企業(yè)內(nèi)部用戶和供應(yīng)管理部門的關(guān)系決定了它在企業(yè)內(nèi)部的認同程度，而這種認同程度將決定改變服務(wù)供應(yīng)渠道所需要的時間和成本。
清晰的說明所需采購的服務(wù)范圍和要求是以最低的總成本購買最好服務(wù)的前提條件。但經(jīng)常發(fā)生的情況卻是服務(wù)的范圍和要求表述不清。主要的原因如下：
1.對服務(wù)供應(yīng)商和服務(wù)效果的評價常常帶有較大的主觀性。
2.實際上存在購買服務(wù)供應(yīng)商而不是購買服務(wù)本身的傾向。
3.許多內(nèi)部客戶認為自己的服務(wù)需求是獨特的，因此不太愿意去嘗試新的市場機會。
因此，完全依賴內(nèi)部客戶來確定服務(wù)采購的范圍和要求常常會引起麻煩。由于需要對服務(wù)要求進行審查和修改，可能導(dǎo)致采購周期的延長。一個表述不清的服務(wù)要求可能要經(jīng)過來回多次的磋商才能表述清楚。來自市場的不充分的信息可能導(dǎo)致內(nèi)部用戶對現(xiàn)有的和潛在的服務(wù)供應(yīng)商做出錯誤的判斷。這些都有可能造成不良的供應(yīng)商選擇，不適當?shù)姆⻊?wù)合同和不合格的服務(wù)結(jié)果。在最壞的情況下，一個不清晰的服務(wù)要求描述可能導(dǎo)致企業(yè)獲得的服務(wù)無法滿足最終要求，或者滿足需求的服務(wù)成本是企業(yè)難以承受的。
事實上，所有協(xié)調(diào)關(guān)系和溝通合作的努力只有一個目的，就是創(chuàng)建一種環(huán)境，把用戶的需求和供應(yīng)管理的最佳實踐有機地結(jié)合起來，進而對服務(wù)采購管理提出明確的服務(wù)和要求。
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