采購部工作內容
引導語：一些跨國公司還利用崗位輪換的方法來培訓那些有潛力的采購部門的雇員。下面是yjbys小編為你帶來的采購部工作內容，希望對你有所幫助。
程序解釋：
*采購訂單：商場或總部發出的向供應商訂購商品的訂單;
*訂貨：商場或總部向供應商進行商品訂購的過程;
*質檢收貨：生鮮食品在收貨部進行收貨、質量檢查的的過程;
*儲存：食品儲藏的過程;
*加工處理：食品在銷售前進行的加工處理過程;
*包裝陳列：食品銷售前的打包、擺放的過程;
*退貨：貨物退給供應商;
*顧客購買：商品被顧客購買;
*內部轉用：一部門(商店)的商品調轉到另一部門(商店);
*損耗：報廢、丟棄、損耗的商品。
庫存控制
采購人員對于自己負責的商品，必須注意其庫存控制，任何一項的庫存都有其原因，采購必須仔細分析高庫存的原因。
一、理想庫存
理想庫存是能夠支持高銷售的最低庫存量，何謂最低庫存量，就是沒有滯銷或多余的庫存，一切庫存都會在預定標準的周轉天數內銷售完畢。
二、采購人員如何分析控制庫存過高
1)堅持采購金額預算制
2)評估周轉天數是否超過標準
3)由經驗判斷：采購人員至賣場巡視發現異常庫存，進行跟蹤處理
4)由電腦報表中得知
5)避免部分商品周轉量大，周轉天數降低而疏忽對于滯銷品處理。
6)與營運主管研究庫存卡之訂貨狀況是否合理
7)月底盤點前發現過多庫存應與營運主管研究退貨動作大幅降低庫存。
8)庫存過高，有很大比例是從促銷期過后留下來之品項，采購應與廠商聯系促銷結束后的退貨事宜。
9)采購人員應該了解是否因售價過高造成滯銷而庫存過高
10)采購人員在下特別訂單(廠商的一次性商品)時，除價格便宜外，還要注意：商品品質、保質期是否臨近(或已過期)、式樣是否過時、售后服務狀況、市面上是否有同樣商品出售，而售價比我們更低。特別訂單是一次性的大單，采購決定進貨以后，如有不測，很快取消，所以采購必須慎重考慮，以免成為滯銷庫存。
采 購 策 略
一、 什么是商品條形碼?
商品條形碼是商品信息的符號，通過電子掃描，可以讀取該商品的產地及商
品的相關信息。有EAN 和UPC兩種,中國采取的是EAN制，有13位碼和8位碼兩種。 如：6901236370476，前三為數字表示生產國家，"690"是指中國制造，四到 七位是廠商代碼，"1236"即是該廠家的代碼，八到十二位數字是產品編碼， 最后一位是檢驗碼。
二、 什么是ABC分析法?
在某類產品市場中， 排名較前的20%商品項目通常占總銷售額的75%，我們稱之為A類
商品; 另外有40%的商品項目占銷售額的20%，我們稱之為B類商品; 剩下的40%的商品項目只占銷售額的5%，我們稱之為C類商品。 利用這樣的商品分類對商品進行分析的方法，就叫做ABC分析法。
三、 最理想的商品規劃，是否應以A類商品為主呢?
No!
1. 若除去B、C組商品，總銷售量會滑落25%;
2.而商場內若除去80%的商品項目，會使賣場看起來空空蕩蕩的，顯得該店商
品十分貧乏，雖然陳列架上以暢銷品為中心，但商品吸引人的氣勢就會全沒
3. 即使只銷售A類暢銷品，仍能分出ABC類商品。 所以，B、C類商品的配置仍 有必要，因為有B、C類商品才能相對地產生A組商品，B、C類商品有維持 暢銷品、確保店內整體業績的功能。
1采購管理要素
MRO是英文Maintenance,Repair&Operations的縮寫，對制造商來說，MRO物料主要包括防靜電產品、生產過程中的消耗品、各種手動/電動工具、電子/電氣零件和生產設備上的零配件等。在某些具有凈化無塵要求的工廠中，凈化產品也是MRO的一大類。此外，一些廠家還把某些化工產品(如錫膏，錫條等)和辦公用品(包括打印復印設備的耗材)也包括在內。
與構成最終產品的直接物料(BOM)不同，MRO物料通常是一些低值易耗的商品，其種類繁雜而且采購量不定，因此在采購和庫存管理上與BOM物料也有著較大的差異。在采購MRO物料和管理供應商的過程中，制造商的采購人員可以通過把握5個要素去爭取更好的價格和服務。
1.1數量就是力量
數量就是力量，這是談判課程中基本的原理。買方的采購批量是買方在談判中的最大優勢，但具體如何合理運用這個優勢，卻取決于不同的采購戰略。對于BOM物料，特別是對大型OEM/CEM廠商來說，其采購批量上的優勢是相當明顯的。為了維持價格的競爭性，同時也為了分散風險，BOM物料常常要維持兩到三個供應商。
至于MRO物料的采購，卻出現了相反的情況。MRO物料通常都是低值物品而且品種繁多，單項商品的采購規模并不一定很大。如果仍然采取分散采購，則是自己削減自己的優勢。這種情況下可以將同類商品，甚至不同類的商品進行合并采購，從而提升談判的力量。
試想，如果某個廠商有近千項年采購量在幾千元左右的商品，如果單獨采購各項產品，將沒有一項可獲得采購優勢，而且因為要與數百個不同的供應商交易，廠商的采購成本也是相當巨大的。但是如果能將這千項物品集中從一兩個供應商那里采購，該廠商就是年采購量數百萬元的大客戶，沒有一個供應商會忽視該客戶的存在。
1.2選擇綜合性供應商
如果我們要合并采購項目，MRO供應商不一定是物料的制造廠商，也不一定是龐大的機構，有時一個具有綜合能力的中小型公司可能更能滿足買方的需要。
對單一物料的制造商而言，單一客戶的采購量未必很大。雖然他們具有成本優勢，但其提供給買方的未必就是最好的價格，并且他們很少有為單獨為某一客戶儲備大量的庫存。而大機構由
于本身制度的原因，也不會為每個客戶儲備庫存，并且交貨的速度往往更慢。
相比之下，通過服務靈活的綜合性供應商進行采購時，買方龐大的采購批量往往能夠獲得特別的折扣，他們可以要求供應商儲備一定的庫存量，從而將自己的庫存削減到最小。而當買方由于轉產或產量波動等原因而取消某些物料的采購訂單時(這點對OEM來說是非常常見的)，因為大部分庫存放在供應商那里，這部分損失可以和供應商一起分擔，而且供應商還可以通過自己的銷售渠道把這些多余的庫存銷售給其他客戶。在供應商庫存管理的支持下，柔性生產和JIT生產在物料供應上也就有了保障。
不僅如此，供應商通過增加庫存和提供額外服務等手段，也可以與大客戶結成相當緊密的伙伴關系。供應商通過大批量的商品進出，實現薄利多銷的目的;而當客戶有其他的需求時，他們也往往會成為首選供應商。這是實際上是一個雙贏的局面。
1.3本地采購
運輸的時間和成本在MRO物料采購中的作用不可低估。物料的交貨期中大約有四分之一的時間是被用在了運輸上。由于MRO物料大部分是低價值產品，長途運輸無疑將增加采購的成本，有時甚至可能超過物料本身的價值。
實際上很多廠商都注意到了這點。例如，諾基亞在建設北京經濟技術開發區的星網工業園工程中，也邀請了他們的主板、電池、機殼等主要物料供應商在開發區建廠。在整個星網工業園中，諾基亞的物料可以做到隨用隨取，基本實現了零庫存。
珠三角地區也已形成一個比較完整的產業鏈，良好的交通網絡使產品一天之內就可以送達，這也是電子廠商喜歡將生產基地放在那里的原因。以上的例子應用到MRO物料的采購上也是一樣的。
1.4ERP系統的運用
ERP(企業資源管理)系統的應用無疑可以提高企業使用各種資源的效率。對MRO物料的采購管理來說，ERP系統的應用可以提高運作的速度，減少出錯率，增強計劃的準確性，從而帶來采購成本的相應下降。
但必須注意，ERP并不是萬靈藥。對于BOM產品和其他與產量關系較密切的產品來說，應用ERP系統確實可以提高效率。但對于其它雜項商品，如果不加區分地以ERP強行套用，可能會適得其反。
1.5及時快速的回款
及時快速的回款對任何一個企業來說都是非常重要的。良好的供應商關系是通過誠信互利的合作達到的'，其中回款的及時程度是一個最重要的標準。良好的信用紀錄可以極大地提升采購方在談判中的地位，采購員在向供應商要求更長時間的回款期時也不會難于啟齒。同時，良好的供應商關系常�？梢允官I方在物料短缺時仍能以相對合理的價格及時得到供貨，在供應充裕時又可以獲得相當優惠的價格。當然，這取決于整個公司的支付流程的快慢和財務部門的配合。
2采購隊伍激勵制度
"動蕩經濟"的到來使競爭法則從公司之間的競爭轉為供應鏈聯盟之間的競爭。良好的供應商關
系是構建供應鏈聯盟的基礎，供應商關系管理因而成為決定企業競爭力的重要因素。供應商關系管理是一個框架，它包含兩個方面對供應商的細分管理;以及對采購人員的激勵與監控。
2.1細分供應商
在供應商管理中，首先要區別一般供應商和戰略型供應商。對于一般供應商可以用標準的程序打交道，所花的精力也相對少一點。對于戰略型供應商需要細分級別、區別管理，必須要搞清楚誰依賴誰，以及何時/怎樣達到互相依賴。
長城計算機公司管理一般供應商，堅持’制度化’管理。建立諸如’不準暗箱操作’和’近親回避’等制度，杜絕關聯交易。而管理戰略供應商時，則通常是由公司高層直接參與。如微軟、英特爾這樣的全球供應商，幾乎所有的電腦廠商都非常注意其間的關系。關系好交貨就及時，同時價格還可適當傾斜，這對提高廠家的競爭力是很重要的。在這里：關系也是生產力!"
無論什么樣的供應商買家關系，溝通和為對方著想是處理好關系的關鍵�？梢栽O定一些具體的目標來鼓勵解決沖突和共享信息，然后才能有效地降低成本和提高質量等問題。對于長期的聯盟關系，可以用合作時間、交易額的增長、技術升級的次數等指標來衡量。"
2.2細分供應市場
細分供應商要建立在細分供應市場的前提下。供應商市場按照廠商人數和競爭關系的差異可以分為：競爭性市場和壟斷/集中式供應市場，后者又可以表現為單寡頭壟斷和多寡頭壟斷。在競爭性市場中，采購的策略是保持供應市場的競爭性;在多寡頭壟斷市場中要運用動態排序劃分采購額;而單寡頭市場中，采購方的實力是最重的砝碼。
像包裝類供應商、部分元器件類供應商就屬于競爭性的供應商市場。此類市場中供應商數量多而且供應商已經基本沒有超額利潤，采購方可以充分利用主動的選擇權，分析和預測供應市場，建立競爭性機制限制壟斷行為。同時，要使新的競爭者有機會進入自己的供應商名單，創建一個兼顧動態性和穩定性的供應商隊伍。
對于多寡頭供應商市場，采購商主要是依靠討價還價來獲得相對較好的供應服務。對多寡頭進行動態的排序和采購份額劃分，提高采購商在寡頭供應商客戶名單中排名。通過供應商和采購商彼此之間的排名選擇，選擇合適的供應商建立一種差異性的深入合作關系，從采購量和配合程度上爭取到供應商的優先價格和服務。
對單寡頭的壟斷市場，主要是供應商對采購商的選擇。此時對采購部門來講，策略是退居第二位的，公司整體的實力和采購力量在總采購市場中的份額是最重要的。
2.3激勵、監控采購團隊
電子制造業供應鏈的主要成本是產品的直接材料，影響成本的因素有兩個：采購價格和采購量。前者反映采購人員對行業的了解程度和同研發的合作情況;后者則反映采購人員與市場、研發、計劃、預測部門的溝通。這兩者在采購行為上則表現為如何依據內部需求和外部供應變化，把握最佳時機和各類供應商進行談判。因此，供應商關系管理是否成功，一方面取決于采購方的戰略和措施，另一方面在很大程度上還取決于采購團隊與供應商的溝通與信任。
各個企業經過多年的摸索，都已沉淀出一套適用于自己的供應商選擇、評估和管理辦法。真正使采購管理者普遍大傷腦筋的問題其實在于：如何"以人為本"，去管理采購人員，激勵他們自
覺主動地去搞好與供應商的關系，始終把降低成本放在第一位?
不斷健全采購管理制度，提供一套高效的監控體系和時效性強的管理方法，加強激勵管理，最大限度地避免"灰色"現象是解決問題的根本辦法。另外，加強對采購人員的培訓，包括對專業采購技能、溝通能力等的培訓;適時對供應商進行培訓，將采購方的企業文化、采購運作方式滲透到供應商當中，這些都是必要的。
長城計算機公司對采購隊伍的管理，是根據歷史經驗和同業競爭的趨勢，給采購部門下達降幅指標。完成了任務則獎勵，激發采購隊伍的熱情，完不成則要實事求是地幫其分析。實行制度化管理雖然分工多、手續復雜，表面看是降低了效率，但是這也避免了個人擅斷行為的出現，采購員不用去琢磨采用一些冒險和短期的行為。而因為沒有機會，也就不會為失去機會而后悔。真正做到’熱愛崗位，盡其職，忠其事，圖其久’"。讓采購人員感受到工作帶給他們的成就感，同時通過物質上的獎勵激發工作熱情是激勵采購隊伍的兩個重要方面。
激勵是管理的支持，有效激勵的前提是明確的標桿和目標。建立監控體系和激勵機制使采購團隊在面對大量現金流和物流的環境中擺正了自己與公司的關系，有效的管理方法能提高工作效率。然而，如何將管理制度與管理方法有機結合，在提高效率的同時，使采購員能一切從公司利益出發仍是一個有待繼續探索的問題。
AB角制供應商管理法
采購人員經常會遇到一個棘手的問題：目前采購A公司的產品，過段時間B公司的產品質量超過了A公司，且價格更低，該怎么辦?選A還是選B?如果選B，那和A的關系也就完了。到以后如果又有C超過B，還要不要新建立的關系?
針對這樣的問題，長城計算機公司的辦法是：實行AB角制，供應由AB兩家供應商來完成。B的產品質量好、價格低，多買一些，A的產品少買一些。但要讓A體會到選擇的標準。在交貨期滿足的情況下，訂貨量應滿足下列公式：
訂貨量=(質量/價格)×關系
即：采購量與供應產品質量成正比，與產品價格成反比，將關系要素通常都視為1(不合格供應商視為0)。這樣，只要采購方做到公開、公平、公正，則會使A供應商心服口服，從而更注重提升品質，改善管理，努力在競爭中做得更好。
實踐證明，這樣做不僅交貨無風險，而且長期關系更穩定。
異形生命周期的采購策
部分從分析理想化的典型的商品生命周期不同階段的特點出發，闡述了零售店鋪根據商品生命周期不同階段特點采購商品的一般策略。但是由于商品本身的特點和受特殊市場環境的影響，商品的生命周期曲線常以變異的形式出現。下面對幾種常見的形式進行簡單的介紹：
重復性消費的名牌商品的生命周期及采購策略當具有重復性消費特點的商品投放市場，在激烈的競爭中成為名牌商品之后，其銷售將保持長久增長趨勢。名牌商品的供給量往往不足。因此，零售店鋪應積極組織進貨。
名牌商品的生命周期及采購策略
對于那些非重復性消費的商品，由于商品具有非重復性消費的特點，社會需求量將隨著社會商品保有量的增加而相應地減少。但是，這類商品一旦進入名牌商品行列，往往會創造一個名優品牌，即名牌，生產企業會利用其名牌優勢，不斷地更新換代商品，創造一系列的名優晶牌或商標商品，以保持名優品牌或商標的地位。
零售店鋪在經營這類商品時，應當注意商品更新換代的時間，把握最佳進貨時期。
短期暢銷商品的生命周期及采購策略
某些商品在特殊的市場環境條件下，有時特別暢銷，暢銷態勢可保持一個短暫的時期。這類商品在某一時間內有誘人的銷售額和較快的周轉速度，但市場生命周期較短。
零售店鋪企業經營這類商品，必須認真加以研究，了解其發展趨勢和潛在的需求量，切不可熱衷于一時的銷售額而過多地訂貨。另外，還應當注意這類商品的訂貨期限問題，防止由于訂貨后不能及時到貨而錯失良機。
早期夭折商品的生命周期及采購策略
某些商品由于一些特殊原因，諸如替代商品的出現，市場環境的重大變化等，剛剛進入成長期即過早地夭折。在這種情況下，零售店鋪企業應當避免判斷上的失誤，審慎地進行進貨決策。 采購人員如何分析控制庫存過高的具體操作辦法
1) 堅持采購金額預算制
2) 評估周轉天數是否超過標準
3) 由經驗判斷：采購人員至賣場巡視發現異常庫存，進行跟蹤處理
4) 由電腦報表中得知
5) 避免部分商品周轉量大，周轉天數降低而疏忽對于滯銷品處理。
6) 與營運主管研究庫存卡之訂貨狀況是否合理
7) 月底盤點前發現過多庫存應與營運主管研究退貨動作大幅降低庫存。
8) 庫存過高，有很大比例是從促銷期過后留下來之品項，采購應與廠商聯系促銷結束后的退貨事宜。
9) 采購人員應該了解是否因售價過高造成滯銷而庫存過高
10) 采購人員在下特別訂單(廠商的一次性商品)時，除價格便宜外，還要注意：商品品質、保質期是否臨近(或已過期)、式樣是否過時、售后服務狀況、市面上是否有同樣商品出售，而售價比我們更低。特別訂單是一次性的大單，采購決定進貨以后，如有不測，很快取消，所以采購必須慎重考慮，以免成為滯銷庫存。
采購人員進行銷售分析的幾種辦法
采購人員應隨時對當期銷售進行比較分析。
1. 個分類相比，各分類的銷售占比、毛利是否正常，如果不正常是否因：
促銷品太好影響整個銷售占比結構;
促銷過量、過久造成綜合毛利不正常;
某分類商品組合不適當，造成銷售不佳;
某分類商品過時或進入衰退期;
是否市場有新暢商品尚未引進。
2. 與上月相比
是否下降，如果下降是否季節性商品已近尾聲或其它原因
是否上升，如果上升是否是季節性商品正當其時。
事先參考去年同期銷售分析對于各分類銷售有所了解，有利于本期的計劃。
3. 與去年相比
去年銷售大于本期，是否去年有著促銷活動，今年是否可以參照。
談判的十二戒
采購人員若能避免下列十二戒，談判成功的機會大增。
準備不周。
缺乏警覺。
脾氣暴燥。
自鳴得意。
過分謙虛。
不留情面。
輕諾寡信。
過分沉默。
無精打采。
倉促草率。
過分緊張。
貪得無厭。
商品采購程序
商品采購是一個非常復雜的問題，涉及到許多方面細
節，處理不慎就會出現誤差、延誤進貨，最終影響商品銷售
商品采購時，主要有以下步驟：
1.制定需要采購的商品目錄，將商品的各項要求詳細列明
2.選擇供貨商，洽談商品供銷事宜。
3.進行市場采價，與供貨商的價格進行比較，作為商品采購價格的基礎。
4.查看樣貨，看樣選購。
5.與供貨商議定商品供應價格。
6.發出訂購合同。
7.審閱供貨商的各種各樣的發票單據。
8.收貨及驗貨存庫，并記錄存檔，制作卡片。
9.跟蹤管理，根據商品銷售情況，調整商品擺放位置、陳列面積等，促進商品銷售。 商品采購經驗之談
采購不是賭博
長期以來人們在采購概念的理解上一直存在著錯誤的傾向：產品銷售得好就認為采購經驗成熟、采購手段高明。采購商品時，我們事先并不知道能賣多少，只要感到可以銷售，就可決定購進這種商品。如果順利地實現銷售，就會得到贊揚;相反出現偏差就只能怪罪于運氣不好，客觀上會讓人感到商品采購是在碰運氣。
實際上,正確的觀念和判斷的尺度應該是預測的正確與否。因此，我們要考察的是采購的預測能力。經過多次的實踐，采購應能達到一定的水平。否則每次都讓企業負擔相應的損失是不允許的，如果這筆賬轉嫁到消費者身上，又給消費者帶來一種額外的負擔�，F在的采購人員常常不能進行長期細致的工作，如果采購人員不能努力提高自己的預測能力，就難以提高采購水平。
很多人來到采購崗位，轉眼之間就忘記了采購的基本準則，違背了精益求精、勤奮努力、踏踏實實、嚴密細致的職業道德。這種情況存在著環境上的原因。而這種情況的存在，使現實中連鎖經營系統所要求的周到的準備、充分的調查、縝密的計劃性變得難以實現。
是否經營某種商品，正確的做法應該是通過反復的試銷進行驗證，并確定其經營的數量。
采購不是賭博和猜測，正式的訂貨肯定要冒某種風險，但它必須有慎重科學的事先調查,大量的實驗、分析和測算，并對其有效性和真實性進行確認。
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