餐飲行業(yè)如何招聘員工
人員快速流動之于其他行業(yè)，通常是年關(guān)才現(xiàn)的景觀。而之于餐飲業(yè)，早已是一年到頭司空見慣的頑疾，年關(guān)更甚而已。那么到底應(yīng)該怎么招聘員工呢? 我們一起來看看!
1“沾親帶故”型
日式料理店晚楓亭在擁有4家門店時，更多采用店內(nèi)員工介紹形式，主要包括親戚、同鄉(xiāng)、同學(xué)等，這樣的方式招來的員工工作更趨于穩(wěn)定。
▲廚師本身就是圈子
由于介紹人本身在企業(yè)工作時間較長，對各個部分非常熟悉，因此會幫助新員工降低不適和陌生感，能夠更容易的融入團(tuán)隊。
這種“親戚型”員工在餐飲行業(yè)屬于普遍現(xiàn)象，后廚更是如此。廚師本就是個圈子，相互師兄弟之間更多靠的是熟人介紹。
|操作要點|
但在僅有1家店面時不適宜如此招聘。晚楓亭賈總曾提到，可以先通過關(guān)系渠道架構(gòu)好核心管理團(tuán)隊，然后通過網(wǎng)站招聘來補(bǔ)充完善基層團(tuán)隊。
而后期4、5家店面時也需要將人員分散到各個單店，避免抱團(tuán)現(xiàn)象產(chǎn)生，造成對管理、運營等方面的影響。等到發(fā)展到10家店時，可以自有培養(yǎng)，建設(shè)企業(yè)自己的人才梯隊。
2機(jī)構(gòu)平臺式
記得《羋月傳》中有一個小橋段，羋月剛陪嫁到秦國時為自己挑選丫鬟，經(jīng)驗豐富的都不要，偏偏選中了兩個少不更事的小丫頭。
▲事實證明，羋月挑的這倆丫鬟沒有看走眼
葵姑問她時羋月卻說：伶俐管用自然是好，忠厚老實更重要。我挑人就一條：心里頭干凈。做事情拙我可以教他，但做人拙是教不了的。
這道理和餐飲業(yè)用人恰好相通。內(nèi)參君在與許多企業(yè)人力部門負(fù)責(zé)人談話中發(fā)現(xiàn)，底層人員的高頻度流動性，更多在于餐飲行業(yè)本身的特性，因為難以適應(yīng)餐飲高強(qiáng)度工作和服務(wù)業(yè)本身地位不高的角色定位而選擇離開的大有人在。
其中，畢業(yè)后直接做餐飲工作的人，比做過其他行業(yè)再來做餐飲的人留下的幾率和年限要高很多。
因此，先于其他行業(yè)找到初出茅廬的學(xué)生團(tuán)體，這就形成了很多餐飲企業(yè)和學(xué)校合作的契機(jī)，比如2008年參與國家“溫暖工程”項目的金百萬。
本著做公益的初心，他們和中國農(nóng)業(yè)大學(xué)、北京師范大學(xué)等高校達(dá)成了戰(zhàn)略合作，幫助中華職業(yè)教育社輸送來的學(xué)生獲得基本學(xué)費，邊學(xué)習(xí)的同時還可以在企業(yè)工作掙錢養(yǎng)家。
|這樣做有什么好處?|
�、� 解決人才儲備問題，固定的人才輸入來源，資源靠譜。
�、� 保證思想的一致性，從而避免底層人員流動性大的問題。
③ 降低培養(yǎng)成本。前文提到的金百萬其所花費的八千元一個人的助學(xué)金就遠(yuǎn)低于直接招聘的成本。按照往常流程，新員工培訓(xùn)后如果再流失，再培訓(xùn)，成本更大。
▲人才儲備
兩年半的時間不僅可以讓他們畢業(yè)拿到證書，文化氛圍的影響還能讓他們更忠于企業(yè)，培養(yǎng)起管理者和被管理者之間深厚的師生情感。等到第一批學(xué)生學(xué)習(xí)結(jié)束后，流失率只有10%，剩下全部沉淀到了企業(yè)中。
南京當(dāng)?shù)氐墓拍隙技瘓F(tuán)也和南京大學(xué)達(dá)成雙向合作協(xié)議，既引導(dǎo)在校生走進(jìn)企業(yè)參觀，也輸送企業(yè)員工進(jìn)入學(xué)校學(xué)習(xí)。如果實習(xí)期結(jié)束的學(xué)生有意愿繼續(xù)留在企業(yè)一年以上，還會獲得企業(yè)后續(xù)的系統(tǒng)管理培訓(xùn)。
而王品集團(tuán)在2006-2007年遭受的內(nèi)部大量人才失血，也促使李森斌做出了“幼師計劃”的決定。目標(biāo)就是為企業(yè)儲備高學(xué)歷的重點大學(xué)大學(xué)生團(tuán)隊，培養(yǎng)企業(yè)中高層管理人員。
為了找到能匹配企業(yè)需要的高素質(zhì)人才，大學(xué)校園的招聘過程頗是花費了些周折，兩年時間，通過不直接以招聘為名宣講“大學(xué)生就業(yè)現(xiàn)狀分析和擇業(yè)展望”，企業(yè)得以在大學(xué)校園中聚集人氣，獲得大學(xué)生認(rèn)可。
當(dāng)然，除了學(xué)校平臺，離退休或下崗人員的就業(yè)安置中心，殘疾人幫扶中心或貧困機(jī)構(gòu)等都可以成為餐企員工的輸送平臺。
|操作要點|
在員工還是一張白紙，尚未認(rèn)識到社會其他行業(yè)之前，先讓他們接觸餐飲行業(yè)，占領(lǐng)其心智，才能更容易地建立起行業(yè)價值觀，幫助他們熱愛上這個行業(yè)并且更好的為企業(yè)和顧客服務(wù)。
3同行業(yè)人才輸入
企業(yè)人才的交叉，很多時候也是推動行業(yè)發(fā)展的好事。企業(yè)的管理方法，發(fā)展方向通過不同企業(yè)人才流動獲得新鮮血液，激蕩起新的商業(yè)思想。
▲人才交叉
有的企業(yè)老板表示，中層管理者其實是最需要降低流動率的部分，反倒是高層管理者其實有時需要提高流動率。因為他們達(dá)到的高度需要的不是扎實的管理經(jīng)驗而是外界帶來的創(chuàng)新思維的碰撞。
|操作要點|
不能完全否定上述說法。但在同行業(yè)的人才吸收過程中，中層或高層員工的流動要擔(dān)負(fù)一定風(fēng)險，因為他們的價值觀和工作方式已基本形成，如果引進(jìn)企業(yè)文化、價值觀較易產(chǎn)生沖突的人員，反倒會引起水土不服，徒增艱難的磨合過程。
4企業(yè)內(nèi)部的培養(yǎng)直升
很多企業(yè)在現(xiàn)有門店基礎(chǔ)上培養(yǎng)了靈活的第二梯隊，用于預(yù)備新店員工，一是讓更多員工看到晉升的通道和路徑，二是鼓勵員工和企業(yè)共同成長。
▲人才晉升
比較典型的例子當(dāng)屬海底撈。他們當(dāng)中半道從其他企業(yè)跳槽過去的員工少之又少，即使被聘用了也都很難融入其中，大部分中高層領(lǐng)導(dǎo)都是從底層干起，一路被提拔有了今天的成績。
這并非是企業(yè)排外，而是在現(xiàn)實中幫員工實現(xiàn)了用雙手改變命運的初衷。好的職位先留給企業(yè)自己的員工，這樣留下的人才往往對企業(yè)忠誠度更高，并且對企業(yè)狀況輕車熟路，內(nèi)部文化認(rèn)識深刻。
|操作要點|
這在某些程度上雖然會增加用人成本，但針對風(fēng)云萬變的餐飲市場可以說是未雨綢繆。只要確定出核心團(tuán)隊的'人員構(gòu)架，那剩下的工作就是做填空題了。
5特殊的外部輸入渠道
|A 離職員工返崗|
因為從始至終逃不開餐飲行業(yè)的人員流動性弊病，很多企業(yè)開始把心思轉(zhuǎn)移到離開的員工身上，在他們看來，離職員工的價值并不次于正式員工。但是再接受這些員工，難道不怕他們再次出走嗎?
▲離職員工返崗
那家小館的那總?cè)缡钦f：員工離開后在外受了打擊選擇再回來，如果企業(yè)能夠歡迎的話，他們會更珍惜工作，和企業(yè)的感情也會更深厚。第二次再回來之后的改變是難以想象的。
他們要求建立離職員工微信群，時刻保持溝通。而負(fù)責(zé)溝通的人不能是高級別領(lǐng)導(dǎo)，而是和員工關(guān)系最近的人，跟蹤離職人員進(jìn)展。
早在離職時就由經(jīng)理級以上領(lǐng)導(dǎo)親自談話，除了表示企業(yè)的大門永遠(yuǎn)向他們敞開，還會聽取他們的建設(shè)性意見，送上建議獎勵，談話當(dāng)天也算作員工的工作時間，自動補(bǔ)發(fā)薪金。
直到現(xiàn)在，“三進(jìn)三出”的員工在那家已不算稀奇。
|B 編外神秘組織|
雕爺牛腩企業(yè)有一批出了名的編外神秘組織，也就是他們上萬粉絲中的死忠粉，可奇怪的是他們既沒工資也沒折扣，完全無條件的幫助企業(yè)挑刺兒，只是每次推出新品時有個試菜的機(jī)會。
▲他們不拿工資，卻無條件幫助企業(yè)
雕爺列舉出了小米論壇里的例子，同樣拿不到工資的一群人，卻也甘愿在論壇里腦力激蕩。原因很簡單，“參與感”帶出了食客的“使命感”，最后得到“滿足感”。
我們發(fā)現(xiàn)包括江邊城外等企業(yè)，也發(fā)掘了這樣一批人，忠實的食客其實恰是企業(yè)一部分的隱形員工，他們會以最客觀的食客角度真正發(fā)掘門店的很多潛在問題，并且甘愿追隨，毫無怨言。
重要的是企業(yè)自己的工作是否做到位，是否考慮周全，是否定位為大家的企業(yè)，而非自己的企業(yè)。
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