企業(yè)再造動力的流程分析
有些競爭、變化不很激烈的行業(yè)中的一些企業(yè)，積極投身BPR變革，有些競爭、變化非常激烈的行業(yè)中的一些企業(yè)，卻并沒有選擇流程重組。這說明3C挑戰(zhàn)即使是組織實施流程再造的動力，也不會是再造循環(huán)動力的全部，換句話說，3C挑戰(zhàn)不是推動BPR循環(huán)運動的根本動力。
一、企業(yè)流程再造的外部動力
近20年來，生產(chǎn)力的飛速發(fā)展使得商品越來越豐富，從而導(dǎo)致賣方市場變?yōu)橘I方市場，顧客成了真正的上帝，加上借助IT等工具可以完全了解商品的有關(guān)信息，顧客在與銷售者的關(guān)系中取得了絕對的優(yōu)勢，顧客的需求愈來愈個性化、多樣化。由于運輸、傳媒等各種技術(shù)的發(fā)展和各國政治因素的變化，局部市場已逐步融合為全球性的市場，加之新興產(chǎn)業(yè)、新興公司不斷涌現(xiàn)，市場競爭越來越激烈。知識爆炸帶來生產(chǎn)力和生產(chǎn)手段的快速變化，產(chǎn)品和服務(wù)的生命周期變得越來越短，顧客需求和競爭也在不斷變化�？傊櫩�、競爭和變化給組織的生存和發(fā)展形成了巨大壓力，同時給企業(yè)管理人員帶來了強烈的恐懼感和危機意識，這些壓力和危機意識必然會轉(zhuǎn)化為實施企業(yè)流程再造的動力，促使組織去反思傳統(tǒng)的科層化結(jié)構(gòu)，尋求以流程為核心的BPR之路。我們把這個動力叫作BPR循環(huán)的外部動力。外部動力是環(huán)境施加給組織的，不以組織意志為轉(zhuǎn)移的客觀事實，企業(yè)不可能控制它，也不能改變它，而只能適應(yīng)它。不難預(yù)見，隨著科學(xué)技術(shù)的日新月異，3C對企業(yè)形成的壓力將不斷增強，因此，外部動力的強度將會以不斷遞增的加速度快速增大。
二、企業(yè)流程再造的內(nèi)部動力
除了再造循環(huán)的外部動力外，還存在著一種驅(qū)動BPR循環(huán)前進的力量，作者將其稱之為再造循環(huán)的內(nèi)部動力。內(nèi)部動力由趨好內(nèi)力、文化內(nèi)力、欲望內(nèi)力三部分組成。
再造循環(huán)的內(nèi)部動力的第一部分是趨好內(nèi)力。趨利避害、追求卓越是組織的天性。企業(yè)追求有效性(Effective)、高效性(Efficient)和適應(yīng)性(Adaptable)的動機，形成了企業(yè)流程再造的趨好內(nèi)力。有效性是要使顧客滿意和高興，即要做正確的事情(Doing right things)：高效性是要以最低成本取得有效性，即正確地做事情(Doing things right);適應(yīng)性則是要在變化的市場環(huán)境中保持有效和高效。一般而言，所有組織都把有效性、高效性、適應(yīng)性作為自己的追求目標(biāo)，但為什么組織間的趨好內(nèi)力的強度不一、有時甚至相差十萬八千里呢?
在傳統(tǒng)的科層化組織內(nèi)部，工作安排不是以流程為核心，而是將流程肢解給各職能部門分別管理，職能部門一方面會根據(jù)組織的目標(biāo)從事管理，另一方面又會千方百計地維護本部門的權(quán)力，爭取小集團的利益。這樣，各部門與組織的總體發(fā)展目標(biāo)并不完全一致，各小集團形成的趨好內(nèi)力的方向因而是發(fā)散的。各部門的趨好內(nèi)力是分力，組織的趨好內(nèi)力為合力，它是所有分力的矢量合成。各部門趨好內(nèi)力的方向發(fā)散，導(dǎo)致一部分分力被抵消，因此，合力的絕對值總是小于所有分力的絕對值之和。部門的層次和數(shù)量越多，各部門分力的發(fā)散度越大、絕對值越小，企業(yè)的趨好內(nèi)力就越弱，反之組織的趨好內(nèi)力就愈強。不同組織的管理層次、部門數(shù)目及其內(nèi)部管理狀況可能不同，他們的趨好內(nèi)力因此強弱有別。
趨好內(nèi)力的大小完全取決于組織，組織能夠通過下列途徑提高趨好內(nèi)力：可以采用制度約束、激勵機制、正確引導(dǎo)等方法，盡可能地增大各職能和業(yè)務(wù)部門分力的絕對值;也可以通過改革、重組，減少管理層次和部門數(shù)量等辦法，減少分力的個數(shù);還可以通過理順部門之間的'關(guān)系、流程重構(gòu)等方式，降低部門分力的發(fā)散度�？傊�，組織可以改變和最終決定趨好內(nèi)力的力度。從上述討論不難看出，只有在以流程為核心的組織里，才可能實現(xiàn)趨好內(nèi)力的最大化。
再造循環(huán)的內(nèi)部動力的第二部分是文化內(nèi)力。不同的組織具有不同的企業(yè)文化，不同的企業(yè)文化希望并愿意實施BPR計劃的傾向是不同的，而正是企業(yè)文化中的這種價值取向，形成了企業(yè)流程再造的文化內(nèi)力。企業(yè)文化就是在企業(yè)的發(fā)展過程中，由組織的所有成員共同創(chuàng)造的物資和精神財富的總和。組織的價值觀是企業(yè)文化的核心。組織的價值觀不同，由之形成的文化內(nèi)力必然不等。組織可以通過自身努力改變文化內(nèi)力的強度。
最有利于實施BPR的企業(yè)價值觀主要由兩個方面構(gòu)成：其一是把滿足顧客需求作為企業(yè)一切活動的出發(fā)點和最終目標(biāo)。其二是以人為本的人本主義的團隊思想。企業(yè)只有通過培育良好的企業(yè)文化、價值觀來增強文化內(nèi)力。因此，企業(yè)應(yīng)努力營造團隊精神、善于學(xué)習(xí)、勇于負(fù)責(zé)、不懈進取的文化氛圍，引導(dǎo)員工以顧客為關(guān)注焦點，樹立追求卓越的價值觀，淡化官本位思想，建立良好的溝通模式。同時，組織要給員工充分授權(quán)，建立新型的激勵機制，以更好地發(fā)揮員工的主觀能動性和協(xié)作精神。一個組織的良好企業(yè)文化的形成，不能指望畢其功于一役，它需要組織主要管理者乃至整個組織長期精心的引導(dǎo)和積蓄，此外，組織還必須時時注意克服舊的文化觀念和防止舊文化復(fù)辟。
再造循環(huán)的內(nèi)部動力的第三部分為欲望內(nèi)力。面對技術(shù)飛躍發(fā)展和外部環(huán)境的巨大壓力，組織的高級管理層、特別是最高管理者一般都會產(chǎn)生變革的欲望，即試圖尋找最適合本企業(yè)的管理思想，對組織進行改革或重組，使企業(yè)得以生存和發(fā)展。高層管理者變革的欲望，形成了企業(yè)流程再造的欲望內(nèi)力。
欲望內(nèi)力的大小，與企業(yè)的高級管理層、特別是最高管理者的性格和辦事風(fēng)格、個人的綜合素質(zhì)等方面有關(guān)。高層管理者實施再造的欲望越強，欲望內(nèi)力便越大。企業(yè)流程再造是一項具有一定風(fēng)險的復(fù)雜工程，如果最高管理者勇敢、自信、辦事果斷、勇于冒險，他嘗試BPR的欲望很可能比較強烈;最高管理者的綜合素質(zhì)高，管理知識功底扎實，對BPR及其它管理理念非常了解，駕馭改革局面的能力強，他的再造欲望可能比較強烈;最高管理者對企業(yè)情況和外部環(huán)境進行分析后作出判斷(不同的人作出的判斷可能不一樣)，如果他認(rèn)為實施BPR的時機基本成熟，或認(rèn)為組織到了非再造不可的地步，他的再造欲望將會非常強烈;更有甚者，在外部環(huán)境和他人實踐情況的影響、刺激下，最高管理者可能靈機一動產(chǎn)生強烈的變革欲望。
總之，欲望內(nèi)力與高層管理人員的個人素質(zhì)密切相關(guān)，這些素質(zhì)一部分是天生的，一部分是通過學(xué)習(xí)、培養(yǎng)、實踐獲得的。盡管欲望內(nèi)力帶有一定的不確定性，但一般說來，高層管理人員、特別是最高管理者一經(jīng)確定，組織的欲望內(nèi)力也基本確定。董事會要大幅度地改變欲望內(nèi)力的大小，往往會通過撤換最高管理者來達(dá)到目的。
趨好內(nèi)力、文化內(nèi)力、欲望內(nèi)力三者之間存在著相互影響、相互促進的關(guān)系。第一，欲望內(nèi)力對文化內(nèi)力和趨好內(nèi)力具有強烈的影響。欲望內(nèi)力強烈，高層管理人員會采用鼓動、教育、培養(yǎng)、激勵、改革等方式，刺激文化內(nèi)力和趨好內(nèi)力的良性生長，使后兩者不斷增強;欲望內(nèi)力如果較弱，即使企業(yè)的文化內(nèi)力和趨好內(nèi)力很強，前者也會在不知不覺中對后兩者施加約束，限制文化內(nèi)力和趨好內(nèi)力的作用發(fā)揮。第二，趨好內(nèi)力和文化內(nèi)力對欲望內(nèi)力具有反作用，盡管這個反作用比欲望內(nèi)力對它們的影響要弱得多。趨好內(nèi)力和文化內(nèi)力強壯，會鼓勵欲望內(nèi)力增長，并促進其作用的發(fā)揮;趨好內(nèi)力和文化內(nèi)力如果弱小，會削弱欲望內(nèi)力成長的信心，阻礙欲望內(nèi)力作用的發(fā)揮。第三，文化內(nèi)力和趨好內(nèi)力之間相互作用。文化內(nèi)力健康，會呵護、培育趨好內(nèi)力成長。文化內(nèi)力如果較小，會影響趨好內(nèi)力的生長環(huán)境，對趨好內(nèi)力產(chǎn)生制約作用。趨好內(nèi)力強大，會促進文化內(nèi)力的孕育、成長。反之趨好內(nèi)力虛弱，將阻礙文化內(nèi)力的發(fā)育。
企業(yè)流程再造循環(huán)的內(nèi)部動力等于趨好內(nèi)力、文化內(nèi)力、欲望內(nèi)力三者之和，但三部分內(nèi)力對內(nèi)部動力的貢獻并不相等。在三種內(nèi)力中，欲望內(nèi)力占主導(dǎo)地位，它的強弱直接影響趨好內(nèi)力、文化內(nèi)力的強弱以及它們作用的發(fā)揮，對內(nèi)部動力的貢獻最大。文化內(nèi)力的作用小于欲望內(nèi)力，它對內(nèi)部動力的貢獻次之。趨好內(nèi)力對內(nèi)部動力的貢獻最小。
分析可知，外界條件雖然可以對內(nèi)部動力產(chǎn)生影響，但再造循環(huán)的內(nèi)部動力的大小主要取決于組織。組織可以通過培訓(xùn)、學(xué)習(xí)、引導(dǎo)以及其它方式提升內(nèi)部動力的強度。
三、外部動力和內(nèi)部動力的關(guān)系
外部動力是企業(yè)流程再造的外因，是實施BPR工程的必要條件。內(nèi)部動力是流程再造的內(nèi)因，是實施BPR工程的根本動因。外因和內(nèi)因作為同時存在的內(nèi)部和外部的聯(lián)系，都對BPR循環(huán)產(chǎn)生推動作用，但外因只能通過內(nèi)因而起作用。這就揭示了為什么在同樣的外部條件下，有些企業(yè)依然固守原有的管理模式，有些組織卻積極實施流程再造計劃。