文藝院團企業發展內生動力

文藝院團企業發展內生動力

　　今天，絕大多數國有文藝院團已轉制為企業，開始按照市場主體的要求和機制展開運營，但大部分依然是變相地依賴財政資金維持生存，仍舊徘徊于“事業單位”與企業主體之間，打不開自我發展之門。究其原因，當然存在改革路徑的問題，如“轉企改制”并非一轉就靈，但更為重要的原因恐怕是當前絕大多數轉制院團尚缺乏真正的內生動力，內牛動力足文藝院團企業能夠走上自我發展道路的內因。

　　一、轉制院團：一類特殊的文化企業

　　導致國有文藝院團逐漸脫離市場、脫離群眾的主要因素，來源于建國后的文藝管理體制，但是自我發展能力是一個文化企業內生動力問題，遠非僅憑體制改革就能解決。經過上世紀50～70年代的“國有化”、“戲改”和意識形態的控制與指令性計劃生產機制，國有文藝院團已經完全成為“去市場化”、完全依賴財政、完全受各級政府支配的文化事業單位，其干部已長期習慣于與政府機關對應的級別和職務，其演員長期習慣于專業技術級別、榮譽或獲獎多少等評價方式，其工作方式長期習慣于主管部門調演、展演、派演等指令性演出等事業單位體制機制。在這樣的體制機制中，國有文藝院團自我發展能力已經萎縮到最低限度。因此，如想重新啟動這一群體的自我發展能力，促使其離開財政的懷抱，依靠市場來生存發展，那么，這就絕非是“轉企改制”所能一勞永逸解決的問題。“轉企改制”可以強力轉變國有文藝院團的運行體制，但轉制院團企業能否實現自我發展，關鍵在于其能否自己找到內生發展動力。沒有內生發展動力的企業是無法生存的，沒有內生發展動力的轉制院團，要么行之不遠而倒閉，要么重回依賴財政生存的狀態，再無他路。

　　我認為，這是目前轉制院團企業改革發展的根本問題或瓶頸。正是在這一意義上，轉制院團是一類特殊的文化企業。舞臺表演藝術行業是一個“生產”與“消費”同時進行、不可分離的行業，從而具有人力資源成本高、不可復制、規�；�生產難度大等特殊性。在國家統包統管的事業體制下，舞臺表演藝術產品的商品屬性不被重視，不問投入產出效益，不關心成本回收及是否贏利，因而這一特殊性被遮蔽在“半饑半飽”的財政投入與“半事半企”的經營創收之中。而在新體制下，轉制院團遵從市場經濟規律作為市場主體來獨立運營時，舞臺表演藝術產品的商品屬性被突出出來，創作、排練、演出、營銷等環節的費用都要折合成企業成本來獨立核算。這時候，由舞臺表演藝術特殊性所決定的單位生產成本高于整體經濟生產成本的特征開始凸顯出來。因此，轉制院團不再是原來國有文藝院團的“升級版”，而是文化體制改革過程中誕生的新生事物。這一新生事物的特征在于，偏偏在國有文藝院團轉制為演藝企業的時候，鮑莫爾定律所言的表演藝術行業的“財政困境”才會凸顯，從而使積極的“轉企改制”策略衍生出院團企業發展的新問題，即無論如何按照市場主體規范運營，這類企業的生存和發展都繞不過因生產成本過高帶來“虧損”這一基本規律。

　　二、轉制院團發展：缺的是內生動力

　　鮑莫爾所說的表演藝術行業的“生產力滯后”原理，并未在美國表演藝術行業發展中完全應驗，原因是在提高生活水平、擴大規模經濟影響、借助大眾傳媒收益以及政府和社會贊助等種種經濟社會條件改善和外力扶持下，間接地緩解了“生產力滯后”帶來的壓力。其中，針對我國院團改革的實際，轉制院團發展的內因應在內生動力方面。

　　文化體制改革之所以將經營性文化單位的“轉企改制”視為重點和關鍵關節，正是著眼于通過“轉企改制”來解決經營性文化單位的“內生動力”問題。反過來，能否解決“內生動力”也成為經營性文化單位“轉企改制”是否成功的一個標尺。因此，已經轉制為企業的國有文藝院團的內生動力問題，就會成為院團企業自身和政策措施重點關注的問題。這里有幾個問題值得探討：一是院團企業發展內生動力與改革動力緊密相關，國有文藝院團轉企改制之所以步履維艱，關鍵在于二者之間的矛盾和沖突。改革者強力推進轉企改制，依據是文藝院團大部分是可經營性單位，堅持現代企業制度能拯救這一事業單位性質的群體發展，但是并沒有對這一類特殊的企業做好新問題出現后的整體設計。而一些國有文藝院團之所以抵制轉企改制，主要觀點是企業化影響藝術操守和藝術品位，認為企業化是對表演藝術及其人格的貶低，但是對于如何富于效率地“出人才”、“出精品”、“出效益”，由于歷史條件、演藝消費狀況等多方面原因，在事業體制下弊端問題與新的改革要求之間，并沒有產生“自下而上”的主流觀點，無法發揮改革的示范、典型乃至“糾偏”作用。二是對于改制之后的發展動力問題，在改革者和院團企業之間仍然存在巨大的裂隙，事實上在磨蝕著轉制院團的發展動力。一方面，轉制院團企業把很大的精力投入到把握政策、利用政策，進而多為企業爭取財政支持的方面，這沒有錯，但是在一定程度上忽視了內生動力這一關鍵問題。另一方面，改革者或者從院團企業發展困難的擔憂出發，或者從舞臺表演藝術行業發展的規律出發，把改制后政策方向定位在間接財政投入方面，也同樣忽視了院團企業內生動力問題。眾所周知，任何一家企業如果不能形成自我發展的內生動力則將行而不遠。轉制院團內生發展動力的生成，并非是政策扶持的結果，而應是政策扶持的原因，政策扶持無法成為其原動力。三是對轉制院團企業內生動力問題的誤解。從院團企業來講，一談內生動力、自我發展，就會被認為是財政“甩包袱”、完全市場化或任由自生自滅;而從改革者來講，對“內生動力”的理解尚停留在現代企業制度的一般操作程序上。比如，2013年九部門制定的支持轉制院團改革發展的指導意見中，“增強轉制院團發展內生動力”成為政策扶持的核心，而核心內容是在政府“扶上馬、送一程”的前提下，努力提升轉制院團的創新能力、演藝產品營銷能力、資本運作能力和知識產權經營能力，努力形成符合現代企業制度要求、體現文化企業特點的資產組織形式和經營管理模式。眾所周知，企業創新、產品營銷、資本運作等在文化領域之外的企業那里，只不過是必備的ABc常識，對于轉制院團這一類特殊的文化企業而言，這些所謂的“能力”建設本身就已經滯后于現代企業發展實際。因此，無論是作為政策推手，還是作為院團企業自我發展的核心理念，都不能僅僅把這些“能力”建設作為內生動力的內容，更不能以此確定改革發展戰略。

　　三、轉制院團內生動力：本質是企業文化問題

　　在三十多年的國有文藝院團體制改革過程中，每一個改革階段都充滿時代色彩，擬著力解決的突出問題，改革的方向和路徑，看起來斬釘截鐵，但是骨子里卻充滿著改革的焦慮。焦慮所在，一言以蔽之，就是新時期國有文藝院團內生發展動力問題。以前是意識形態屬性、事業單位體制、文藝工作者身份構成的責權關系形成院團的任務性動力，現在是舞臺表演藝術的雙重屬性、企業體制、職業經理人與藝術總監領導的演藝企業構成的市場主體，其內生動力是否必然要產生于企業利潤和經濟效益呢?這個看似簡單到不用思考的問題，實際上在轉制院團這里卻是一個關鍵性問題，而且某種程度上被這一類文化企業的濃厚的藝術色彩所遮蔽了。我認為，轉制院團企業發展的內生動力來源于對舞臺表演藝術的追求與保障這一追求的經濟效益的結合。如果轉企改制損害了文藝院團對舞臺表演藝術的追求則得不償失，而如果文藝院團不能依靠舞臺演出吸引觀眾接觸與欣賞，則喪失其存在的基本職能，二者之間就是一個文化企業的藝術追求與經濟效益的關系問題。如果要達到某一演藝企業的舞臺演出與經濟效益的有機結合，其內生動力必須來自企業文化建設。而與一般企業文化建設不同的是，院團企業文化建設的核心任務是建立實現藝術追求與經濟效益有機結合的自信、自覺和自強。這是國有文藝院團體制改革的核心問題。

　　從問題的角度來評價，處于轉型期的院團企業在企業文化建設方面存在不少缺失，大部分院團的企業文化建設意識比較薄弱，或者把企業文化建設與意識形態要求、社會責任等相混淆。比如，有的院團認為本身就是從事藝術的組織和機構，不缺文化;有的院團認為對藝術的追求遠遠高于對企業利益的追求，故而堅持不沾“銅臭氣”;有的院團認為企業文化就是指社會責任，如不搞“三俗”等;有的院團則以為企業文化建設無非是公司架構、生產目標計劃及嚴格管理之類等等。這都是企業文化建設意識薄弱的表現。管理學之父彼得・德魯克說，一個非營利組織首先必須思考和確定自己具體可行的“使命”，這一“使命”是根據這一個組織在同類組織中的優勢、前瞻性、機會、競爭力等判斷而確立的，并根據發展情況進行調整。當然，這也是世界五百強公司的普遍發展理念，其中的每個公司都有這樣的“使命”。組織機構及其員工的內在動力就來自對這一“使命”及其一系列具體目標的努力、奉獻和堅持。實際上，這就是企業或組織的成員所共享的價值、信念和行為規范，這就是企業文化。作為一類特殊的文化企業，從“單位”轉制為“企業”是一回事，從“文化企業”到“企業文化”是另一回事。從事舞臺表演藝術的國有文藝院團是一個個思想特別活躍的“單位”，卻又是一個價值觀最為渙散、缺失的“驛站”。組織或企業所需要的維護共識、協調合作、敬業奉獻等企業精神，在院團轉制企業這里，往往被演員或者主演的所謂“個性”所取代。事實上，很多“臺柱子”難以融入一個院團的由獨特的文化定位、戰略目標、工作環境、員工信念乃至行為形象等組成的價值觀系統，主創、主演的“追求”往往難以與整個院團企業的追求目標達成一致，獲得共同提升。

　　四、深化改革：需要調適的政策方向

　　文化體制改革一再強調要遵循市場經濟規律和文化發展規律，但國有文藝院團改革卻或多或少地忽視了舞臺表演藝術行業的特殊規律，這不僅影響到發現和解決文藝院團內生動力問題，而且直接導致政策上過于重視硬件改善和謀求取得立竿見影的效果，相對忽視了軟件建設及其長期性和艱巨性。因此，有必要在深化改革中適當調適政策方向。

　　今天的轉制院團與改革前相比，體制機制完全變化了，但其所在行業生產消費的根本特征沒有變化。對此，要高度重視、深入研究行業特殊規律，切實改變把轉制院團作為事業單位來管理、投入的舊觀念，把政策重心調適到扶持企業文化建設得力、內生動力較強的轉制院團企業上來，把財政支持與院團企業自身發展能力有機結合起來，支持壯大一批骨干演藝企業和大量中小演藝企業。還要在倡導社會力量支持演藝企業發展的同時，尋找具體的、合適的政策工具，以稅收優惠政策撬動社會資本投資院團企業的積極性，解決院團企業改革發展面臨的新問題、新困難、新需求。當院團企業自我發展、財政支持與社會力量積極介入這三者達到一定契合程度的時候，我們才有可能看到演藝市場新的曙光。

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