- 相關(guān)推薦
企業(yè)中高層績效考核存在問題和改進措施
對企業(yè)中高層管理人員的績效考核是企業(yè)發(fā)展中永恒不變的話題，這些話題直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益和發(fā)展方向，下面yjbys小編為大家準備了關(guān)于企業(yè)中高層績效考核存在問題和改進措施，歡迎閱讀。
企業(yè)中高層績效考核存在問題和改進措施 1
(一)績效考核機制與企業(yè)戰(zhàn)略不相匹配
企業(yè)戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的指明燈，對全局具有特別的指導(dǎo)作用。企業(yè)的戰(zhàn)略是制定發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展方案的基礎(chǔ)和必備條件，使企業(yè)的內(nèi)部成員保持在既競爭，又合作的狀態(tài)，朝著共同的方向而奮斗，為實現(xiàn)發(fā)展目標貢獻出自己的力量。然而，并不是制定了戰(zhàn)略目標就完事了，重點是標明怎樣實現(xiàn)這些目標，一部分企業(yè)把績效考核孤立起來，無法保持績效考核機制與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配，以上種種問題在我國各大型、中型、小型企業(yè)中是較為普遍的現(xiàn)象，同時也是企業(yè)中高層管理人員績效考核存在的問題。
(二)績效考核指標構(gòu)建內(nèi)容缺失
眾所周知，我國的大部分企業(yè)或把對管理人員的關(guān)注集中在其個人能力、個人業(yè)績上，或注重其對企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)做出了多大的貢獻，或關(guān)注財會人員的財務(wù)指標實現(xiàn)程度的高低，或關(guān)注管理人員的交往能力、言語表達能力，但是如果把對中高層企業(yè)管理人員的考核指標全部放在以上幾個方面上，就未免顯得有些片面、局限，對于當今社會來說，以下兩個方面是不可或缺的考核指標內(nèi)容：第一，企業(yè)中高層管理人員的綜合素質(zhì)，不僅包括思想道德素質(zhì)，還包括科學(xué)文化素質(zhì)，樹立具有特色的企業(yè)文化，畢竟文化越來越成為企業(yè)之間競爭的軟實力，然而，我國企業(yè)卻不重視對中高層企業(yè)管理人員綜合素質(zhì)的考核;第二，不注重對中高層管理人員之間合作能力的考核。唯有開展密切的協(xié)作和配合，才能使企業(yè)更加穩(wěn)定的立足于競爭激烈的市場，促進企業(yè)的長遠健康發(fā)展。
(三)考核標準缺乏量化，在執(zhí)行過程中流于形式
很多企業(yè)對中高層管理人員的考核并沒有具體的'標準，即使制定了標準，也不夠細致和全面，考核標準缺乏量化，這樣一來，使眾多的弊端顯露出來，例如：被考核人員不能正確理解考核標準，使他們的理解頗具主觀隨意性，被考核人員無法使自身真正的水平得到客觀真實地體現(xiàn)，使得考核喪失了實際內(nèi)涵，流于表面的形式，使被考核成員的積極性和創(chuàng)造力得不到發(fā)揮和實現(xiàn)。
(四)考核完成后不重視結(jié)果的反饋與應(yīng)用
企業(yè)之所以要進行績效考核與評估，就是要激發(fā)工作人員的工作積極性，看最終的發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展目標有沒有實現(xiàn)，此外，管理層有必要詳細了解考核的結(jié)構(gòu)，因為只有對考核的結(jié)果有較為詳細的了解，才能夠分析績效差及其原因。然而，我國的大部分企業(yè)在考核結(jié)果的反饋和應(yīng)用方面做得不夠，中高層管理人員得不到切實有效的反饋，對績效評估結(jié)果一無所知，因此也就無法把握企業(yè)的目的所在，他們一旦對企業(yè)的戰(zhàn)略目標不了解、不熟悉，就明確不了自己處在企業(yè)哪一個具體的位置上，對自己的發(fā)展方向感到迷茫，分不清自身的長處和缺點，更不要提取他人之長，補己之短了。所以，考核不能只走形式，不能考核過程完成了就一管不顧了，結(jié)果的反饋與應(yīng)用是必不可少的，因為只有這樣，才能提高中高層管理人員對考核工作的重視程度，才能認真對待考核工作，實現(xiàn)考核原有的存在目的和實施意義。
企業(yè)中高層績效考核存在問題和改進措施 2
(一)制定與企業(yè)戰(zhàn)略目標相一致的科學(xué)、有效的考核制度
績效戰(zhàn)略是企業(yè)策劃戰(zhàn)略的一部分，企業(yè)策劃戰(zhàn)略又服從于企業(yè)總體戰(zhàn)略和企業(yè)文化，因此，在企業(yè)戰(zhàn)略策劃過程中，要把企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層分解到各個部門直至各個崗位，科學(xué)、合理的績效考核就是要明確崗位職責及崗位對中高層管理人員的素質(zhì)和能力要求。在制定績效考核制度時，一定要先明確企業(yè)策劃戰(zhàn)略和總體戰(zhàn)略，并使其在制度中得到體現(xiàn)，這樣在實施過程中才不會偏離整體目標，才能使整個績效考核機制有步驟、有計劃地推進，從而最終完成企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標。
(二)注重績效考核指標構(gòu)建內(nèi)容的完整性
績效考核指標體系的構(gòu)件基礎(chǔ)是企業(yè)的實際情況，只顧著體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，不結(jié)合自身實際也是不可取的做法，必須包括對中高層管理人員以下幾種能力的考核：一要考核中高層管理人員是否有高度的責任心。一旦缺乏責任心，就會置企業(yè)的命運于不顧，就會假公濟私，只為謀取私利，做出損人利己的事情。二要考核中高層管理人員是否有協(xié)調(diào)能力。中高層管理人員之間只有開展密切的配合與協(xié)作，才能從整體上提高工作效率，不至于因為某些人員或部門的單打獨干擾亂了全局。三要考核中高層管理人員是否有統(tǒng)籌規(guī)劃的能力。統(tǒng)籌規(guī)劃是對人力資源、資金資源等各種資源的系統(tǒng)化，中高層管理人員要對各項工作全方位全過程認真思考、統(tǒng)籌規(guī)劃。四要考核中高層管理人員是否有團隊建設(shè)能力。中高層管理人員要管理好團隊、完成企業(yè)目標，僅靠行政權(quán)力是遠遠不夠的，還必須樹立自身影響力。要樹立自身影響力應(yīng)做到大氣、正氣、和氣。
(三)制定量化的計算標準，避免了考核流于形式
只有細化考核標準，才能保證考核的客觀公正性，保證考核的實際意義得到實現(xiàn)，不再僅僅停留在表面的形式之上�？己藰藴试诘玫郊毣�、量化的前提下，下一步就要考慮對考評人員開展嚴格的.培訓(xùn)，最少要做到以下幾點：首先要針對考評人員的思想道德素質(zhì)進行培訓(xùn)，注意對其榮辱觀的培養(yǎng)，但是不可采取硬生生的灌輸方式;其次，是對考評人員進行基本考核指標的把握、考核方法的適用情況、考核基本流程等方面的培訓(xùn)。再次，是對考評人員加強考核技能的培訓(xùn)。最后，是對考評人員開展規(guī)避常見誤區(qū)的培訓(xùn)，使他們盡量少受暈輪效應(yīng)、邏輯誤差、寬大化傾向、中心化傾向、相識化假設(shè)等的影響。
(四)及時反饋與溝通，注重考核結(jié)果的應(yīng)用
促進中高層管理人員不斷完善自己、改進工作，達到企業(yè)對自己的期望值才是績效考核的最終目的所在。同時，績效考核過程并不是止于評分結(jié)果出來，其完整的過程還包括結(jié)果的反饋與應(yīng)用，反饋與應(yīng)用也是績效考核工作實現(xiàn)質(zhì)的飛躍的階段，只有及時的進行反饋和切實的應(yīng)用，才有可能實現(xiàn)事半功倍的效果。只有把績效考核的結(jié)果反饋給中高層管理人員，他們才能明確自己的優(yōu)勢和弊端，才能進一步保持優(yōu)勢，改正缺點，不斷地完善自己。總而言之，績效考核如果不能進行及時的反饋與應(yīng)用，就會有百害而無一利。由此可知，不論結(jié)果怎樣，將考核結(jié)果及時的反饋給相關(guān)人員都是很有必要的，也是相當重要的，結(jié)果的反饋也要具體問題具體分析，如果是政績一般的人員，對這些人的反饋要選擇合適、恰當?shù)沫h(huán)境、場合，盡可能不要挫傷其積極性，反饋完成后，幫助其找出績效差的根源，并有針對性的做出解決方案，提出具有可行性的解決措施。
企業(yè)中高層績效考核存在問題和改進措施 3
今年是國企改革三年行動的收官之年，央企國企要高質(zhì)量完成三年行動重要目標和關(guān)鍵任務(wù)，對標世界一流企業(yè)，加快現(xiàn)代化建設(shè)，必須立足自身、苦練內(nèi)功，從先進的管理中要質(zhì)量、要效益、要增長。
績效管理是深入落地三項制度改革的重要抓手，國企現(xiàn)代化建設(shè)與高質(zhì)量發(fā)展也要充分利用績效管理的“指揮棒”作用，實現(xiàn)目標引領(lǐng)、問題導(dǎo)向、敏捷響應(yīng)外部變化，識別、培養(yǎng)高素質(zhì)的干部人才隊伍，從而激活組織，推動高質(zhì)量發(fā)展。
目前國有企業(yè)績效考核管理工作存在的主要問題：
1.績效考核標準模糊，指標設(shè)置不合理
一是考核內(nèi)容設(shè)計上，定性多定量少，對日常業(yè)務(wù)工作考核“重數(shù)量不重質(zhì)量”。二是考核標準設(shè)計不夠合理，細化不足和過于細化問題并存，并且在制定績效考核標準時，提出的是本部門能做到的及當前須做的，更多的是向部門內(nèi)看，而沒有去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效。三是各業(yè)務(wù)線條的考評指標沒有統(tǒng)一的設(shè)計標準和管理辦法，要么“拍腦袋”定指標，要么指標的設(shè)立簡單，評估指標沒有量化，缺乏對評估結(jié)果進行適當?shù)谋壤刂啤?/p>
2.績效考核缺乏過程管理與溝通管理
有些企業(yè)年初制定的指標與日常工作脫節(jié)嚴重，考核對日常工作指導(dǎo)意義不夠。各級管理者、員工對績效參與度不夠，認為績效考核是人力資源部門的事情，即沒有驅(qū)動員工參與，也沒有幫助員工成長獲取更高的績效。很多國有企業(yè)的績效考核未能取得成功，主要問題在于沒有處理好與員工的溝通，沒有即時且真實的信息反饋。
3.考核結(jié)果應(yīng)用不合理，且形式單一
絕大多數(shù)國有企業(yè)往往是為了考核而考核，不是出于工作的實際需要，只是作為一項工作來應(yīng)付檢查，一檢查一堆材料證明自己是做了，年底作為年度材料留存而已，目前國企績效結(jié)果的運用多數(shù)只是與工資和獎金相掛鉤，形式過于單一，不能充分調(diào)動員工的積極性。考核結(jié)果既沒有對被考核者進行及時有效的反饋，也沒有在今后的員工成長、晉升中有更多關(guān)聯(lián)應(yīng)用，導(dǎo)致考核的形式化。
國有企業(yè)績效管理工作開展思路與實施路徑：
�。ㄒ唬I造良好的績效考核氛圍
部分國有企業(yè)的員工由于長期受到傳統(tǒng)思想的影響，對適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的績效考核制度的接受還需要進行引導(dǎo)。在實際工作中應(yīng)注意營造良好的績效考核氛圍，降低工作開展的難度。首先企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要高度重視績效考核工作，形成從上至下的考核氛圍。中層管理人員，既是考核員工的主體，也是被上級領(lǐng)導(dǎo)考核的對象，對績效考核工作要有充分的認識，打消顧慮，帶頭接受考核。
（二）為推行績效考核做好宣傳貫徹
充分利用手中的各種宣傳手段進行引導(dǎo)，在績效考核實施前要對主管和員工進行必要的培訓(xùn)，要讓各部門主管深刻掌握績效考核的流程、方法和技巧，使得每個部門主管都理解績效考核、都掌握績效考核、都會運用績效考核、都愿意使用績效考核手段鼓勵管理自己的部門和下屬。
�。ㄈ﹦�(chuàng)新績效管理考核方式提效
近年來，國有企業(yè)加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐，國企績效考核管理也需要引入先進數(shù)字化方式提質(zhì)增效，加快現(xiàn)代化企業(yè)建設(shè)。國企績效管理考核是組織人事部門的重點工作之一，涉及考核體系、考核指標、考核標準設(shè)計、考核工作組織、考核過程溝通、考核結(jié)果評估與績效獎懲等一系列復(fù)雜工作流程，傳統(tǒng)的管理方式每年都需要投入大量精力和時間，而應(yīng)用數(shù)字化人力資源管理平臺高效、智能地支撐績效管理方案落地，是當下國企績效管理方式創(chuàng)新的主要途徑之一。
在此背景下，深度貼合央國企業(yè)務(wù)場景的智能化績效管理系統(tǒng)，成為越來越多大型央國企的'首選。比如某大型國企通過應(yīng)用紅海云人力資源管理系統(tǒng)的敏捷績效管理，借助數(shù)字化手段最大化延伸管理觸角，實現(xiàn)企業(yè)目標的分解與對齊、目標跟蹤、持續(xù)反饋、績效評價、結(jié)果應(yīng)用全流程，大大提升績效管理效率與全員體驗，保證績效體系在全集團的高效落地，同時靈活滿足國企黨建考核、業(yè)績考核、綜合考核、年度考核等不同類型考核需求，成為企業(yè)績效管理方式創(chuàng)新“利器”。
�。ㄋ模┙⒖茖W(xué)的績效考核指標體系
企業(yè)經(jīng)營目標應(yīng)該是可以分解的。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃指標，可以分解為:年度經(jīng)營指標。企業(yè)年度經(jīng)營指標，可以分解為：企業(yè)月度、季度經(jīng)營指標和個人的年度任務(wù)指標等。指標只有做到一步步的分解，才能進行一步步的落實，績效考核也才能進行準確的評估。 國企在設(shè)置考核指標時，必須將企業(yè)的戰(zhàn)略目標和各級人員的具體工作結(jié)合起來。
國企應(yīng)按照統(tǒng)一的原則、統(tǒng)一的標準、統(tǒng)一的程序、規(guī)范化的方法，設(shè)計建立國有企業(yè)工作績效考核評價標準指標庫，并對其進行的長期性動態(tài)管理和持續(xù)改進，解決目前政出多門標準不一帶來的許多問題，真正發(fā)揮考核的指揮棒、度量衡作用。
在設(shè)置考核指標時，還必須堅持二八法則找出關(guān)鍵指標。同時，盡可能地使用量化指標，通過扣分制或底限值、目標值、挑戰(zhàn)值等量化衡量標準的設(shè)計，指導(dǎo)各部門負責人掌握指標的提取和評價標準、設(shè)計方法。使得企業(yè)在發(fā)展的過程中能夠隨著管理提升，學(xué)會動態(tài)修正指標，讓績效考核更好地服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
（五）加強目標過程管理與溝通反饋
過程管理是目前國企績效管理中比較薄弱的環(huán)節(jié)，很多企業(yè)存在年初定了目標，年底考核，日常工作跟目標“兩張皮”。通過加強目標的管理，實現(xiàn)整個組織目標的對齊，建立對目標的定期跟進機制比如一個月、雙周、單周根據(jù)實際業(yè)務(wù)選擇跟進回顧的頻率，加強目標對日常工作的指導(dǎo)。同時要加強在過程中對員工的輔導(dǎo)，借事修人，讓員工在遠程目標和任務(wù)過程中，快速成長。員工的成長不是年底關(guān)注一次就行了，而是每天都要關(guān)注的事情。管理者在反饋時要注意我們是教練不是裁判，我們要把員工身上最好的潛質(zhì)激發(fā)出來，幫助員工成長，不是教育批評。
（六）績效考核結(jié)果與員工利益緊密掛鉤
企業(yè)在每一個考核周期結(jié)束后，要以最快的速度將考核結(jié)果予以明確應(yīng)用，針對考核結(jié)果對相關(guān)人員進行加薪、獎勵、升遷、調(diào)崗、降職、罰款等與職工的利益緊密掛鉤。一方面考核結(jié)果必須要有相應(yīng)的個人利益兌現(xiàn)，不管是個人獎金還是職位變動，否則績效考核將難以實現(xiàn)激勵作用；另一方面，績效考核的方式要和利益的分配形式緊密結(jié)合起來。
比如 一般而言，績效結(jié)果的關(guān)聯(lián)應(yīng)用主要包含三個方面： 一是崗位的聘用、晉升還有降職；二是年終獎發(fā)放和崗位系數(shù)調(diào)整；三是對于績效結(jié)果關(guān)聯(lián)制定人員培訓(xùn)計劃，比如優(yōu)秀人才獲得額外培訓(xùn)提升機會。而此前提到的數(shù)字化績效管理系統(tǒng)的引入，能夠高效幫助企業(yè)實現(xiàn)績效結(jié)果應(yīng)用的智能關(guān)聯(lián)，以紅海云為例，可以支持考核結(jié)果數(shù)據(jù)與調(diào)薪、獎金、職務(wù)晉降、干部選聘等模塊數(shù)據(jù)動態(tài)關(guān)聯(lián)，切實落實全員績效考核結(jié)果應(yīng)用，將考核評價結(jié)果與干部及全員的獎懲、使用、淘汰更緊密地結(jié)合起來，不斷激活企業(yè)干部人才隊伍活力。
【企業(yè)中高層績效考核存在問題和改進措施】相關(guān)文章：
醫(yī)院績效考核存在的問題及改進方式07-07
企業(yè)資本運作存在問題和解決措施08-01
學(xué)校危機管理存在的問題和對策08-30
企業(yè)內(nèi)訓(xùn)存在的7個問題05-24
企業(yè)溝通存在的問題和解決對策05-07
審計信息化的存在問題和對策06-22
旅游市場營銷的存在問題和對策11-23