企業(yè)高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)
為一個懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的真正的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須從日常的瑣碎業(yè)務(wù)中擺脫出來， 而把工作重心放在企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃，企業(yè)的創(chuàng)新與對員工的激勵上。下面讓我們一起來看看吧!
(一)高層管理者的遠(yuǎn)景規(guī)劃藝術(shù)
面對激烈變化的市場， 任何企業(yè)為求得長期生存和不斷發(fā)展都要進(jìn)行總體性謀劃。遠(yuǎn)景規(guī)劃可以調(diào)動全體員工的積極性， 可以為企業(yè)指明一個大的發(fā)展方向。
企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃具有以下特點(diǎn)：(1)遠(yuǎn)景規(guī)劃是進(jìn)行長遠(yuǎn)性、總體性的謀劃，具有全局性、方向性。(2)目的是為了解決企業(yè)長遠(yuǎn)的生存和發(fā)展。(3)強(qiáng)調(diào)企業(yè)要適應(yīng)環(huán)境的變化，在市場競爭中密切關(guān)注競爭對手。(4)制定方法要定性與定量相結(jié)合，強(qiáng)調(diào)定性，依靠人的判斷。以上4個特點(diǎn)決定了企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃起主要作用的是企業(yè)的高層管理者，體現(xiàn)了企業(yè)家的思路、意識、氣魄、膽略和遠(yuǎn)見卓識。
傳統(tǒng)的管理學(xué)研究者和實(shí)踐者在研究和制定組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃時首先要按照以波特教授為中堅(jiān)分子的定位學(xué)派的理論，其基本理論假設(shè)是企業(yè)必須在某一產(chǎn)業(yè)中或市場上為其本身定位，即企業(yè)可依據(jù)現(xiàn)時的產(chǎn)業(yè)競爭強(qiáng)度分析結(jié)果，考慮一種可成為努力目標(biāo)的競爭優(yōu)勢， 即低成本或差異化，再斟酌企業(yè)的競爭范圍即大(闊)市場或小 (窄)市場， 然后在下列4種戰(zhàn)略取向中選擇最適合企業(yè)條件的一種;(1)低成本配合大市場(成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取向);(2)低成本配合小市場(成本聚焦戰(zhàn)略取向);(3)差異化配合大市場(廣義差異化戰(zhàn)略取向);(4)差異化配合小市場(聚焦式差異化戰(zhàn)略取向)。
另外安德魯斯所提出的戰(zhàn)略理論及其分析構(gòu)架(也稱之為“道斯矩陣”)，也是企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃的理論基礎(chǔ)。在安德魯斯的SWOT分析構(gòu)架中， SW是指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢(Strengths and Weaknesses)，OT是指企業(yè)外部的機(jī)會和威脅 (Opportunities and Threats)。SWTO分析就是企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時，對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢和外部環(huán)境的機(jī)會和威脅進(jìn)行綜合分析，據(jù)以對備選戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)評價，最終達(dá)到一種適宜戰(zhàn)略的目的。
大前研一是著名的日本管理學(xué)者和資源企業(yè)管理顧問，在日本享有“戰(zhàn)略先生”(Mr.strat-egy)的雅號。他認(rèn)為日本企業(yè)之所以在世界各地商業(yè)競爭中取得空前的成功， 實(shí)有賴于日本企業(yè)家的獨(dú)特戰(zhàn)略思考模式。說得簡單一點(diǎn)， 日本企業(yè)家非常重視與競爭對手比較在市場上的競爭地位(competitiveposition)， 因此， 日本企業(yè)的經(jīng)營方針無一不以增強(qiáng)本身的競爭地位為依據(jù)，從這個大方向演繹出一套完整的競爭戰(zhàn)略。
1.強(qiáng)化企業(yè)的經(jīng)營職能性差異
集中稀有的寶貴資源重點(diǎn)出擊，使之用于某一關(guān)鍵性的經(jīng)營職能，是此項(xiàng)戰(zhàn)略的核心指導(dǎo)思想， 一家企業(yè)， 即使其人力、物力與競爭對手相差無幾，也可獲得競爭優(yōu)勢，辦法就是事先確定什么是提高市場占有率及盈利能力的成功要素， 然后明智地將資源重新調(diào)度分配。一般來說，在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，成功要素分別維系于競爭者如何發(fā)揮最具決定性的經(jīng)營職能。在這里，企業(yè)的高層管理者要通過SWOT分析，確定什么是提高市場占有率及盈利能力的成功要素，并根據(jù)ABC分析法找出關(guān)鍵的少數(shù)要素。 因?yàn)橹挥袑ξ宸N競爭作用力 (competi-tiveforce)――進(jìn)入威脅、替代威脅、賣方侃價能力、供方侃價能力、現(xiàn)有競爭對手的競爭認(rèn)真分析，并對行業(yè)的前景進(jìn)行分析才能對企業(yè)遠(yuǎn)景進(jìn)行規(guī)劃。
2。利用對手的弱點(diǎn)
理論上講，如果在同一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中，所有競爭者都懂得分析成功要素，努力施行強(qiáng)化經(jīng)營職能性差異的競爭戰(zhàn)略，那么結(jié)果將會是沒有任何競爭者可以取得相對優(yōu)勢， 因?yàn)橥鹊幕顒訒ハ嗟窒�，使各競爭者無法凸顯其獨(dú)特優(yōu)勝之處。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)盡量看準(zhǔn)對手的弱點(diǎn)， 乘弱而入， 才有建立競爭優(yōu)勢的機(jī)會。要清楚掌握對手的弱點(diǎn)，企業(yè)務(wù)必將自己的產(chǎn)品與競爭對手的產(chǎn)品作一詳盡的比較，這樣做可以為企業(yè)定價和成本構(gòu)成方面奠定競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。善于分析對手并發(fā)現(xiàn)對手的弱點(diǎn)，也是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的一項(xiàng)基本素質(zhì)。
3.不斷問為什么
從長遠(yuǎn)看，沒有一個成功要素是穩(wěn)定和無限制性的。那么，企業(yè)如何才能獲得長期的競爭優(yōu)勢?有一種看似非常簡單，但卻極其有效的辦法，就是不斷地問為什么。我們常常鼓勵員工多問，把這作為企業(yè)的一種理念，特別是一些普遍為人接受的產(chǎn)品設(shè)計(jì)及生產(chǎn)運(yùn)作的概念更值得質(zhì)疑。只要不厭其煩地多問為什么，我們就一定可以發(fā)掘更多打破常規(guī)，價值非凡的意念，并把這些意念應(yīng)用到生產(chǎn)、市場營銷和工程設(shè)計(jì)上來，必然會為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。
4.為使用者尋求最大利益(Maximize userbenefit)
企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品必須顧及使用者的需要才能吸引用戶購買。要滿足用戶的需要，提高銷售量，企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時應(yīng)盡可能考慮用戶的利益。越能為用戶帶來更大利益的產(chǎn)品，在市場上越受歡迎，越有競爭力，這是不容置疑的。不過， 限于資源，企業(yè)無法在每一個細(xì)節(jié)上都考慮到用戶的最大利益;企業(yè)所能做到的，是如何在某些客觀條件的限制之下，選擇若干個具有戰(zhàn)略性的設(shè)計(jì)變量作為奮斗目標(biāo)。戰(zhàn)略變量的選擇，也是領(lǐng)導(dǎo)者魄力和眼光的重要體現(xiàn)。另外， 需要強(qiáng)調(diào)的是，企業(yè)要同時注重修練內(nèi)功，才能為使用者提供最大的利益。
(二)做創(chuàng)新者的好領(lǐng)導(dǎo)
綜觀大前研一和波特等人定位學(xué)派的競爭戰(zhàn)略，其最精妙之處全在差異化這個概念上。差異化的本質(zhì)就是創(chuàng)新。企業(yè)的生命在于創(chuàng)新，沒有創(chuàng)新就意味著死亡。任何公司，無論規(guī)模多大，名氣多大，或者有多大的市場份額，都不能依賴過去成功的經(jīng)驗(yàn)生存。持續(xù)的成功需要新的競爭優(yōu)勢、需要創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)者開放與接納的態(tài)度是問題的關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)者只有充分依賴創(chuàng)新者、營造能激發(fā)創(chuàng)意的環(huán)境并且尊重他們的成就，才能不斷提升企業(yè)的核心競爭能力。領(lǐng)導(dǎo)與變革管理的能力，是一個成功的管理人員必須具備的根本技能。要做到這一點(diǎn)，需要一系列的觀念和方針進(jìn)行指導(dǎo)。
1.尊重人才
(1)鼓勵有才干的人上門。業(yè)績優(yōu)秀者一般不會主動上門，需要公司采用大量的非傳統(tǒng)的方法來吸引那些不大積極的找工者。發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才不僅僅是人力資源部門的工作，優(yōu)秀的高層次的人才還需要管理者自身通過各種渠道去發(fā)現(xiàn)，去尋找。(2)要善于引進(jìn)各種行業(yè)的人才。從其他行業(yè)引進(jìn)人才，可以帶來不同的技術(shù)和觀念，可以激發(fā)員工的創(chuàng)新意識和觀念。(3)尊重創(chuàng)造性的異議。對領(lǐng)導(dǎo)的決策沒有任何反對意見，有的只是唯唯諾諾的贊成，這樣的企業(yè)是很危險的。領(lǐng)導(dǎo)者要鼓勵甚至獎勵各種不同的意見。
2.鼓勵冒險，營造自主的氛圍
追求開拓創(chuàng)新的企業(yè)致力于創(chuàng)造企業(yè)的競爭能力，但這并不是一個零缺陷的過程，只要從錯誤中獲得有意義的教訓(xùn)并且不超過公司的容許范圍， 失敗就是可貴的。不鼓勵冒險，不允許失敗，就絕對不可能有真正的創(chuàng)新。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新觀念體現(xiàn)在工作中，并且會導(dǎo)致企業(yè)員工成為不同角色者：角色服從或角色開拓者。在角色服從型的環(huán)境中，職責(zé)說明代代相傳，既使市場狀況發(fā)生變化，他們也絲毫不變。相反，角色開拓者自由地突破職責(zé)說明的限制，他們不是盲目地服從，而是重新定義他們的工作，預(yù)測顧客未來的需要。角色開拓的真正威力在于它的乘數(shù)效應(yīng)。在自主環(huán)境里，每個角色開拓者最終會完全不同于過時的職責(zé)說明中規(guī)定的角色。所以，懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的高明的領(lǐng)導(dǎo)者會鼓勵員工以動態(tài)的觀點(diǎn)發(fā)展自己的角色，使得每個員工都能成為角色開拓者。
3.形成有效的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)
大多數(shù)創(chuàng)新領(lǐng)先企業(yè)忽略等級關(guān)系而贊同特別創(chuàng)新小組。這個小組之所以特別，是因?yàn)樗鶕?jù)需要而建立， 當(dāng)項(xiàng)目完成后，小組成員就會解散。這些小組完全沒有嚴(yán)格的部門和等級關(guān)系，因此，其中的人才可以在項(xiàng)目中施展他們的專長。
要想創(chuàng)造出這些創(chuàng)新小組的條件，領(lǐng)導(dǎo)者要： (1)充分利用現(xiàn)有高級人才。讓精英人才專注于關(guān)鍵項(xiàng)目，而不應(yīng)該讓他們局限于對企業(yè)發(fā)展無關(guān)痛癢的小項(xiàng)目，部門隸屬關(guān)系應(yīng)該為關(guān)鍵項(xiàng)目讓路。 (2)培養(yǎng)多視角的工作小組由于多樣化的觀點(diǎn)是早期創(chuàng)新的關(guān)鍵，只有集合了具有各種學(xué)歷背景、工作經(jīng)驗(yàn)和最接近顧客的人員，才能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。
(三)采取有效的激勵措施
激勵是用人藝術(shù)的一個重要組成部分，也是領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)主要職能。所謂激勵，就是領(lǐng)導(dǎo)者遵循人的行為規(guī)律，根據(jù)激勵理論，運(yùn)用物質(zhì)和精神相結(jié)合的手段，采取多種有效的方式方法，最大限度的激發(fā)下屬工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性， 以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人的本性之一，就是有著一種滿足自己需要的欲望。一旦需要有了明確的目標(biāo)，就會立即轉(zhuǎn)化為動機(jī)，從而激發(fā)人們?nèi)バ袆印Ｋ哉f需要是人的行為之源，是人的積極性的基礎(chǔ)和原動力，也是激勵的依據(jù)。
1.物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合
物質(zhì)激勵是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。但在實(shí)踐中僅用物質(zhì)激勵不一定能起到應(yīng)有的作用， 必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上領(lǐng)’導(dǎo)者注意以下幾個方面。
(1)為企業(yè)使命而奮斗。作為一個高層管理者，首先讓你的員工意識到企業(yè)的.使命，并使之為企業(yè)的使命而奮斗。讓他們意識到，他們是在有意義的工作， 而不僅僅是為了掙錢，就如呼吸是維持生命的關(guān)鍵， 但人生存的目的并不只是為了呼吸。
(2)創(chuàng)建適合本企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機(jī)制， 只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)， 因此用員工認(rèn)可的文化來管理， 可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。
(3)制定精確、公平的激勵機(jī)制。激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅(jiān)持。其次，要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能。最后，是在制定制度時要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化。企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。
(4)多種激勵機(jī)制的綜合運(yùn)用。企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)而采用不同的激勵機(jī)制， 例如可以運(yùn)用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性。其次， 可以運(yùn)用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感， 可以進(jìn)一步滿足員工的自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。事實(shí)上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式， 并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運(yùn)用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進(jìn)一步的發(fā)展。
2.充分考慮員工的個體差異，實(shí)行差別激勵的原則
企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵制度， 而且在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到個體差異。例如， 女性員工相對而言對報(bào)酬更為看重， 而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展;在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強(qiáng)，對工作條件等各方面要求的比較高， 因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀， 相對而言比較穩(wěn)定;在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實(shí)現(xiàn)， 既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等， 而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足;在職務(wù)方面， 管理人員和一般員工之間的需求也有不同。 因此，企業(yè)在制定激勵機(jī)制時一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。
3.領(lǐng)導(dǎo)者的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素
領(lǐng)導(dǎo)者的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)者首先要做到公正不偏， 不任人唯親。其次，要經(jīng)常與員工進(jìn)行溝通， 尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚(yáng)，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣， 即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。
【企業(yè)高層管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)】相關(guān)文章：
國有企業(yè)高層管理者的激勵01-08
企業(yè)高層管理者激勵方式的探討08-09
企業(yè)高層管理者的激勵方式探討07-19
如何做好企業(yè)高層管理者11-08
高層管理者激勵和企業(yè)效益11-06
企業(yè)高層管理者培訓(xùn)課程如何設(shè)計(jì)07-27
家族企業(yè)如何留住高層管理者11-14
家族企業(yè)高層管理者跳槽問題07-19
高層管理者的風(fēng)格06-08