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高級會計職稱考試應試試題及答案
在各個領域，我們都經�？吹皆囶}的身影，借助試題可以檢測考試者對某方面知識或技能的掌握程度。大家知道什么樣的試題才是好試題嗎？下面是小編收集整理的高級會計職稱考試應試試題及答案，僅供參考，歡迎大家閱讀。
案例分析題
1、青島位于山東半島，在山東的經濟地位處于前茅，對全國的影響力較強。作為一個沿海的旅游城市，酒店業比較發達，數量眾多。但整體管理水平并不高，很多酒店目前還都處在手工操作的階段。部分客戶對酒店管理系統持有排斥態度，認為沒有必要在這塊進行投資。但隨著市場環境的變化，提高酒店管理水平的要求迫在眉睫，很多酒店的態度在慢慢發生轉變，希望通過高質量的軟件產品幫助酒店改善管理。
科瑞公司是一家軟件企業，主要產品為酒店管理軟件，位處膠東半島的青島市。企業規模不大，員工只有60多人，平均年齡30歲，是一個富有朝氣，團結合作的團隊。80%是技術人員，學歷以碩士研究生為主。員工的學歷和年齡結構保證了企業擁有較強的科研開發能力和工作干勁�？迫鸸镜木频旯芾硐到y功能強大，能夠極大地提高酒店的管理水平和效率，但價格也比同類產品高出30%。
俗話說“船小好掉頭”，科瑞公司雖然規模小，但企業整體管理非常靈活，各類政策的制定、實施可以有效地變通，以保證效果。在山東市場，科瑞公司承諾24小時售后服務響應，即客戶一旦出現問題，公司24小時內派技術人員到現場解決問題，此舉在客戶中獲得較高的贊譽。
但科瑞公司成立的時間不長，在山東市場的知名度還不強，因此市場占有率也不大，使用該公司軟件產品的酒店數量很少。同時，由于公司對銷售人員的管理不到位，銷售人員的流動比較高。由于很多客戶資源都被銷售人員把持著，這些銷售人員一旦離職，對公司的影響非常明顯。如何把銷售人員個人手中的客戶資源進行有效整合，成為企業共享的資源，成為擺在公司領導面前的一個緊迫任務。
在山東，同科瑞公司相似的軟件公司數量也很多，同類產品的競爭不斷加劇。這些軟件公司提供的產品屬于低端產品，走低價策略，給科瑞公司很大的沖擊。
面對市場現狀，科瑞公司的領導人經過仔細分析，決定在立足山東市場的同時，開始將觸角伸向以前從未觸及過的北京和天津市場。在未來五年內繼續以功能強大的優質軟件產品參與市場競爭，提供競爭對手無法提供的產品功能。同時繼續完善售后服務，樹立自身售后服務的獨特市場形象。加強與客戶的溝通，使自己的軟件在秉持功能強大的優勢的同時，能夠更加貼近用戶的需求。
要求：
(1)針對科瑞公司的情況進行SWOT分析。
(2)根據SWOT分析，針對山東市場，分析科瑞公司適宜采用哪種競爭戰略?
(3)面對山東、北京、天津市場，該公司領導制定的公司戰略和競爭戰略屬于什么類型?
2、2000年開始，我國的保健品行業連續發生負面事件媒體連篇累犢的負面報道，讓保健品行業陷入“信任危機”，從而導致不少保健品企業破產，保健品迅速從巔峰跌入谷底。2001年、2002年保健品行業銷售額持續下降。但是到2003年3月后，銷售額回升，保健品行業銷售額在短期內急速攀升，保健品行業開始復蘇。2003年，全國保健品銷售額比2002年增長50%左右，年度銷售額達到30億元。為規避不健康帶來的各種不利影響，人們求助于保健品，使保健品的開發和生產成為經濟生活中的“熱點”。多層次的社會生活需要，為保健品產業的發展提供了廣闊空間。除了在家庭和事業雙重壓力下的中年人逐步加入保健品消費行列之外，老年人、青少年也成了保健品消費的主力軍。
我國衛生部制定的《食品添加劑使用標準》(B276196)規定食品中不允許含過氧化氫(雙氧水)但某些生產規章又訂有保健食品的過氧化氫殘留標準。由于缺乏有關的行業管理和國家標準造成保健品行業目前假冒偽劣產品、虛假廣告、價格虛高等現象嚴重。
保健品市場在過去的2年間，國外跨國公司一直鮮有涉足，市場被本土保健品企業牢牢占據，2003年在保健品行業陷入低潮之時，美國安利卻憑借獨特的銷售模式異軍突起，實現了年銷售額3億元的驚人業績，盡管安利的營銷模式頗有爭議。但不能否認，隨著跨國保健品公司進軍中國的步伐加快，國內保健業面臨更大的市場競爭壓力。
WTO給中國保健品企業帶來了世界級的競爭對手，面對日益加劇的市場競爭，很多保健品企業不斷更新技術和提高技術含量，開發出效果好、質量高、有特點的第三代保健品，使產品從低層次的價格戰、廣告戰中走出來，轉向高層次的技術戰、服務戰。
要求：根據上述資料，對我國的保健品行業進行宏觀經濟分析。
3、菲亞特公司是一家剛成立不久的生物科技公司，憑借擁有的核心基因技術和強大的研發能力獲得了多方的投資。但是由于公司剛剛成立，高層管理人員基本都是技術出身，既不懂管理也沒有相關管理經驗，因此在公司的發展問題上，以總經理為首的高級管理層普遍感覺空有遠景卻難以通過具體的規章制度落到實處，而且公司本身股東關系復雜，需要加快公司發展速度以平衡各方的利益，但是由于基因技術商品化的轉化時間很長，在基因技術臨床試驗成功之前需要尋找合適的投資經營機會，在為技術研發提供現金流支持的同時又不能干擾主業的發展。另外，公司必須考慮在加入WTO后，國外同類藥物快速進入中國市場帶來的競爭壓力，并采取相應的對策。以上種種問題使公司著手聘請咨詢顧問幫助公司進行戰略的分析與制定，使公司盡快走上正軌。
在咨詢顧問的幫助下，公司領導層通過分析達成了以下共識：(1)公司的核心競爭力在于：其基因技術和研發能力，因此公司參與的業務都必須緊緊圍繞著基因技術進行;(2)公司的主營產品針對的是基因藥物市場，目前基因藥物市場的規模并不是很大，但發展前景看好，市場上與之競爭的企業較少，但是技術爭奪激烈，而且由于總體生產規模不大，產品的價格偏高，主要的消費者集中在高收入患者和部分重病患者;(3)由于藥品的特殊性質，醫院和醫生對產品市場的影響較大，市場相對較為集中，而且由于基因技術本身就有較高的行業進入門檻及國家政策等原因，基因藥物進口受到一定的限制，價格上也過高，而國內盡管已經有不少企業進入基因藥品市場，但真正具有技術實力的公司并不多，競爭并不激烈，特別是在細分市場上更是如此;(4)除了—些設備和特殊的藥劑以外，基因藥品行業的其他生產資料的供應商都較為分散，菲亞特公司面對的供應商較少，可供選擇的產品或服務并不多。另外，在替代品問題上，由于專業性的特點，藥品消費者本身對替代品的選擇主動權不大;(5)患者對藥物的選擇基本處于被動地位，而且消費群很零散，所以渠道就顯得格外重要。
除此以外，咨詢顧問同時指出，盡管公司的管理層缺乏管理經驗，但公司的人員整體素質較高，凝聚力強，重視內部溝通，對管理的重要性也有清醒的認識，因此公司在管理上也能具備一定的競爭優勢。
要求：
(1)指出波特的“五力模型”中的“五力”分別指的是哪幾項;
(2)利用五力分析模型對基因藥物行業的市場競爭狀況進行分析;
(3)簡單闡述一下什么是核心競爭力，并列出核心競爭力的三個要素。
4、M企業集團召開董事會商議選擇合適自身的管理控制模式。為了更好的分析每種模式的利弊，分別總結了四種模式的成功案例：
(1)甲集團在前期高速增長的過程中，公司的投資活動異�；钴S，不斷投資新項目或設立新公司，此階段管理人員利用制度控制模式對公司投資活動進行有效控制。以萬達廣場為例，在新項目籌備過程中，公司就制定了各項財務管理與財務控制制度以對業務流程實施有效的控制，利用各項完善的制度，公司在擴張過程中沒有出現財務失控的情況，各項投資活動均在既定的戰略計劃下順利推進，確保了價值最大化目標的實現。
(2)乙公司是一家高度追求計劃性的公司，該公司的全面預算管理以業務為基礎。通過預算，該公司可以全面了解到各控股公司的財務計劃，從而能夠做到財務年度開始前從整體上對公司資金的使用加以控制。為對資金實施有效監控，公司的信息部門和財務部門還共同開發了網上報銷與支付管理系統，總部財務部門通過這個系統可以隨時查詢預算執行情況，實現實時的預算管理。
(3)丙公司利用平衡計分卡建立了管理目標和獎勵系統相結合的評價控制模式。其平衡計分卡包括三個層面的內容：財務指標、效率指標和服務質量指標�？偛扛鶕鹇阅繕思熬W絡的要求確定考核指標的權重及標準，管理人員了解公司的愿景、戰略、目標與績效衡量指標。受益于評價控制模式，丙公司的管理層得以及時跟蹤并修正指標，管理變得更加便捷有效，近年來，公司業務年平均增長率300%，營業額提升50多倍。
(4)丁股份有限公司經過股份制改造后，公司主要經營者持有15%的股份，成為公司的自然人股東，實現了管理人員和股東利益的統一。目前，丁公司的員工持股資格與職務直接掛鉤：除了自然人持股保持不變外，其他員工所持股份和職級直接相關，員工職級變動時，其所持股份的份額也相應發生改變。持股員工主要集中在管理層，即公司、分公司、管理部門的責任人，共計131人，占管理人員的17.5%。
要求：
(1)簡要說明管理控制的模式包括哪幾種?
(2)說明乙公司、丁公司采取的哪種管理控制模式?
(3)假定M企業最終決定綜合運用四種管理控制模式，請簡要分析其理論基礎。
5、2013年1月，S股份有限公司發布公告指出，2012年仍將大幅度虧損。據透露，S公司很可能再度巨虧百億元。S公司2011 年已經虧損224. 5億元。目前公司資產負債率已超過80%，并且銀行借款中有75%是短期借款，公司已“無錢可還”，支付員工工資都有困難。S公司股價已經處于歷史低位，跌破了當初的發行價。
S公司業績不斷下滑，股價持續下跌，固然有整個行業大環境的影響，但最主要的原因是管理層在財務戰略上的選擇失誤。近幾年來，全球光伏行業持續低迷，寒冬仍未過去，美股市場中的光伏股像尚德電力、英利新能源等紛紛預虧，說明虧損的并非S公司一家，這些上市公司都面臨著行業性的難題。但為什么S公司虧損得最嚴重并且面臨巨大的財務風險呢?這與S公司過于激進的擴張戰略有關。
在2008年下半年次貸危機爆發之際，S公司的管理者卻被一度繁榮的光伏市場以及亮麗的盈利水平所迷惑，本應該開始采取防御收縮型財務戰略，卻盲目樂觀，再加上對形勢出現誤判，結果在多晶硅料、多晶硅片及太陽能電池組三塊業務上均大舉做多，最終導致其一度不振。而為了支撐巨額投資和光伏市場的運營，S公司董事長和CFO不斷從銀行借入資金，并且將公司的大型設備進行售后租回以取得資金。更令人驚訝的是，即便在持續巨虧和無力歸還借款的情況下，S公司仍然在籌謀業務擴張計劃。據S公司相關人士介紹，2012年，公司提出了在新疆投資100億元建立硅片廠的計劃，目前仍在商談中。
可見，S公司之所以成為“巨虧王”并且資金極度緊缺，完全跟其在經濟衰退階段未正確選擇財務戰略密切相關。S公司案例也再次證明財務管理人員唯有持續跟蹤時局的變化、正確判斷經濟發展形勢、合理選擇財務戰略類型才是一個企業實現持續創造價值的關鍵。
要求：
(1) 簡述擴張型財務戰略和防御收縮型財務戰略及其優缺點;
(2) 不同經濟周期企業應選擇不同的財務戰略。簡述基于經濟周期的財務戰略選擇。
6、福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何向多個戰略方向出擊。
資料一：在早期，福特公司的發展是通過不斷改進它的單一產品——轎車而取得的。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當大的改進。在它生產的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該轎車集中了流行的車體款式和富于變化的顏色。當A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年Mercury型車成為福特公司發展中檔汽車的突破口。
資料二：福特公司建立了多樣化生產集團，各個生產部門作用如下：
塑料生產部門——供應福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。
福特玻璃生產部門——供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其他汽車制造商供應玻璃。這個部門也是建筑業、特種玻璃、制鏡業和汽車售后市場的主要供應商。
電工和燃油處理部門——為福特汽車供應點火器、交流發電機、小型電機、燃油輸送器和其他部件。
資料三：在1917年，福特公司開始生產拖拉機。福特新荷蘭有限公司現在是世界上最大的拖拉機和農用設備制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機業務和新荷蘭有限公司聯合而組成的，后者是從Sperry公司收購來的農用設備制造商。福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設備有限公司，它是北美最大的四輪驅動拖拉機制造商。
資料四：福特公司下屬的福特汽車信貸公司在1985年收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲蓄和貸款組織。福特公司下屬的福特汽車土地開發有限公司，到1920年，圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由這個公司所擁有和由它管理的設施及土地的市場價值估計有十多億美元。
此外福特公司還涉足了衛星通信行業。
要求：逐一簡述成長型戰略的主要類型及其內涵。并指出上述四個資料中分別采取的是哪種戰略。
7、承運有限公司成立于2001年12月，主要利用互聯網為國內資本市場提供金融信息服務，主要產品有：網上行情交易系統、深度分析系統(Level—2)、手機金融信息等，并擁有“承運金融服務網”綜合性的金融信息門戶網站。2009年12月25日，承運公司首次公開發行A股股票，并在深圳交易所創業板成功上市。
為了體現對股東合理回報，承運公司制定了發行上市后的股利分配政策：“執行支付能力穩定的利潤分配政策，采取現金或股票方式向股東分配股利，公司連續三年以現金方式累計分配的利潤不少于該三年實現的年均可分配利潤的30%”。2010年3月25日，承運公司公布了上市后的首份年報，其利潤分配預案為：按2009年度凈利潤10%提取法定盈余公積后，每10股送紅股5股，資本公積轉增5股，派10元現金(含稅)。該利潤分配預案經2009年度股東大會審議通過后實施。
要求：
1.簡要說明股利分配戰略的原則體現在哪幾個方面;
2.簡要說明影響股利分配的因素;
3.指出該政策屬于哪種類型的股利分配政策，并說明理由。
8、甲股份有限公司是一家國內老牌的手機生產商，技術在國內領先，生產規模大，管理水平高，在市場占有較高的份額，在行業中居領先地位。隨著國內傳統手機市場日益飽和，它們利用在同行業中成本低的優勢，大幅度降低了產品價格，雖然保住了較大的市場份額，但越來越感到企業發展后勁不足。
2013年初，經董事會研究，在聘請世界著名的某管理咨詢公司對該企業進行診斷和收集、研究國內外同類型企業的數據資料并進行分析、演算、模擬后，做出了以下重要決策：
(1)在傳統手機業務方面，主要針對女性手機市場開發產品，并繼續以規模經濟的優勢展開競爭。
(2)根據國家頒布的產業發展規劃，進軍新能源產業�？紤]到該行業的風險較大，準備尋找合適的合作伙伴，合資成立新公司，從事新能源的生產、銷售以及向其他企業提供新能源方案的咨詢設計和相關的技術服務。
要求：
(1)列舉經營戰略的類型，分析甲公司在傳統手機市場中采取的是什么經營戰略?
(2)列舉公司戰略的類型，分析甲公司進軍新能源產業采取的是哪種公司戰略?簡要分析該戰略的優缺點。
9、E公司是一家成立時間不長的企業。在成立初期，為了在市場上取得較好的成績，主要投資人就以一個較高的起點設立了這家企業，花巨資購買了世界最先進的一條生產線，并通過給予優厚的待遇招聘到了一些資深的研發人員，為他們配備了很好的設備和環境，期望能夠在最短的時間內研發出新產品。E公司的產品質量在市場上處于中上游水平，僅位于一家主要競爭對手之后。產品一經推出即得到市場的認同，銷售增長速度很快。針對該種產品客戶對售后服務的要求，E公司主動與客戶建立起了結構性關系，使客戶對企業的服務形成無法通過其他途徑彌補的依賴。通過這種做法，該企業以優質的客戶服務，獲得了客戶的認同，也維持了現有的市場。
為了制定自身的發展戰略，E公司采用五力模型對行業的競爭程度進行了分析。部分因素分析如下。
(1)本行業的新進入者來自國內、國外兩個方面。本行業是資本和技術密集型的行業;對國外進入者，國家有一定限制以對本行業進行必要的保護。
(2)本公司產品的主要原材料供應商十分集中，采購量在各供應商之間分布較均勻，主要原材料暫無替代品。
(3)由于本行業中各企業提供的產品差異性越來越小，因此顧客選擇機會較多。
(4)由于科技進步加快，市場上已開始出現性能更高的同類產品，只是目前的價格還略高于傳統產品。
為了使得企業能夠繼續高速發展，企業高層仔細考慮研究如何激勵下層管理人員制定實施戰略的積極性及主動性，為企業效益的增長而奮斗，并鼓勵員工具有創新、拼搏的精神，企業在推行戰略時是自下而上進行的。
要求：
(1)上述四個方面的因素分別屬于“五力模型”中的哪個方面?
(2)說明每個因素對該行業競爭強度的影響。
(3)分析判斷企業采用的戰略實施模式，并說明該模式的局限性。
答案部分
案例分析題
1、
【正確答案】
(1)SWOT分析如下：
優勢：
公司管理比較靈活，在各類政策的制定、實施時可以有效地變通;
公司擁有較強的科研開發能力，產品功能強大;
公司售后服務有保障，客戶口碑好;
公司研發團隊年青，富有朝氣，團結合作。
劣勢：
公司規模相對較小;
公司成立的時間不長，產品知名度不強;
產品價格相對于競爭對手而言偏高;
產品的客戶占有量較少;
客戶資源的整合欠缺，容易隨著銷售人員的離職而流失。
機會：
青島作為一個沿海的旅游城市，酒店業本身就很發達，市場廣闊;
青島在山東的經濟地位處于前茅，對全國的影響力較強，為公司以后開拓內陸市場提供了相應的影響力;
青島很多酒店目前還都處在手工操作的階段，提高酒店管理水平的要求迫在眉睫，將有很多的潛在客戶群體。
威脅：
同類產品的競爭不斷加劇，為市場開拓加大了難度;
各類低端產品在價格上帶來很大的沖擊;
部分客戶本身對酒店管理系統持有排斥態度，認為沒有必要在這塊進行投資。
(2)根據SWOT分析可知，山東酒店業提高酒店管理水平的要求迫在眉睫，很多酒店的態度在慢慢發生轉變，希望通過高質量的軟件產品幫助酒店改善管理�？迫鸸緫扇〔町惢瘧鹇裕劳凶陨砟昵鄰姶蟮募夹g研發實力，繼續保持自身產品功能強大的特色，進一步完善售后服務。同時，考慮到產品價格相對于競爭對手而言偏高，可適當降低價格，但仍要比競爭對手高一些，以保持優質優價的特色。
(3)面對市場現狀，科瑞公司的領導人經過仔細分析，決定在立足山東市場的同時，開始將觸角伸向以前從未觸及過的北京和天津市場，由此可以判斷公司戰略屬于密集型戰略中的市場開發，即以現有產品面對新的市場。在未來五年內繼續以功能強大的優質軟件產品參與市場競爭，提供競爭對手無法提供的產品功能。同時繼續完善售后服務，樹立自身售后服務的獨特市場形象。加強與客戶的溝通，使自己的軟件在秉持功能強大的優勢的同時，能夠更加貼近用戶的需求，據此可判斷競爭戰略屬于差異化戰略。
【答案解析】
【該題針對“業務組合管理模型”知識點進行考核】
【答疑編號11124847,點擊提問】
2、
【正確答案】(1)從政治和法律因素看，保健品標準和規定缺失且相互矛盾：如我國衛生部制定的《食品添加劑使用標準》(B276196)規定食品中不允許含過氧化氫(雙氧水)但某些生產規章又訂有保健食品的過氧化氫殘留標準。由于缺乏有關的行業管理和國家標準造成保健品行業目前假冒偽劣產品、虛假廣告、價格虛高等現象嚴重。企業在現有法規下宣傳自己的產品很容易違規。
(2)從經濟環境因素看，市場競爭日益激烈，跨國公司成為行業領頭羊：保健品市場在過去的2年間，國外跨國公司一直鮮有涉足，市場被本土保健品企業牢牢占據，2003年在保健品行業陷入低潮之時，美國安利卻憑借獨特的銷售模式異軍突起，實現了年銷售額3億元的驚人業績，盡管安利的營銷模式頗有爭議。但不能否認，隨著跨國保健品公司進軍中國的步伐加快，國內保健業面臨更大的市場競爭壓力。
(3)從社會與文化環境因素看，保健品市場起伏不定但發展勢頭良好：2000年開始，保健品行業連續發生負面事件媒體連篇累犢的負面報道，讓保健品行業陷入“信任危機”，從而導致不少保健品企業破產，保健品迅速從巔峰跌入谷低。為規避不健康帶來的各種不利影響，人們求助于保健品，使保健品的開發和生產成為經濟生活中的“熱點”。多層次的社會生活需要，為保健品產業的發展提供了廣闊空間。除了在家庭和事業雙重壓力下的中年人逐步加入保健品消費行列之外，老年人、青少年也成了保健品消費的主力軍。
(4)從技術環境因素看，保健品行業研發、生產和銷售發生了全新變化：WTO給中國保健品企業帶來了世界級的競爭對手，面臨日益加劇的市場競爭。只有保健品企業不斷更新技術和提高技術含量，開發出效果好、質量高、有特點的第三代保健品，使產品從低層次的價格戰、廣告戰中走出來，轉向高層次的技術戰、服務戰，才能在“入世”后，締造出我國的保健品世界品牌，才有能力進軍國際市場。
【答案解析】
【該題針對“戰略分析”知識點進行考核】
【答疑編號11087306,點擊提問】
3、
【正確答案】(1)“五力”分別是指：①行業新進入者的威脅;②供應商的議價能力;③購買商的議價能力;④替代產品的威脅;⑤同業競爭者的競爭強度。
(2)①行業新進入者的威脅：基因技術和需要大量的研發投資是進入本行業的主要門檻，另外，國家政策對基因藥物進口的限制相對也較多，行業新進入者的威脅小。
�、诠⿷痰淖h價能力：本行業的供應商較為分散，菲亞特公司面對的供應商較少，可供選擇的產品或服務不多，供應商的議價能力高。
�、圪徺I商的議價能力：患者對藥物的選擇基本處于被動地位，而且消費群很零散，購買者的議價能力低。
�、芴娲a品的威脅：由于專業性的特點，藥品消費者本身對替代品的選擇主動權不大。
�、萃瑯I競爭者的競爭強度：目前基因藥物市場的規模并不是很大，并且該行業專業技術性強、國家政策加以限制，行業的競爭對手有限，集中度高，競爭并不太激烈。
(3)核心競爭力是指能為企業帶來競爭優勢的資源和能力，是企業所特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。核心競爭力的三個要素是：對顧客有價值、與企業的競爭對手相比有優勢、它很難被模仿或復制。
【答案解析】
【該題針對“戰略分析”知識點進行考核】
【答疑編號11087167,點擊提問】
4、
【正確答案】(1)管理控制的四大模式包括：制度控制、預算控制、評價控制和激勵控制。
(2)乙公司采取的是預算控制、丁公司采取的是激勵控制。
(3)選擇綜合運用四種模式的理論基礎：第一，四種控制模式既是獨立的又是統一的。所謂獨立是指它們各自可作為獨立控制模式進行運作;所謂統一是同一企業又可同時采用兩種或兩種以上的控制模式，分別從規則、過程、目標和利益等角度進行控制。M企業集團可以采用以預算控制為主其他控制為輔的管理控制模式、這種模式的特點是，集團公司采用預算控制模式、子公司可根據各自環境特點分別采用制度控制模式、評價控制模式或激勵控制模式等。第二，四種控制模式具有完整性、靈活性。因為各種管理控制模式可使管理控制從不同角度、不同層次、不同方式為實現共同目標而進行有效控制，從而形成管理控制的完整體系。但各企業、部門或項目又可根據自身環境與要求，靈活運用不同的控制模式。第三，四種控制模式具有層次性和適用性。所謂層次性是指四種管理控制模式從控制環境要求、控制權授予方面看，不是處于同一檔次;激勵控制授權最大，控制環境要求最高;其次是評價控制;再次是預算控制;制度控制授權最小，控制環境要求最低。M企業集團可根據自身控制環境的特點，并結合企業所處發展階段，綜合選擇。
【答案解析】
【該題針對“戰略控制”知識點進行考核】
【答疑編號11085354,點擊提問】
5、
【正確答案】(1)①擴張型財務戰略，是為了配合公司的一體化戰略和多元化戰略而展開的。這種財務戰略是以實現公司資產規模的擴張為目的的。為了實施這種戰略，公司往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌資，更多地利用負債。公司資產規模的快速擴張，也往往會使公司的資產報酬率在一個較長時期表現為相對的低水平。因此，這種財務戰略的特點是公司對外投資規模不斷擴大，現金流出量不斷增多，資產報酬率下降，債務負擔增加。該種戰略的優點是通過新的產品或市場發展空間，可能會給公司未來帶來新的利潤增長點和現金凈流量;它的缺點是一旦投資失誤，公司財務狀況可能惡化，甚至導致公司破產。
�、诜烙湛s型的財務戰略，主要是為配合公司的收縮、剝離、清算等活動展開的。這種財務戰略是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的。實施這種財務戰略的公司，一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過采取削減業務和精簡機構等措施，盤活存量資產，節約資本支出，集中一切可以集中的財力，用于公司核心業務，以增強公司核心業務的市場競爭力。因此，這種財務戰略的特點是公司規模迅速降低，現金流入量增加，資產報酬率提高，債務負擔減輕。
該種戰略的優點是公司財務狀況穩健，為將來選擇其他財務戰略積聚了大量現金資源;它的缺點是公司會因此而失去一部分產品領域和市場空間，若不能及時創造機會調整戰略則會影響公司未來的盈利增長和現金流量。
(2)在經濟復蘇階段應采取擴張型財務戰略，增加廠房設備，采用融資租賃，建立存貨，開發新產品，增加勞動力。
在經濟繁榮階段應采取快速擴張型財務戰略和穩健型財務戰略相結合。繁榮初期繼續擴充廠房設備，采用融資租賃，繼續建立存貨，提高產品價格，開展營銷籌劃，增加勞動力。繁榮后期采取穩健型財務戰略。
在經濟衰退階段應采取防御型和擴張型承接的財務戰略。在初期，特別在經濟處于低谷時期，繼續采取防御型財務戰略，建立投資標準，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要的財務利益，削減存貨，減少臨時性雇員。后期為轉向擴張型財務戰略做準備，迎接下一輪經濟周期的到來。
【答案解析】
【該題針對“財務戰略概述”知識點進行考核】
【答疑編號11085352,點擊提問】
6、
【正確答案】成長型戰略是以發展壯大企業為基本導向，致力于使企業在產銷規模、資產、利潤或新產品開發等某一方面或幾方面獲得成長的戰略。成長型戰略是最普遍采用的公司戰略。成長型戰略主要包括三種基本類型：密集型戰略、一體化戰略和多元化戰略。
(1)密集型戰略，也稱為加強型成長戰略，是指企業充分利用現有產品或服務的潛力，強化現有產品或服務競爭地位的戰略。密集型成長戰略主要包括三種類型：市場滲透戰略、市場開發戰略和產品開發戰略。
(2)一體化戰略是指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向擴大業務的深度和廣度，以擴大經營規模，實現企業增長。一體化戰略按照業務拓展的方向可以分為橫向一體化和縱向一體化。
(3)多元化戰略是指在現在業務領域基礎上增加新的業務領域的經營戰略。根據現有業務領域與新的業務領域之間的關聯程度，可將多元化戰略分為相關多元化和不相關多元化兩類。
資料一中采取的是密集型戰略，具體是其中的產品開發戰略;
資料二中采取的是一體化戰略，具體是其中的后向一體化戰略;
資料三中開始生產拖拉機時是相關多元化，和荷蘭有限公司聯合、兼并萬能設備有限公司采取的是一體化戰略，具體是其中的橫向一體化戰略;
資料四中采取的是多元化戰略，具體是其中的非相關多元化戰略。
【答案解析】
【該題針對“公司戰略的內涵與類型”知識點進行考核】
【答疑編號11084739,點擊提問】
7、
【正確答案】 1.股利分配戰略的原則主要體現在以下方面：
(1)股利分配戰略應優先滿足企業戰略實施所需的資金，并與企業戰略預期的現金流量狀況保持協調一致。
(2)股利分配戰略應能傳達管理部門想要傳達的信息，盡力創造并維持一個企業戰略所需的良好環境。
(3)股利分配戰略必須把股東們的短期利益―支付股利，與長期利益―增加內部積累很好地結合起來。
2.選擇股利分配戰略必須首先分析股利分配的制約和影響因素。
影響股利分配戰略的因素主要有：
(1)法律因素：①資本限制;②償債能力的限制;③內部積累的限制。
(2)債務(合同)條款因素。①營運資金(流動資產減流動負債)低于某一水平，企業不得支付股利;②企業只有在新增利潤的條件下才可進行股利分配;③企業只有先滿足累計優先股股利后才可進行普通股股利分配。這些條件在一定程度上保護了債權人和優先股東的利益。
(3)股東類型因素
企業的股利分配最終要由董事會來確定。董事會是股東們的代表，在制定股利戰略時，必須尊重股東們的意見。股東類型不同，其意見也不盡相同，大致可分為以下幾種：
①為保證控制權而限制股利支付;
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�、転榛乇茱L險而要求支付股利;
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(4)經濟因素
宏觀經濟環境的狀況與趨勢會影響企業的財務狀況，進而影響股利分配。影響股利分配的具體經濟因素有：①現金流量因素;②籌資能力因素;③投資機會因素;④公司加權資金成本;⑤股利分配的慣性。
綜合以上各種因素對股利分配的影響，企業就可以擬定出可行的股利分配的備選方案。此后，企業還需按照企業戰略的要求對這些方案進行分析、評價，才能從中選出與企業戰略協調一致的股利分配方案來，確定企業在未來戰略期間內的股利戰略，并予以實施。
3.承運公司股利分配政策采用固定股利支付率政策。
理由：承運公司股利政策包括“公司連續三年以現金方式累計分配的利潤不少于該三年實現的年均可分配利潤的30%”。
【答案解析】
【該題針對“分配戰略”知識點進行考核】
【答疑編號11085182,點擊提問】
8、
【正確答案】(1) ①經營戰略，也稱競爭戰略，包括三種基本的戰略類型：成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。其中集中化戰略根據實施方法可分為單純集中化、成本集中化、差別集中化和業務集中化。
�、谠趪鴥葌鹘y手機中，該企業主要針對女性手機市場開發產品，并繼續以規模經濟的優勢展開競爭。針對女性手機市場，表明是集中化戰略，以規模經濟優勢展開競爭表明依靠低成本大幅度降低產品價格，二者綜合可以判斷該企業采取的是成本集中化。
(2)①公司戰略的類型包括成長型戰略、穩定型戰略和收縮型戰略三種。
②甲公司進軍新能源產業，是在現有業務領域基礎上增加新的業務領域，因此屬于多元化戰略。由于甲公司是投資于其他行業，開拓出與現有業務領域沒有關系的業務，因此，屬于多元化戰略中的不相關多元化。
�、鄱嘣瘧鹇杂欣趯崿F規模經濟，分散企業的經營風險，增強企業競爭力。但該戰略也存在分散企業資源，增加管理難度和運作費用等問題。
【答案解析】
【該題針對“經營戰略的內涵與類型”知識點進行考核】
【答疑編號11085175,點擊提問】
9、
【正確答案】(1)因素1屬于新進入者的威脅因素。因素2屬于供應商的議價能力因素。因素3屬于購買商的議價能力因素。因素4屬于替代品的威脅因素。
(2)該行業存在新進入者，這會對現有企業帶來競爭壓力。新進入者來自于國內和國外兩個方面。由于本行業是資本和技術密集型的行業，因此具有一定的進入壁壘，在一定程度上限制了新進入者的威脅。同時，由于國家有一定限制以對本行業進行必要的保護，因此來自于國外的新進入者的威脅不大。加上E公司主動與客戶建立起了結構性關系，使客戶對企業的服務形成無法通過其他途徑彌補的依賴，也進一步限制了新進入者的威脅。綜合看來，新進入者的威脅不大。
對于供應商的議價能力分析：由于產品的主要原材料供應商十分集中，采購量在各供應商之間分布較均勻，主要原材料暫無替代品，因此供應商的議價能力較強。
對于購買商的議價能力分析：由于不同企業產品的差異性越來越小，顧客的選擇機會較多，轉換成本相對較低，因此，購買商的議價能力較強。
對于替代品威脅分析：市場上已經出現了性能更高的同類產品，存在替代品威脅。但由于替代品目前的價格還略高于傳統產品，因此短期內威脅并不明顯。
(3)該企業采用的是增長型模式。
理由：該模式的特點是企業總經理考慮如何激勵下層管理人員制定實施戰略的積極性及主動性，為企業效益的增長而奮斗。這種模式鼓勵員工的首創精神，企業戰略不是自上而下的推行，而是自下而上的產生。
這種模式的局限性是要求企業有很好的戰略實施支持系統，否則很難取得預期成效。
【答案解析】
【該題針對“戰略分析”知識點進行考核】
【答疑編號11084778,點擊提問】
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