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從技術(shù)型人才轉(zhuǎn)向管理型人才
要轉(zhuǎn)型成功是一個艱難的過程，我們要一步步的積累經(jīng)驗，腳踏實地，戒驕戒躁，成功邁向優(yōu)秀管理人的門檻!今天應(yīng)屆畢業(yè)生網(wǎng)為大家?guī)硪恍┫嚓P(guān)的資料來幫助大家，希望對您有幫助!
管理之我看法--我理解的“管理”
首先，讓我們先理解管理的定義?我們經(jīng)編機也開了不同的培訓(xùn)課。記得上學(xué)期，在組織行為學(xué)第一堂課上，老師問了大家一個問題：通過三年的大學(xué)學(xué)習，誰可以起來說說你所理解的管理，也就是說給管理下個定義。乍一聽，是多么簡單的問題啊，然而同學(xué)們起來回答的卻是亂七八糟。是啊，三年的學(xué)習，竟然連個簡單的名詞都沒有理解透徹，真是慚愧啊。
搜集資料得知：西方各個管理學(xué)派，按照其各自的管理理論，對管理的概念有不同的解釋。其中：
管理是一種程序，通過計劃、組織、控制、指揮等職能完成既定目標。
管理就是決策。決策程序就是全部的管理過程，組織則是由作為決策者的個人所組成的系統(tǒng)。
管理就是領(lǐng)導(dǎo)，則強調(diào)管理者 個人的影響力和感召力對管理工作的重要意義。
管理就是做人的工作，它的主要內(nèi)容是以研究人的心理、生理、社會環(huán)境影響為中心，激勵職工的行為動機，調(diào)動人的積極性。
綜合各種觀點，對管理的比較系統(tǒng)的理解應(yīng)該是：管理是管理者或管理機構(gòu)，在一定范圍內(nèi)，通過計劃、組織、控制、領(lǐng)導(dǎo)等工作，對組織所擁有的資源(包括人、財、物、時間、信息)進行合理配置和有效使用，以實現(xiàn)組織預(yù)定目標的過程。
這一定義有四層含義：第一，管理是一個過程;第二，管理的核心是達到目標;第三，管理達到目標的手段是運用組織擁有的各種資源;第四，管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)。
羅賓斯論管理的定義：管理(management)是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。
名人談技術(shù)轉(zhuǎn)管理
我們從上面理解了什么叫管理,下面我們聽新浪網(wǎng)原總裁兼ceo王志東談---從技術(shù)人員 的角度看管理。
從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)型按照王志東的說法，有些技術(shù)人員就是為研發(fā)而生，而有些技術(shù)人員天生就是管理者，只不過是從技術(shù)的門進去而已-他最佩服的比爾蓋茨就是如此。至于自己，10年前他堅定地認為是前者。但現(xiàn)在，他越來越認為是后者。
王志東最初揚名是因為寫出了richwin和中文之星，他被看成中國第二代程序員的象征。1992年他與人合作創(chuàng)辦新天地，向管理邁出了第一步。雖然當初不情愿地認為"當總經(jīng)理是被人推到水里的"，懷著有朝一日還要回來做技術(shù)的夢想，但是現(xiàn)實中他卻在管理這條路上越走越遠了。從新天地到四通利方總經(jīng)理到新浪網(wǎng)總裁再到現(xiàn)在的點擊科技總經(jīng)理，王志東已經(jīng)在充分享受著一個管理者的樂趣。甚至點擊科技做的軟件就是管理軟件，到今年上半年，其終端產(chǎn)品的累計銷量已經(jīng)突破10萬套。
1.從技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砣藛T，一開始最容易犯的錯誤是遇到問題喜歡躲。技術(shù)人員并不是碰到什么問題都躲，碰到技術(shù)難題他會迎難而上。但是碰到人的難題就會有畏難情緒。技術(shù)人員總是希望能找個好的環(huán)境，好的老板。如果這兩點不能滿足，常常有失落感-這個老板不行，我就跳槽，其實就是一種逃避。這是典型的技術(shù)人員心態(tài)，一碰到人的問題就不想多花心思和精力，覺得沒有價值。但是當理想狀態(tài)在當時的環(huán)境下不存在時，只有自己去創(chuàng)造這個環(huán)境，要創(chuàng)造就意味著你碰到任何問題都要自己面對，想出對策，這是一個世界觀的變化。
2.轉(zhuǎn)型的過程中經(jīng)歷諸多考驗。從1993年到1997年是我轉(zhuǎn)型管理的過渡期，之前我是一個純粹的技術(shù)人員，之后我完全成了一個管理者。1993年底四通利方成立，我擔任總經(jīng)理。1997年四通利方公司的改組和結(jié)構(gòu)調(diào)整告一段落，也就是在這一年我寫下了最后一行商業(yè)代碼。后來在新浪做的完全是管理工作。這個轉(zhuǎn)變過程一開始我是抵觸的。我不愿放棄這個手藝-比如你是一個舞劍的高手，結(jié)果要你把劍掛起來去做別的事。轉(zhuǎn)到另外的領(lǐng)域，萬一不能成，再回來，也是很冒險的。后來我就采取所謂的"甜檸檬心理"-不得不吃的時候，檸檬也是甜的。當我不得不接受管理職責的時候，我就只好樂意接受并品味其中的快樂。一品味發(fā)現(xiàn)其實也不錯。就和你第一次喝咖啡，咖啡是苦的、第一次喝啤酒，也是苦的一樣。其實你喝多了，就會品味到其中的香醇。
3.轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾碚叻椒ǎ?/p>
首先，我覺得非常重要和有效的就是拜師。所謂"拜師"指的是"一字之師"，就是要廣泛地拜師。比如在和朋友聊天的過程中，就可以學(xué)到很多東西。你可以請他吃飯，然后趁機把使你最難受的一些東西講出來，向他咨詢。甚至有時候就可以找本公司的員工："來!給我講講，平衡計分卡是怎么回事?"關(guān)鍵是你得放下架子。這樣要比我自己翻書效率高很多。我現(xiàn)在越來越感覺到這種方法的有效，比如一次我在和人民大學(xué)的一位管理專家吃飯時，他提到了"敏捷組織"這個概念，這使我腦子一亮。回來以后我一查，發(fā)現(xiàn)這個概念正好和我們的產(chǎn)品很切合。我很喜歡參加一些企業(yè)家的聚會活動，在這些場合，你可以得到很多信息，開闊思維。
第二，就是要不斷地體會和總結(jié)。要在實踐中慢慢摸索，邊干邊學(xué)。比如風險投資，當時我在四通利方時拜師都沒法拜，國內(nèi)沒有懂這個的人。但我當時隱隱約約知道一些概念，我就自己創(chuàng)造機會，用了兩年多時間終于成功融資。當時我也找了很多專家，但是最大的困難就是這些專家懂國外的不懂國內(nèi)，懂國內(nèi)的不懂國外。還有的懂產(chǎn)業(yè)不懂資本，懂資本又不懂產(chǎn)業(yè)。我要把他們所有的信息都匯總過來，再加上自己的經(jīng)驗一起做判斷。
第三，我覺得很重要的，也值得向那些準備向管理 轉(zhuǎn)型的技術(shù)人員 推薦的是讀一些哲學(xué)書。我現(xiàn)在越來越感覺自己管理能力的提升和自己看過一些哲學(xué)書，進行過一些哲學(xué)思考有關(guān)。有一個觀點對我影響非常大，就是同構(gòu)理論。同構(gòu)理論認為任何體系都存在一種對應(yīng)關(guān)系。你可以用做電路的腦袋去做軟件，也可以用做軟件的腦袋做管理。
4.技術(shù)人員從哪一個領(lǐng)域入手轉(zhuǎn)型管理容易一些?技術(shù)人員首先進入公司的戰(zhàn)略層面，從這個層面進入管理比較自然，也容易往上提升。因為技術(shù)方案其實是在戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)之下的。我在做中文之星的后期其實已經(jīng)形成了和微軟打打談?wù)劦母偤蠎?zhàn)略。在做四通利方的時候我把這種思路貫徹和實踐-這是一個戰(zhàn)略，并不是技術(shù)。后來的發(fā)展包括我怎么運用oem策略，和微軟怎么合作，和pc廠家怎么合作等。
轉(zhuǎn)型成功，技術(shù)人員在管理的巨大優(yōu)勢。技術(shù)人員雖然轉(zhuǎn)型管理，但應(yīng)該時刻用一只眼睛去關(guān)注技術(shù)，因這是你的獨特優(yōu)勢所在。2001年我們成立點擊科技的時候，我就想到要做協(xié)同軟件。當時國際上并沒有這樣一個行業(yè)分類，我甚至不知道這個軟件該叫什么。直到2002年我才查到一篇國際上的文章，當中描述的一類產(chǎn)品和我們的產(chǎn)品很像，所以2002年8月我才正式說我們的產(chǎn)品是協(xié)同軟件。到這兩年，協(xié)同軟件開始熱起來了。如果我不是搞技術(shù)出身的，我就很難有這樣的眼光。我知道哪些是可行的。如果沒有技術(shù)背景，我就很難從技術(shù)和產(chǎn)業(yè)兩個方面來判斷。
管理新理念--我理解的技術(shù)型“管理”
我所理解的管理前提條件：談這個問題，是基于自己的體驗和認識，而不是作為一種學(xué)術(shù)研究或理論探討。
在我的工作經(jīng)歷中，可以劃分為三個階段：第一階段是作為純技術(shù)人員;第二階段是作為一個6人的技術(shù)組長，主要精力集中在技術(shù)和任務(wù)模塊分工;第二階段是作為一個20多人的項目經(jīng)理角色---負責與項目發(fā)起人確立項目,與研發(fā).應(yīng)用開發(fā)部門大約80人左右的管理;第三階段就是一個公司的技術(shù)經(jīng)理階段。在這三個階段中，對于管理的體驗有以下感想。
第一個階段，管理采用的方式是：言傳身教，以組長，技術(shù)精湛的作為榜樣，稱兄道弟的管理;到了后期，開始學(xué)會了項目、計劃和進度控制，最總要的是：已經(jīng)開始不在開發(fā)前線沖殺了，開始通過其他人來實現(xiàn)目標了;這是最原始的管理，也是大部分技術(shù)出身者的管理模式。
第二個階段由于變換了環(huán)境(管理的人多了，事情多了，而且自己是一個新人，需要依靠大家)，因此采用的方式是將以前的經(jīng)驗、思考和獲得的理論(通過書本和一些培訓(xùn))融合后，根據(jù)實際的情況進行的;
第三個階段，我還沒有經(jīng)歷這個階段或者到達這水平，但我可以理解為：確定戰(zhàn)略(產(chǎn)品戰(zhàn)略)、組建和培養(yǎng)管理團隊、制定規(guī)則并且推進規(guī)則的執(zhí)行。
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