物流供應(yīng)鏈庫存管理分析
供應(yīng)鏈庫存控制的目標(biāo)非常明確，降低總庫存并且保證對(duì)市場的需求供應(yīng)，在服務(wù)水平得到保證的基礎(chǔ)上降低成本和庫存風(fēng)險(xiǎn)，是供應(yīng)鏈成員企業(yè)都期望通過合作達(dá)到的目標(biāo)。那么，下面是小編為大家整理的物流供應(yīng)鏈庫存管理分析，歡迎大家參考借鑒。
一、供應(yīng)鏈庫存管理
1.供應(yīng)商庫存管理是什么
這個(gè)詞最近很火，到底是怎樣一個(gè)模式呢?這么說吧,一個(gè)生產(chǎn)電腦筆記本的工廠,他的配套廠理論上要十幾二十個(gè),雖然電腦筆記本不大,但是里面涉及的零 部件卻達(dá)到近萬個(gè)。而現(xiàn)在的電腦筆記本生產(chǎn)廠都是組裝廠,所以在正常的生產(chǎn)過程中就需要配套大規(guī)模的庫存。
但是就算是這樣,很多時(shí)候也是不能滿足生產(chǎn)的需要,因?yàn)殡娔X筆記本的更新?lián)Q代的頻率太快,可能一個(gè)部件生產(chǎn)了一 批電腦之后,補(bǔ)貨還在途中的時(shí)候,就更新?lián)Q代了,那再補(bǔ)的貨就是垃圾了,一點(diǎn)用處都沒有。還有就是你庫存了一 個(gè)配件10萬個(gè),一批生產(chǎn)用了五萬個(gè),一趕上更新?lián)Q代,剩下的五萬個(gè)就只能丟掉。
這樣算下來,直接導(dǎo)致了筆記本 生產(chǎn)成本被拉高,而且對(duì)生產(chǎn)廠的采購部門的壓力越來越大,倉庫管理部門也是一堆爛帳。 那么基于這種情況,有的物流公司從供應(yīng)鏈的角度出發(fā)給出了一個(gè)解決方案。
就是生產(chǎn)廠不再直接向配件商直接進(jìn)貨,而是全權(quán)委托給物流供應(yīng)商進(jìn)行處理。而物流供應(yīng)商則在生產(chǎn)廠的附近建一個(gè)大倉,然后和所有配套商去談,現(xiàn)在行情不好了,以前那種賣出去不管的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束了。生產(chǎn)廠就那么幾個(gè),配套廠太多了,你們?nèi)绻惶岣叻⻊?wù), 那么生產(chǎn)廠就要換供應(yīng)商了。
配套商一聽也急啊,畢竟是專業(yè)配套產(chǎn)品,生產(chǎn)廠不要了,他們也活不下去,于是就趕 緊想怎么辦。 這個(gè)時(shí)候物流供應(yīng)商就提出一個(gè)辦法,你們呢把服務(wù)提高一大塊,把以前那種賣方市場的心態(tài)改掉,主動(dòng)給客戶送貨 上門啊�？墒钱�(dāng)時(shí)的情況是,主動(dòng)送上門人家也得收貨啊,生產(chǎn)廠的倉庫就那么大,你一家送多了,別人的就放不進(jìn) 去了,而且廠家也不讓你放啊。
物流供應(yīng)商就說,沒事,你先放在我倉庫里面,不過不算我買的哦,東西的貨權(quán)還是 在你手里面。我和生產(chǎn)廠熟,他們需要多少,我就給他們提供多少,到月底你來看存量,到時(shí)候按差量直接和廠里算 帳就行了。
配件廠一聽也對(duì)啊,這樣供貨就及進(jìn)了,再加上月底一對(duì),方便也省事。不過這時(shí)候物流供應(yīng)商也說了, 放我倉庫是沒事,可您也不能白用不是,多少得給點(diǎn)費(fèi)用嘛。一聽費(fèi)用也不高,雙方就達(dá)成了協(xié)議,由廠家進(jìn)行補(bǔ)貨 到物流供應(yīng)商的倉庫,然后再由物流供應(yīng)商根據(jù)生產(chǎn)廠的需求來供貨。
這樣一旦出現(xiàn)前面說的貨用不了的情況,沒說 的,直接給廠家退回去或是就地銷毀了。這一大段說的就是VMI的基本運(yùn)作原理了。
2.第三方物流企業(yè)如何參與供應(yīng)鏈庫存管理
供應(yīng)鏈庫存控制的目標(biāo)非常明確，降低總庫存并且保證對(duì)市場的需求供應(yīng)，在服務(wù)水平得到保證的基礎(chǔ)上降低成本和庫存風(fēng)險(xiǎn)，是供應(yīng)鏈成員企業(yè)都期望通過合作達(dá)到的目標(biāo)。第三方物流企業(yè)在成本、專業(yè)和網(wǎng)絡(luò)運(yùn)作方面更加具有優(yōu)勢，同時(shí)可以適當(dāng)分擔(dān)供應(yīng)商的成本壓力和風(fēng)險(xiǎn)。
1)第三方物流企業(yè)通過專業(yè)和系統(tǒng)優(yōu)勢可以有效幫助供應(yīng)商降低運(yùn)輸成本。供應(yīng)商面對(duì)的是分布分散的各地需求方，在收集和分析數(shù)據(jù)、制定采購和生產(chǎn)計(jì)劃、組織貨源等方面需要花費(fèi)大量的精力和代價(jià)，而配送貨物的批量和時(shí)間是有很大的不確定性。
因此運(yùn)輸?shù)某杀緦⒉豢深A(yù)測，通過第三方物流的專業(yè)化和網(wǎng)絡(luò)化的運(yùn)作，可以在采取減小買方的訂貨成本的情況下，靈活地配送任何數(shù)量的產(chǎn)品，分?jǐn)傑囕v配送的固定成本，降低賣方的單位庫存成本，以達(dá)到降低賣方短期成本、增強(qiáng)賣方參與VMI積極性之目的。
因?yàn)門PL(第三方物流)可以依靠其強(qiáng)大的信息技術(shù)手段，實(shí)現(xiàn)訂單處理的信息化、標(biāo)準(zhǔn)化，以減小買方的訂貨成本;可以采取提高運(yùn)輸規(guī)模，優(yōu)化運(yùn)輸配送計(jì)劃、路線的方法來更好地分?jǐn)傔\(yùn)輸固定成本，可以依靠其專業(yè)化的運(yùn)作來降低賣方的庫存成本。
傳統(tǒng)VMI是由賣方和買方兩者組成的系統(tǒng)，買方將其庫存儲(chǔ)存、運(yùn)輸和配送都交給賣方來管理，一旦賣方管理不善就會(huì)對(duì)整個(gè)系統(tǒng)造成極大影響。如果賣方將原材料包裝、儲(chǔ)存、運(yùn)輸、配送等物流作業(yè)外包給TPL，由專業(yè)的物流服務(wù)提供商來負(fù)責(zé)VMI中間作業(yè)活動(dòng),則可以在降低物流費(fèi)用的同時(shí)也使得物流效率、速度和質(zhì)量得到保障。
由TPL來承擔(dān)運(yùn)輸、儲(chǔ)存和配送等業(yè)務(wù),而買方和賣方都作為TPL的客戶出現(xiàn)在該系統(tǒng)中,并且支付TPL一定服務(wù)價(jià)格以購買TPL提供的物流服務(wù)。所支付的服務(wù)價(jià)格顯然應(yīng)高于TPL 的運(yùn)作成本,但會(huì)低于或等于買方和賣方自營物流服務(wù)成本之和。
2)第三方可以通過信息優(yōu)勢，促成供需買賣雙方之間更好的合作。供應(yīng)鏈的上下游企業(yè)之間是競爭合作的關(guān)系，在利益上存在博弈沖突，信息的充分共享是彼此合作能否成功的基礎(chǔ)，而第三方物流企業(yè)和他們的關(guān)系是服務(wù)供應(yīng)方的關(guān)系，在市場信息的收集方面發(fā)揮更大的優(yōu)勢，使供應(yīng)商做出更準(zhǔn)確的決策，專注于市場的開發(fā)和商品的組織生產(chǎn)。
供應(yīng)商管理庫存(VMI)是近年供應(yīng)鏈管理的研究熱點(diǎn)，但供應(yīng)商管理庫存也有一些局限性，怎樣利用第三方物流平臺(tái)改善供應(yīng)商庫存管理方法，從而降低供應(yīng)商的成本和風(fēng)險(xiǎn)，提高供應(yīng)商參與VMI的熱情。
供應(yīng)鏈庫存管理是供應(yīng)鏈管理的重要組成部分,它是對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈上的庫存進(jìn)行優(yōu)化,以提高整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率和降低供應(yīng)鏈運(yùn)行的總成本。
二、分撥中心
分拔中心,物流運(yùn)營領(lǐng)域繞不過的一環(huán),這就像一個(gè)四通八達(dá)的中轉(zhuǎn)站,把所有的貨物有條理的分流向各個(gè)物流方向。如果把物流線路比作一張網(wǎng),那么分拔中心就是這張網(wǎng)里面的各個(gè)節(jié)點(diǎn)。如果把物流整體比作一個(gè)通路,那么是因?yàn)橛蟹职沃行牡?存在而達(dá)到了互通的效果。所以說,分拔中心是物流運(yùn)營體系里面最重要的環(huán)節(jié),可以說一點(diǎn)定成敗也不為過。
1. 分拔中心的存在是要滿足一定的條件的
1)第一分拔中心必須存在于節(jié)點(diǎn)性城市。啥是節(jié)點(diǎn)性城市呢?就是在一定區(qū) 域內(nèi)在交通、經(jīng)濟(jì)等方面具有一定的集合功能的城市。說到這可以為大家普及兩個(gè)物流知識(shí),一是中國大陸如果只選擇一個(gè)分拔中心的話,就是湖北的武漢;二是各省的省會(huì)城市都是區(qū)域節(jié)點(diǎn)性城市。當(dāng)然全國的節(jié)點(diǎn)城市可不止三十多個(gè),這是由經(jīng)濟(jì)決定的,像珠三角和長三角都會(huì)存在多個(gè)分拔中心;
2)第二分拔中心的所在地的交通條件必須好,最好靠近國道或高速下口的地方,不能遠(yuǎn)了。因?yàn)橐皇欠奖汩L途司機(jī)能夠快速的找到,另外還要考慮車輛進(jìn)出給城市帶來的壓力;
3)第三分拔中心要具有一定的生活條件,因?yàn)榉职沃行幕咎幱谑薪?員工的上下班不是很方便,那么提供生活保障就變得必須;
4)第四操作場所地要夠大,一般按一比一的比例進(jìn)行配置,就是說五千平方的分拔中心還要配置五千平方的操作場地, 以方便于停車和裝卸操作;
5)第五分拔中心的作業(yè)面要夠?qū)?出入庫的門要夠多。因?yàn)榉职沃行牡呢浳锒际强爝M(jìn)快出型的,理論的庫存時(shí)間不會(huì)超 過24小時(shí);
6)第六運(yùn)營和體系和標(biāo)準(zhǔn)很重要,但更重要的是人。理論上來講,每一千平米的分拔中心每月可處理約兩千噸的貨物, 現(xiàn)在很多大型公司的分拔中心都在三千平米以上,上萬平米的超大型分拔中心也有很多。但是這么多分拔中心為啥會(huì)爆倉呢?
2.撥中心之痛
上面是說分拔中心的選擇,下面說說分拔中心之痛。最痛的就是爆倉。 爆倉的原因是綜合性的,季節(jié)啊,時(shí)間啊,人員啊,流程啊都可能成為爆倉的一個(gè)誘因。尤其在近幾年雙十一,爆倉事故變得多了起來,于是就有人在思考,分拔中心是不是越大越好,是不是越大分拔能力就越強(qiáng)?于是就有了去中心化的論調(diào)。 啥是去中心化呢?
去中心化不是說不要分拔中心了,畢竟分拔中心的存是保證物流通暢的基礎(chǔ)。去中心化的意思是把 現(xiàn)在的大型分拔中心碎片化,把一個(gè)分拔中心變成N個(gè)。利用每個(gè)小型分拔中心的處理能力來解決季節(jié)性原因或是人員原因造成分拔中心壓力。其實(shí)這種作法有點(diǎn)類似于現(xiàn)在提出來的云倉的概念。
在一個(gè)分拔中心之下,由于團(tuán)隊(duì)的規(guī)模較大,個(gè)性化的操作不同會(huì)得到有效的更正。但是對(duì)于碎片化的小型團(tuán)隊(duì)而言,個(gè)性化的東西會(huì)被變得被放大。甚至?xí)霈F(xiàn)一個(gè)人的行為影響一個(gè)團(tuán)隊(duì)的情況，這只是其中之一。
還有一個(gè)問題是如果分拔中心碎片化,那么每個(gè)分拔中心的分拔能力就會(huì)受限。從原來的全鏈條的分拔能力變得分拔能力區(qū)域化,尤其對(duì)于像武漢這種全國性的中轉(zhuǎn)中心。
一臺(tái)車到武漢,除到到達(dá)武漢的貨外,還可能有到昆明的,到蘭州的,到成都,甚至還有到廈門的。這顯然不是一個(gè)碎片化的分拔中心能全部完成的。就算是在一個(gè)小分拔中心全都卸貨,那也還存在著一次或幾次中轉(zhuǎn)的情況,貨物裝卸次數(shù)的增加,肯定會(huì)增加貨損、貨差的比例。
所以，也許在國內(nèi),分拔中心沒有錯(cuò),爆倉也沒有錯(cuò)。錯(cuò)就錯(cuò)在行業(yè)的業(yè)務(wù)水平太低,利潤太少,從業(yè)人員收入較低,留人變得很難。人才培養(yǎng)的機(jī)制很難見成效。這一切才是造成分拔中心成為眾矢之的的原因。
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