案例分析：網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化是供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)
應(yīng)屆畢業(yè)生小編為大家整理了一些關(guān)于供應(yīng)鏈管理優(yōu)化的案例，希望能夠幫到大家，更多信息請關(guān)注應(yīng)屆畢業(yè)生培訓網(wǎng)。
年前，作為咨詢公司，歐麟物流在業(yè)務(wù)拓展上面臨著兩個挑戰(zhàn)，一個是業(yè)務(wù)層面上如何從一般的工程設(shè)計提升到戰(zhàn)略規(guī)劃上;另外一個是如何突破倉庫的四堵墻，將咨詢業(yè)務(wù)擴展到配送中心以外。很顯然，供應(yīng)鏈咨詢就成為我們的必然選擇。但是什么樣的服務(wù)產(chǎn)品會成為國內(nèi)企業(yè)未來最迫切需要的?我們不得不將眼光放到亞洲以外的美國和歐洲，看看我們的同仁在做些什么。
當時的美國，正進行大規(guī)模的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，外包業(yè)務(wù)方興未艾。美國的跨國企業(yè)站在戰(zhàn)略高度以全球視野來考慮其供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，亞洲特別是中國成為產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的理想之地。選擇外包商或者在中國建廠，已經(jīng)脫離了簡單的全球采購或者一般意義上的選址，而是更具戰(zhàn)略性，其實質(zhì)是構(gòu)建一個全球性的供應(yīng)鏈體系。所以“設(shè)計”供應(yīng)鏈便成了企業(yè)發(fā)展中運營戰(zhàn)略的重要部分。決策者希望能夠清楚地知道“如果這樣……那么……的結(jié)果”!許多新的供應(yīng)鏈的理論和策略正在被創(chuàng)立和實施中。而在歐洲，歐盟的成立導(dǎo)致了歐洲歷史上最大的一次供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系的重構(gòu)整合，我們的歐洲同行正忙于思考應(yīng)當如何幫助客戶關(guān)閉地區(qū)性的配送中心。
與此同時，中國也開始以驚人的速度成為全球供應(yīng)鏈上最為重要的環(huán)節(jié)，供應(yīng)鏈咨詢服務(wù)的需求由此誕生。
供應(yīng)鏈優(yōu)化是物流咨詢的一次革命
站在咨詢公司的立場上，供應(yīng)鏈優(yōu)化咨詢所遇到的最大挑戰(zhàn)包括：
1.量化的戰(zhàn)略決策：供應(yīng)鏈優(yōu)化涉及到整個跨企業(yè)的合作伙伴，客戶的戰(zhàn)略決策的難點不僅僅是要說服企業(yè)自身的決策者，更重要的是能夠讓整個供應(yīng)鏈上的合作伙伴理解供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的整合舉措具有長遠的戰(zhàn)略意義，用量化的結(jié)果告訴合作伙伴的利益所在，證明未來舉措并非零和游戲。咨詢公司如果僅僅提供文檔去描述客戶存在的問題或者定性地判斷重構(gòu)方案的好處，客戶將不會接受這樣的成果物。
2.動態(tài)的戰(zhàn)略決策：在激烈變動的商業(yè)環(huán)境下，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)決策的可維護性極為重要。咨詢公司遞交的成果物是靜態(tài)的，無法反映未來瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境中客戶所遇到的供應(yīng)鏈新挑戰(zhàn)�？蛻舾Ｍ稍児镜某晒锸且粋�架構(gòu)精巧的數(shù)學模型，使其在商業(yè)環(huán)境變化后或者企業(yè)戰(zhàn)略變化后，仍能夠從中找到答案。
3.戰(zhàn)略方案的可操作性：供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化咨詢既是戰(zhàn)略層面的咨詢，又與戰(zhàn)術(shù)層面的操作密切相關(guān)。不管是采購的集中化或者VMI/X-DOCKING/DSD等策略的實現(xiàn)，都與客戶具體的作業(yè)密切相關(guān)，客戶的資源或者供應(yīng)鏈上的話語權(quán)受限，決定了客戶的實施過程不是快速和短暫的。咨詢公司和客戶必須找到共同的語言，在同一個平臺上去對話，才能確定合適的可操作過渡方案。而且客戶企業(yè)組織之間的對話和交流也需要一個大家都認同的平臺。
應(yīng)對以上的挑戰(zhàn)就是供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化咨詢業(yè)務(wù)的核心意義�？梢哉f，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化是物流咨詢的一次革命，改變了那種與客戶之間“一錘子買賣”的關(guān)系。一些有豐富工程咨詢經(jīng)驗的物流咨詢公司，可以通過一個業(yè)界公認的標準決策工具，建立一個精巧的數(shù)學模型，在計算機里置信客戶現(xiàn)在的供應(yīng)鏈運作狀況，并設(shè)計多種商業(yè)情景或供應(yīng)鏈策略，用計算機模型來模擬仿真，按照成本最優(yōu)或服務(wù)最優(yōu)的原則去求得最佳情景�？蛻粢部梢杂么四Ｐ腿ツM未來商業(yè)變化對供應(yīng)鏈的影響。從長期的意義來講，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化使咨詢公司與客戶能夠有更密切的合作。
供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的實質(zhì)：求得整體最優(yōu)
在傳統(tǒng)意義上，供應(yīng)鏈就是一些離散業(yè)務(wù)的松散連載，而現(xiàn)代的概念中，供應(yīng)鏈就是“網(wǎng)絡(luò)”。所以供應(yīng)鏈的另一個定義是：供應(yīng)鏈是一個網(wǎng)絡(luò)，是一群互為聯(lián)系、互為依存的組織機構(gòu)構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，他們一起協(xié)同工作，以控制和管理從供應(yīng)商到最終用戶的物流和信息流。在一個動態(tài)的供應(yīng)鏈環(huán)境里，供應(yīng)鏈的調(diào)控和協(xié)調(diào)者面臨的最大挑戰(zhàn)就是“牛鞭”效應(yīng)，而解決之道除了信息的透明化和共享外，其基礎(chǔ)是必須具備一個優(yōu)化的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化，考慮的是有關(guān)在網(wǎng)絡(luò)中如何決定作業(yè)設(shè)施的理想數(shù)量以及它們的地理位置，還有采購的數(shù)量、制造產(chǎn)出的數(shù)量，以及這些產(chǎn)出的流程，其目的是在既定的服務(wù)水平下獲得總成本的最小化。
所謂總成本最小化，就是要在傳統(tǒng)單一企業(yè)內(nèi)成本概念之外去理解和認清一些在物流網(wǎng)絡(luò)上我們不曾注意的投資，其中包括：
1. 物流網(wǎng)絡(luò)設(shè)施：除傳統(tǒng)意義上的建筑和設(shè)備的租金以及折舊、運行費用外，還要考慮與作業(yè)密切相關(guān)的設(shè)施的設(shè)計、規(guī)劃、建造以及設(shè)備設(shè)施的維護服務(wù)等開銷;
2. 物流網(wǎng)絡(luò)人力：除考慮傳統(tǒng)意義上的勞動力成本(包括稅收)外，還要考慮到期后的解聘成本、招聘成本以及培訓成本;
3. 行政/人頭費用：不僅僅要考慮供應(yīng)鏈的管理費用和客戶服務(wù)成本，也要考慮到供應(yīng)鏈優(yōu)化項目本身的項目管理費用和團隊費用;
4. 運輸：不僅僅是傳統(tǒng)意義上的內(nèi)外向運輸成本，也要考慮在項目實施過程中的存貨設(shè)施搬遷費用;
5. 庫存：不僅考慮傳統(tǒng)意義上的庫存占用資金成本，也要考慮在網(wǎng)絡(luò)整合搬遷期間的庫存占用資金的增加;
6. 信息系統(tǒng)：不僅僅要考慮傳統(tǒng)IT系統(tǒng)維護和啟動費用，還要考慮因為供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化所帶來的信息系統(tǒng)重新配置所產(chǎn)生的許可費、硬件和網(wǎng)絡(luò)費用。
按照DTT(德勤全球)的研究：“僅僅有7%的公司能夠有效地管理他們的供應(yīng)鏈，然而，這些公司比其他公司能夠多獲得73%的利潤。”足以見得架構(gòu)優(yōu)化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)意義巨大。而根據(jù)埃森哲、斯坦福和INSEAD(歐洲工商管理學院)的研究：“盡管供應(yīng)鏈的理念在目前很是流行，但是很少的管理者能夠確切地知道應(yīng)該如何投資以及投資在什么地方，以使其投資效果最大化，這是一個嚴重的不匹配。”這表明，相當多的企業(yè)都是從局部而不是從全局和戰(zhàn)略層面來考慮供應(yīng)鏈的問題，沒有考慮到設(shè)施地點不同等因素會極大地影響到整個供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。此外，缺乏有效的風險管理能力也是因為許多企業(yè)從來沒有風險池和風險共享的概念。
傳統(tǒng)的庫存理論考慮的是局部優(yōu)化，解決的是低的庫存周轉(zhuǎn)率、不一致的服務(wù)水平、頻繁的運輸、物流成本的增加等問題。而供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化是從全局和戰(zhàn)略層面出發(fā)，其重點是戰(zhàn)略性的配置庫存、管理供應(yīng)鏈的不確定性、實施推拉策略和確立剝離點。從細節(jié)入手，解決諸如網(wǎng)絡(luò)上工廠的服務(wù)效率低對供應(yīng)鏈造成的成本增加、如何設(shè)置DC中的SKU、不同訂貨周期對成本的影響、新系統(tǒng)投入和節(jié)省成本的關(guān)系等問題。因此，基于供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的庫存策略決策考慮的因素包括：
1. 供應(yīng)鏈影響因素：包括網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品流和VMI/XD等策略;
2. 合作管理的因素：是否建立了信息共享的合作伙伴關(guān)系、供應(yīng)合同中對服務(wù)的要求和合同的柔性程度;
3. 局部的影響因素：需求和供應(yīng)的因素，包括預(yù)測以及預(yù)測錯誤、承運商的可靠性，以及局部的庫存策略。
下圖表明了一個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的工作框架：
以上框架形象地說明了供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的決策思路和方法，從中不難看出，每個地區(qū)有不同的服務(wù)目標和成本目標，再疊加上由于采購策略不同帶來的每一個SKU的庫存和運輸策略的不同，其變量可謂海量，計算量之大，真的超出大家的想象。感謝現(xiàn)代IT硬件技術(shù)的飛速進步和MIT(麻省理工學院)研究出來的新的“聚合”方法論，使得我們?nèi)钥梢粤炕氐贸鼋Y(jié)論。
供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的應(yīng)用：你什么時候需要?
網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化其實并不是什么新課題，問題的來源是從簡單的運輸優(yōu)化開始，運輸節(jié)點的確定是整個運輸優(yōu)化的關(guān)鍵，所以早期的許多工具提供商都是TMS(運輸管理系統(tǒng))供應(yīng)商。當年，I2、CAPS、Manugistics 等幾家大型的供應(yīng)鏈軟件公司也在國內(nèi)推銷他們的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)決策支持工具。但由于這些基于運輸節(jié)點優(yōu)化為基礎(chǔ)的運作優(yōu)化軟件太過繁瑣，無法表現(xiàn)其戰(zhàn)略性，所以一直沒有能夠在國內(nèi)得到推廣應(yīng)用。直到2002年左右，季建華老師翻譯出版了MIT 著名教授David Simchi-Levi的《Designing and Managing the Supply Chain 》一書，清晰闡述了供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的建模道理�；谠摾碚摰腖ogictools供應(yīng)鏈優(yōu)化工具很快成了一個被咨詢公司和客戶廣泛使用的標準決策平臺工具。
在中國，外資企業(yè)很早就開始大量應(yīng)用供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化這一工具來進行決策。例如，百事可樂的裝瓶廠的選址、肯德基的配送中心的服務(wù)區(qū)域確定等項目都是在10多年前就應(yīng)用了供應(yīng)鏈優(yōu)化工具來進行決策。近年來，跨國公司開始整合旗下的各個工廠以及分銷渠道，將中國的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)納入亞太或者全球的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中，最為常用的輔助決策工具就是供應(yīng)鏈優(yōu)化軟件。隨作中國經(jīng)濟的發(fā)展和全面進入消費社會，尤其那些直接面向中國市場的快速消費品企業(yè)，更是將供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化作為一種持續(xù)優(yōu)化的日常決策的手段。
總結(jié)起來，兩種驅(qū)動因素會迫使企業(yè)考慮供應(yīng)鏈重構(gòu)。其一是商業(yè)環(huán)境的變化，要求企業(yè)變革目前的供應(yīng)鏈現(xiàn)狀。具體體現(xiàn)在：
1. 市場容量的變化：當企業(yè)所面對的市場突然容量增長或者減小時，需要考慮其目前的`物流網(wǎng)絡(luò)是否能夠適應(yīng)這種變化;
2. 新的客戶：當企業(yè)突然獲得一批從未涉足的細分市場的客戶或者失去一批某地域的一類客戶時，也應(yīng)當考慮是否要重構(gòu)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，以適應(yīng)這種變化;
3. 分銷能力的變化：當企業(yè)的分銷渠道發(fā)生變化，或者分銷商的能力發(fā)生變化時，必須考慮現(xiàn)有的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)與這種變化的適應(yīng)性，進行供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)優(yōu)化;
4. 新的服務(wù)水平的變化：不論是提高或者降低某些產(chǎn)品的服務(wù)水平，這背后都意味著需要企業(yè)改變其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，以確保能夠?qū)崿F(xiàn)這些變化并且成本最優(yōu);
5. 區(qū)域市場的增加或者緊縮變化：這一點在中國這樣的區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展不平衡的國家顯得尤為重要。當企業(yè)開拓一個全新的區(qū)域市場時，就要考慮是否改變目前的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu);
6. 導(dǎo)入新的產(chǎn)品：導(dǎo)入一個新的產(chǎn)品，絕不僅僅意味著在市場營銷上的投入，也許這個產(chǎn)品的獨特特性和服務(wù)水平的要求，使得企業(yè)不可能用習慣的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)去支持其運營，需要考慮重構(gòu)其供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu);
7. 兼并或者賣出業(yè)務(wù)：在劇烈商業(yè)環(huán)境變化的中國，行業(yè)的整合是正在上演的故事，無論企業(yè)賣出還是買入了新的業(yè)務(wù)，在資源整合中重要的一塊就是物流資源或者供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的整合;
8. 外包業(yè)務(wù)決策：企業(yè)考慮將物流運作外包時，選擇什么樣的外包商是正確的選擇，是否要將已經(jīng)外包的業(yè)務(wù)重新拿回來，這些決策背后的邏輯仍然是要求其進行供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。
另一個因素是為了改變供應(yīng)鏈在服務(wù)和成本的曲線，以求得更好的服務(wù)水平或者降低成本。改變供應(yīng)鏈曲線的驅(qū)動因素包括：
1.合理化庫存：這是絕大多數(shù)中國企業(yè)想到的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的第一驅(qū)動力，與國際相比，中國無論是零售業(yè)還是制造業(yè)，庫存周轉(zhuǎn)率都相當?shù)停瑤齑娴牟缓侠肀缺冉允?
2.降低運輸成本：毫無疑問，運輸成本在物流成本中占了較大的比率，不合理的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)造成了大量的運輸浪費;
3.降低倉庫空間成本：沒有整合的物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，不僅僅是造成存貨的增加，而且直接造成了倉儲空間的浪費，尤其是沒有經(jīng)過庫存合理配置的網(wǎng)絡(luò)，挖下去就是“富礦”;
4.降低行政成本：中國的物流網(wǎng)絡(luò)體系絕大多數(shù)都是隨企業(yè)的發(fā)展而自然形成的，其布局大多與企業(yè)行政管理的劃分有關(guān)，倉儲資源管理耗費了大量平時不易察覺的行政成本;
5.降低稅收：在全球化的今天尤其顯得必要。即便在中國，各地政府給你或者你的合作伙伴的優(yōu)惠政策是不同的，如何在優(yōu)化供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)時考慮稅收的因素，是許多跨國公司重點考慮的驅(qū)動因素;
6.降低訂單履行錯誤和提高訂單履行率：一個優(yōu)化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和一系列好的供應(yīng)鏈策略，可以幫助你大幅度降低訂單履行錯誤，提升服務(wù)水平;
7.增加運營的靈活性：當企業(yè)希望增加其系統(tǒng)的靈活性時，一個優(yōu)化的網(wǎng)絡(luò)體系可以在不增加成本的情況下，大幅度提升系統(tǒng)反應(yīng)的及時性和靈活性，使得系統(tǒng)具備相當?shù)膶崟r功能。這在追求精益物流的今天尤為重要。
當然，供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化并不是跨國公司的專利，許多中國企業(yè)正在從中分享其帶來的好處，比如蘇寧電器等。我們預(yù)計，目前中國供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化最熱門的客戶主要是：全國性的品牌制造企業(yè)，如家電、汽車、快速消費品、消費類電子產(chǎn)品、食品等企業(yè);全國性的零售連鎖企業(yè)，如大賣場、標超、便利店、專業(yè)殺手店、藥店等;全國性布局國有非競爭性的行業(yè)，如煙草商業(yè)、電信、移動、 能源、化工等行業(yè);全國性虛擬品牌分銷企業(yè)，如服裝、時尚用品、酒類等企業(yè);全球性的大型出口企業(yè)，主要是希望向供應(yīng)鏈前段整合的出口導(dǎo)向型企業(yè)。
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