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管理的跨度和層次適當分析技巧
當企業人數確 定之后，管理跨度和層次之間成反向關系，即管理跨度越大，層次越少；反之，管理跨度越小，層次越多。以下是小編收集整理的管理的跨度和層次適當分析技巧，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。
管理的跨度和層次適當分析技巧
(一)管理跨度和層次
一個領導者直接管轄的人數稱為管理跨度(又稱幅度、寬度)。從最高領導到最后的作業者之間管理的級數稱為管理層次。當企業人數確定之后，管理跨度和層次之間成反向關系，即管理跨度越大，層次越少；反之，管理跨度越小，層次越多。
一個管理者直接管轄的人數不可能無限制地擴大。過大會產生由于領導者工作指導和監督不過來而貽誤工作；管轄人數也不應太少，太少必然增加了管理層次，管理層次的增加必然會大大影響信息的傳遞和工作效率，同樣會貽誤工作。因此一個領導者領導的人數應該是一個恰當的數字，以保證組織的工作效率和目標的實現。
目前，由于企業管理者和員工能力的提高以及管理手段的改進，其趨勢是管理層次減少，組織向扁平化方向發展。
(二)確定管理幅度的常用方法
1.經驗法。管理研究機構通過對不同規模的成功企業、事業總是進行調查，并進行統計分析，得出一個領導者管轄幾個直接被領導者更適當的經驗數值。通常是上層級別管轄4-8人，基層則為8—15人或更多一些。
2.變量依據法。這種方法(見表3—2)認為以下六個變量是影響管轄人數的關鍵，即：
職能相似性：同一名管理者直接管轄的單位或人員所執行職能的相同程度；
地區相似性：同一名管理者直接管轄的單位或人員所在地理位置靠近程度；
職能復雜性：這一因素涉及要完成的任務與要管理的部門等的特點相似程度；
指導與控制的工作量：被管轄人員的特點、需要訓練的程度、授權的多少以及需要親自關心的程度；
協調工作量：協調所管轄的人員內部及其與外部之間關系取得—致所需要的時間多少；
計劃工作量：管理者制定計劃的時間要求及計劃工作的重要性、復雜性。
將上述變量按困難程度排成級，賦予每個因素加權系數，形成如表3—2的內容。再根據表中的因素打分，并帶著權重計算總得分。然后，考慮配備給這位管理者助手的數量，乘上一個修正系數，求出最后得分。一般講，酷備一名助手，其修正系數為0.70—0.85；以后每多配一名，其系數減0.01—0.015。最后按照總得分，對照表3—2查出所管轄的人數。
中層管理的管理秘訣
如果中層主管的管理能力不足，就會出現宏觀戰略、策劃、計劃難以落實的現象，也就是目前我國管理界時髦的“執行力”問題。因此建立一支高效、忠誠、專業的中層主管隊伍對企業的生存和發展至關重要。在筆者多年的管理、咨詢工作中發現很多企業的中層主管執行力弱、工作績效低的普遍常見原因是沒有掌握科學、高效的管理方法�，F將筆者多年管理、咨詢工作中總結出的十三條管理工作基本方法介紹如下，希望能夠對廣大從事企業管理工作的朋友有所幫助。
一、目標管理：
高績效最重要的原則就是時時明白自己和部門的工作目標。很多主管工作很被動、很盲目，領導安排什么干什么，眼前看到什么做什么�？匆娒γβ德�，就是不出“效率”，更不用說“效益”了。年要有年目標、月要有約目標、周要有周目標、日要有日目標。一些高效的企業甚至已做到將目標細分到半天。有了目標既可以集中精力、提高效率，也可以隨時對工作結果進行評估，及早發現問題，調整目標和計劃。作為主管應該經常提醒自己：我的工作目標是什么？目前做的事目的是什么？對我的目標起什么作用？對于那些與目標無關的瑣事盡量不做或授權部下代勞。時間長了，就會養成目標明確、思路清晰、務實高效的習慣。
二、計劃管理：
“凡事預則立，不預則廢。”古今中外，無論何業，成事者，沒有不重視計劃的。企業管理中，從宏觀戰略到年度、月度計劃，無不詳細周全。但作為中層主管，還要將企業的計劃轉化為部門的計劃，而且要細化到每周、每日。工作推進表是一種非常方便的計劃工作法，即把工作目標細分為若干小項目，再配以責任人、完成時間、檢查者、備注等，以箭頭來標注進度，時時提醒每位員工按時完成工作。這樣過程控制好了，執行力就提高了。
當然“計劃趕不上變化”，首先制定計劃要緊密結合企業、部門的資源狀況，計劃制定的是否合理，也是計劃管理水平的表現。其次再好的計劃也免不了需要調整，所以計劃要留有余地，要有調整空間。再次需要調整時，要及時調整，并做好補救工作，而且事后要及時總結以利計劃制定能力的提高。
三、重點管理：
優秀主管與普通主管最大的區別就在于是否懂得抓重點。每一件事情都可以分在四個區間里：
1、重要且急迫的事
2、重要但不急迫的事
3、急迫但不重要的事
4、既不急迫也不重要的事
主管應部主要精力放在第1和第2種事情上，第3種事情盡量授權部下去做，而第4種事情是要不斷檢討并杜絕的。我見過一些主管，每天忙得不可開交，經常被部下“指揮”的團團轉：“報告經理，XX出問題了……”“經理，您看這件事該怎么處理……”這樣的經理人緣錯不了，可成績不會好。計劃管理是教我們“舉輕若重”，學會細化；重點管理則是教我們“舉重若輕”，學會跳出瑣事、“高瞻遠矚”。記�。耗鷱氖碌氖枪芾砉ぷ鳎f不要成了事無巨細的“老黃�！薄�
四、制度管理：
制定制度是公司高層的責任，而制度能否執行，則主要在中層主管。雖然現在很多人主張“人性化管理”“情感管理”，但依筆者在實踐中對我國企業的了解，現階段絕大多數企業還是制度不嚴的問題，而不是制度僵化的問題。以客觀、嚴謹的“法治”代替主觀、隨意的“人治”是現代社會管理技術的重大進步，而制度不完善或制度執行不嚴格，是我國目前企業管理水平不高，產品質量不高的主要原因。中層主管不僅要一身作則，維護制度，而且要善于充分利用公司制度作為自己管理的工具，在部門形成對事不對人、認真執行制度的風氣。一旦員工遵守制度的習慣形成了，主管就可以將精力投入到業務上。否則，以人治、以情治、以技巧治，您將永遠被復雜的人事管理拴住，陷于各類突發事件，成為一名“滅火隊員”。
五、表格管理：
表格化就是標準化，表格將標準和記錄融為一體，既可以督促員工按照標準完成任務，又為檢查和管理提供了及時、全面、詳細的信息，同時又可以作為考核的憑證，可謂一舉數得。當然作為小公司，應力求使表格簡單化以便于學習和堅持�，F在有些公司盲目照搬國際先進公司的管理表格，結果費時費事，流于形式，并不足取。表格管理的關鍵在表格的設計，現在各種管理表格的范本都可以從互聯網上下載，甚至有的咨詢公司竟憑此吃飯，這里提醒大家，表格要想有實際管理效果一定要由精通業務流程的人員親自設計，套用來的表格，由于和企業實際情況不符，很難落實，也起不到應有的作用，即降低效率又引起混亂，甚至不如沒有
六、授權管理：
中層主管需要得到高層領導的充分授權才能很好地履行職責，同樣中層主管也需要向部下再授權，才能將工作任務分解、落實到每一位員工身上，徹底調動部門人力資源的潛能，同時也可以將自己從瑣碎事務中解脫出來，抓重點工作。有些主管不愿或不敢授權，擔心部下做不好工作。這樣管理能力永遠也提高不了。首先要允許部下犯錯誤，這是授權和員工成長必須的代價，我們自己也是在錯誤中成長期來的。其次要判斷部下的潛力，如果是可以培養的部下，就毫不動搖地壓擔子，給他機會鍛煉。如果是無法勝任崗位的員工則必須下決心淘汰，再下功夫找到崗位所需要的新員工。這些工作雖然會占用您很多時間、精力，但卻是非常重要的，是“治本”之計，而事必躬親則是“治標”的權宜之計。
七、會議管理：
有些管理者反對開會，認為會議是低效率的形式主義。其實會議恰恰是提高效率的好方法。試想你與10個部下每人溝通10分鐘需要多少時間？而如果是共同性的問題，開個1小時的會議就全部溝通到了。關鍵是團隊會不會開高效率的會議。如果會上都不發言或不說真心話，會后又發泄不滿情緒，這樣的會議當然是“形式主義”，沒有作用了。會議的要點在于：
會議的要點在民主議事，主持者最忌諱一言堂。
會議能力是需要學習和培養的。
會議要主題明確，不能跑題。主持人很關鍵。
會議必須形成決議，并記錄在案。
八、競爭管理：
絕大多數員工都是有惰性的，只有在競爭的壓力下才可能努力工作，充分挖掘自身潛力。對落后的員工同情、遷就是“婦人之仁”，只會鼓勵落后、打擊先進形成松垮的風氣，，最終會既耽誤了全體員工的前程也耽誤了企業的利益。競爭淘汰應形成一種制度，定期獎勵先進，淘汰落后，這就象趕羊群，只需趕頭羊、打尾羊，中間的羊群，不用管就跑得很快。競爭的制度建立起來，員工就有了主動性，變“要我干”“要我學”為“我要干”“我要學”。
九、獎懲管理：
工作要有標準，標準要有檢查，員工要有考核，考核后要有獎懲。這樣制度和任務才得以落實。就好像熱爐子，一碰就會燙傷，人自然不會碰。執法不在嚴厲，在嚴格。獎懲都要及時，要對員工產生足夠的刺激，時間長了就形成了條件反射，形成了習慣。
十、培訓管理：
業競爭力高低最根本的是人員素質，包括：職業素養、專業技能、綜合素質等，這些都要依靠培訓來不斷提升。培訓包括企業自己進行的內部培訓，也應包括由專業的培訓專家幫助進行的外部培訓。培訓一要形成制度，不能期望靠一兩次培訓解決所有問題，應把培訓納入日常管理，做到培訓即管理，管理即培訓。二是培訓要注重實效，要有針對性，要“急用先學”“學以致用”。
十一、思想管理：
有人把管理者分為“先鋒型”“管家型”“導師型”“教主型”四種類型。最高級的是“教主型”，即善于管理員工的思想。好的管理者要善于用共同理念、團隊文化、個人魅力來凝聚人心，讓員工產生崇拜、追隨的心理，心甘情愿地努力工作而不是僅僅為了錢和制度在被動地工作。在這種情況下，員工的心情最愉快、忠誠度最高、進步也最快。現在我國的學校教育體系存在很多問題，注重分數忽視品德教育；而社會風氣又不正，處處充斥著自私自利和急功近利的思想，這也不可避免地導致年輕員工普遍存在思想作風不過關的問題，給企業管理帶來額外的負擔。我在從事管理工作時深深體會到，經理要肩負育人的責任，我們不得不替家長和社會補上“做人”這一課，否則員工素質必將成為企業發展的瓶頸。
十二、走動管理：
走動管理指深入一線，巡回檢查，反對坐辦公室。部門主管有些工作應該在辦公室完成，但如銷售、生產等主要核心部門在辦公室的工作不會超過30%，更多的工作一定要深入一線才能了解真實情況，做出正確判斷。當然不同部門性質不一樣，比如財務部，主要是在辦公室內做帳。而企劃部這樣的部門也應多下市場，多做調研，才做得好工作�？傊块T主管要多做調研、多下一線，切忌憑經驗、教條和片面之詞作管理。
十三、 有機管理：
管理的最高境界是有機管理，此時企業的標準已經是員工的習慣，企業的制度已成員工的文化，很多流程、標準、制度、技能都是自動化的，無需控制而自然遵守規律，這是長期管理、培訓、磨合后達到的高級狀態。老子所說的“無為而治”就是這種狀態。因為有了自覺的、習慣的、高素質的團隊，繁復的、機械化的制度也就成了多余的累贅。有機化應是我們每一位主管管理工作追求的最高境界，這時從優秀到卓越的永無止境的過程。
以上十三條工作方法，所使用的都是管理學的基本方法并沒有什么新鮮原理，但與實際管理工作結合緊密。由于來源于實踐，非常有效也非常易懂易學，可能較之深奧的書本理論對中層主管更有幫助。從事理論研究的專家教授們也無需見笑，因為其針對的就是實際工作經驗豐富而系統管理培訓缺乏的專業型干部的。感興趣的朋友不妨一試。最后借用小平同志名言結束“管他黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓”。
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