2017年管理咨詢師考試案例模擬題及解析
一、案例分析題
【案例一】
【材料】A公司是某市一家中型規(guī)模的私營企業(yè)，擁有職工800余人。公司在90年代初創(chuàng)立時，主要給其他企業(yè)做OEM(貼牌生產)，生產一些通用性強的電子零部件，品種不多，設計定型，新產品也很少。當時公司分設開發(fā)、制造、銷售等部門，其中制造部是主要的。開發(fā)和銷售部都不大，開發(fā)部隸屬于技術科，銷售部門和供應部門合并在一起，統稱供銷科。開發(fā)部門擔負的新產品開發(fā)工作很少，主要是按照生產部下達的任務，對現有產品的設計和工藝進行改進。銷售部門工作也不多，主要是簽訂合同，跟催和交接貨物。這3個部門分開設立，彼此間依賴程度不大，主要通過計劃和統計手段(新產品研制計劃、生產作業(yè)計劃)進行相互溝通和協調。
90年代后期，隨著國家經濟體制改革的推進，A公司開始感到了市場的壓力，市場競爭日益激烈，競爭對手主要是新興的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。這些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)生產同類的電路測量儀器，產品設計新穎，生產成本和銷售價格卻很低。該市的交電公司不再對A公司的產品實行包銷，而是實行擇優(yōu)訂貨的方式。市場形勢迫使公司改變經營戰(zhàn)略，采取先進技術，加快實現產品的更新換代，并增加產品的規(guī)格和系列。為此，A公司大力加強了研發(fā)部門和銷售部門的力量，分別從技術科和供銷科中獨立出來。組織結構調整后，公司感到開發(fā)一制造一銷售3個部門間的溝通和協調不暢。新產品的研究開發(fā)，從一開始有些新產品就不符合市場需要，或是由于公司生產技術條件欠缺而無法正常投產。最主要的問題還是在于試制周期太長，從研究到投入市場的中間環(huán)節(jié)太多，結果投入市場晚，失去了本應占領的市場。經過研究分析，公司認為周期太長的主要原因是上述3個部門之間相互提供的信息不及時，試制周期各環(huán)節(jié)上三者之間的協調和銜接不好�，F在3個部門的相互依賴性提高了，而原來的組織結構適應不了新的要求。問題和原因找到了，公司決定，原來設置的3個部門不變，但要加強協調，于是增設3名項目經理，分別負責新產品在試制過程中各環(huán)節(jié)間的銜接和協調的問題。組織改革之后，效果不錯，新產品試制周期從原來的一年縮短到平均半年左右，公司領導對此感到很滿意。
2003年左右，情況又有了變化。一方面，這幾年公司經過一系列的發(fā)展，模擴大到了l500人;另一方面，電路測量儀器的市場趨向飽和，發(fā)展前途不大。為求企業(yè)進一步發(fā)展，公司領導根據本公司的技術、人才、資金比較雄厚的條件，決定在維持原有產品生產規(guī)模的同時，打入電子醫(yī)療器械及辦公用品電，子產品兩個新的市場。為此，進一步擴大和加強了研究開發(fā)部門，適當充實了制造和銷售部門。現在遇到的問題，還是三大部門的協調問題。一位副總經理總結說：“產品開發(fā)部沒有研制出完全符合市場要求并能及時投放市場的新產品，特別是原來縮短了的試制周期又拉長了。”分析原因，試制車間主任的講話具有代表性。他說： “現在新產品試制的戰(zhàn)線拉得太長，計劃書下來，同時要試制的品種很多，時間都很急，車間沒辦法，只好什么方便先干什么。結果，這個新產品在樣品試制這個環(huán)節(jié)上被卡住了、那個產品在成批生產時卡住了。各項產品的試制周期都拉長了。”公司經過研究，根據進一步發(fā)展的需要，決定對組織結構作重大的改革，將原來按職能分段設部的結構改為事業(yè)部制，分設電路測量、醫(yī)療器械、辦公用品3個事業(yè)部。每個事業(yè)部都有自己的開發(fā)、制造、銷售等部門。按總經理的話說：“要組成電路、醫(yī)療、辦公三條龍，大大加強產品在開發(fā)一生產一銷售之間的協調，各事業(yè)部對自己分管的產品實行一條龍管理。”改革后，新的組織結構要求每個事業(yè)部獨立經營，這與過去的做法大不一樣。公司運行近一年，取得了較好的效果。一個突出的表現就是新產品試制周期加快了，有兩種產品只用了3個月就投入了市場。
問題：
1.90年代后期，A公司所處的內外環(huán)境發(fā)生了哪些變化?
2.90年代后期，A公司面對新的市場環(huán)境進行了組織變革，增設3名項目經理，分別負責新產品在試制過程中各環(huán)節(jié)間的銜接和協調的問題。此時A公司屬于何種組織結構，該組織結構具有什么優(yōu)缺點?
3.2003年后，A公司采取了什么樣的組織結構，這種組織結構優(yōu)缺點是什么?
【參考答案】
1.(1)在此之前，市場主要是計劃經濟，企業(yè)的核心功能是生產制造，產品設計和銷售功能弱化，該市的交電公司不再對A公司的產品實行包銷。
(2)在此之前產品品種不多，并且設計定型，新產品很少。
(3)90年代后期，隨著國家經濟體制改革的推進，市場競爭日益激烈，競爭對手主要是新興的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。
(4)市場形勢迫使公司改變經營戰(zhàn)略，采取先進技術，加快實現產品的更新換代，并增加產品的規(guī)格和系列。
2.(1)矩陣制組織結構。
(2)該結構的優(yōu)點：機動靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散;可激發(fā)員工的工作熱情，促進了項目的實現;有利于加強不同部門之伺的配合和信息交流，克服直線職能結構中各部門互相脫節(jié)的現象;適合研究開發(fā)和工程建設。
缺點：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段;容易出現多頭領導;由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。
解析：本題考察矩陣式組織結構。矩陣實質上是在同一個組織中按專業(yè)技術劃分部門和按產品或工程項目劃分部門相結合的組織形式。結合第2自然段，“經過研究分析，公司認為周期太長的主要原因是上述3個部門之間相互提供的信息不及時，試制周期各環(huán)節(jié)上三者之間的協調和銜接不好”、“原來設置的3個部門不變，但要加強協調，于是增設3名項目經理”，這符合矩陣式組織結構的特點。
3.(1)事業(yè)部制組織結構。
(2)該組織結構的優(yōu)點是能夠充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，減少部門之間的協調關系。缺點是增加了管理部門，導致管理成本增加。
解析：本題考察事業(yè)部制組織結構。結合第3自然段，“公司經過研究，根據企業(yè)進一步發(fā)展的需要，決定對組織結構作重大的改革，將原來按職能分段設部的結構改為事業(yè)部制，分設電路測量、醫(yī)療器械、辦公用品3個事業(yè)部。每個事業(yè)部都有自己的開發(fā)、制造、銷售等部門”、“改革后，新的組織結構要求每個事業(yè)部獨立經營”，這符合事業(yè)部制組織結構。
【案例二】
【材料】A公司是一家2002年成立的民營企業(yè)。該公司從事的業(yè)務是開發(fā)基礎教育輔導教材，并與出版社合作發(fā)行。截至2006年底，公司員工從初期的15人發(fā)展到210人，出版教育類圖書700余種，建立全國銷售代理網點800余家，年發(fā)行圖書銷售收入近3億元人民幣。
公司在4年多的創(chuàng)業(yè)發(fā)展歷程中，始終緊跟國家教育改革的趨勢和潮流，為全方位提高圖書的品味與品質，公司還積極引進國外多名專家參與教材的研發(fā)工作。
在圖書銷售渠道方面，公司設有銷售部，擁有自己的銷售隊伍，采用直銷(教育局系統)、代銷(新華書店系統)、包銷(其他出版社)、發(fā)展民營書店、個人代理商等多種銷售方式，促進了公司的快速發(fā)展。
公司積極探索和創(chuàng)新，建立起一套獨特的責任編輯負責制和“三審制”，縮短了編審的工作流程，大大提高了圖書出版的質量。
公司劉董事長今年50歲，軍人出身，工作雷厲風行，有很強的經濟頭腦和市場意識，喜歡獨斷專行。經過多年在市場上的摸爬滾打，劉董事長積累了較豐富的市場經驗，建立了廣泛的社會關系，公司許多項目的成功都離不開他的精心策劃和組織。
公司實行“超扁平”的組織管理模式。為了全面掌握銷售渠道和客戶關系，把握有價值的信息，及時做出決策，劉董事長規(guī)定在所有銷售代表的名片及所有對外的宣傳資料上都印有他的聯系方式和電話。至今他仍堅持戰(zhàn)斗在市場的最前沿，他大部分時間出差在外，往返于不同地區(qū)、不同客戶之間，員工稱他為公司最忙的.業(yè)務員。
公司設有董事會，董事會由劉董事長、其妻子和女兒等組成，其弟弟擔任監(jiān)事，劉董事長兼任公司總經理。劉董事長在公司掌握著包括人事、財務、采購、編輯、營銷等各個方面的絕對決策權。在決策前，劉董事長有時也聽一聽相關員工的意見，一般不進行正式討論，不同意見常常聽不進去，決策經常是“朝令夕改”，隨意性很大。
公司辦公室僅有1人，由總經理助理兼任;該部門沒有會議管理、公文管理、工作督辦和檢查等職能，所有證照印章均由財務部管理;總經理助理日常工作主要是協助總經理處理有關編輯的工作。公司共有4名司機，l人歸前臺調配，他3人與庫房人員共同辦公，出車任務由司機之間相互協調。
公司設有語文、數學、英語、物理、政治等5個編輯室和1個美編室，共有編輯人員l l0名。整個編輯系統由總經理助理和總編輯室主任共同負責，即便如此，還是有許多事情管不過來。各編輯室工作忙閑不均，有的編輯室加班加點工作，有的編輯室常常無事可做，因沒有建立一套有效的考評制度，難以準確評價編輯部門和編輯人員的工作業(yè)績，在一定程度上抑制了編輯人員的積極性。由于美編室未設主管負責人，圖書封面設計、美工設計、編錄等工作均由各編輯室直接安排。
公司眾多事情均由劉董事長一人包辦，員工之間的問題、部門之間的協調均需要劉董事長出面。如果劉董事長需要開會，臨時通知有關部門;如果劉董事長看到員工工作不夠努力，便直接過問;如果需要制訂管理制度，便親自起草，打印后張貼在墻上。劉董事長一旦出差，整個公司幾乎處于“無政府狀態(tài)”。
公司沒有專門的人力資源管理部門，新員工無人培訓和指導，員工流動率很高。劉董事長的用人原則是“忠誠第一、能力第二”，公司保留下來的老員工事事都請示劉董事長，完全根據劉董事長的指令行事，一旦遇到新問題或突發(fā)事件，往往手足無措。近70%的員工反映：公司的事業(yè)前景非常好，具有很強的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛圍不留人”。
公司每年盈利多少、虧損多少，哪個項目盈利、哪個項目虧損，新項目的投資成本和收益預測等問題都沒有準確數字或報表。
劉董事長逐步認識到，公司規(guī)模越來越大，事情越來越多，很多事情和問題的處理已力不從心，如得不到及時解決會嚴重制約公司進一步的發(fā)展，于是請來了咨詢公司。
問題：
1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
2.A公司的組織結構屬于哪種形式，并指出這種組織結構的優(yōu)缺點。
3.分析A公司目前存在的主要問題。
【參考答案】
本題描述了一般民營企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期的快速發(fā)展到公司規(guī)模擴大過程中所出現的常見的一些問題，特別是組織領導問題。
1.分析A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
(1)主業(yè)符合國家優(yōu)先發(fā)展教育的政策，教育項目發(fā)展空間很大。
(2)公司主要領導人市場意識強、具有開拓精神、公關能力強。
(3)組織扁平，集權管理，市場敏感度高、反應快和決策快。
(4)高度重視銷售渠道的建設，渠道資源豐富，銷售機制靈活。
(5)建立了獨特的編輯流程，效率高、質量高。
(6)積極引進國外專家參與教材研發(fā)，提高圖書的品味和品質。
解析：根據材料卜6自然段的描述，可以總結出上述A公司創(chuàng)業(yè)期快速發(fā)展的主要原因。
2.A公司的組織結構屬于哪種形式，并指出這種組織結構的優(yōu)缺點。
(1)直線制或直線職能制。
(2)優(yōu)點：①結構簡單;②指令統一、決策快。
缺點：①管理幅度大;②決策風險大;③制約員工工作積極性。
解析：根據7—9自然段的描述，“劉董事長在公司掌握著包括人事、財務、采購、編輯、營銷等各個方面的絕對決策權”、“公司辦公室僅有1人，由總經理助理兼任”、“公司
設有語文、數學、英語、物理、政治等5個編輯室和1個美編室，整個編輯系統由總經理助理和總編輯室主任共同負責”等，A公司組織結構屬于直線制或直線職能制。
3.分析A公司目前存在的主要問題。
(1)公司治理和領導方面。決策機制不健全，經營決策風險大;管理政策不穩(wěn)定;停留在“人治管理”階段。
(2)組織方面。管理幅度過寬;職能交叉、職責不清。
(3)人力資源管理方面。缺乏有效的培訓、績效考核和薪酬體系。
(4)財務管理方面。內部財務管理工作薄弱。
解析：根據7—12自然段的描述，總結出A公司所面臨的問題。
【2017年管理咨詢師考試案例模擬題及解析】相關文章：