如何維持企業(yè)核心競爭力
維持核心競爭力是每個企業(yè)、尤其是那些已經(jīng)獲得成功的企業(yè)所面臨的重要課題。下面YJBYS小編為大家整理了關(guān)于如何維持企業(yè)核心競爭力的文章，希望對你有所幫助。
(一)運用核心優(yōu)勢，正確把握商機(jī)。
導(dǎo)致核心競爭力喪失的第二個常見原因是相信什么賺錢做什么，四處尋求商機(jī)，盲目追逐熱門產(chǎn)業(yè)、熱點地區(qū)，如房地產(chǎn)熱、娛樂城熱、邊貿(mào)熱、海南熱、淡水熱......套死了多少企業(yè)，套牢了多少資金。據(jù)不完全統(tǒng)計，1992到1993年那波房地產(chǎn)開發(fā)熱，僅在海南一地就套死了來自全國各地的上千億資金，留下了大量的閑置地皮、爛危樓和慘痛的教訓(xùn)。投資的擴(kuò)張不僅不能“尋熱”，恰恰相反，愈是面對熱點地區(qū)，熱門產(chǎn)業(yè)，愈要冷靜審慎。運用自身專長與把握外部商機(jī)相比何者更重要?當(dāng)然是前者。商機(jī)并不一定都屬于自己。只有當(dāng)商機(jī)與自己的核心專長碰巧吻合時，那才屬于自己。比如越南摩托車市場需求大，這對嘉陵、力帆是商機(jī)，對塞格、萬達(dá)未必是;那里的彩電剛剛開始普及，需要大量小屏幕彩電，這對TCL是商機(jī)，對招商局未見得是。
(二)堅守主業(yè)審慎對待多元化。
導(dǎo)致核心競爭力喪失的第一個常見原因是盲目、過度多元化。背離自己的核心專長，結(jié)果喧賓奪主，優(yōu)勢不再。如巨人集團(tuán)從IT業(yè)起家，曾立志做中國的IBM;后轉(zhuǎn)做營養(yǎng)食品“腦黃金”，再轉(zhuǎn)做房地產(chǎn)，拆巨資建70多層的.巨人大廈而一下被拖跨。再如上市公司猴王集團(tuán)的當(dāng)家產(chǎn)業(yè)是焊條制造，因上市募得大量資金而開始發(fā)熱，盲目進(jìn)行多元擴(kuò)張，迅速涉及數(shù)十種不相關(guān)行業(yè)，儼然成了當(dāng)?shù)氐?ldquo;綜合產(chǎn)業(yè)局”和“第二經(jīng)委”，結(jié)果瀕臨破產(chǎn)的邊緣。
(三)守成與創(chuàng)業(yè)結(jié)合防止核心剛度。
導(dǎo)致核心競爭力喪失的第三個常見原因是核心剛度。核心剛度就是把企業(yè)的既有優(yōu)勢或一時的成功經(jīng)驗固化、神話、教條化，今天對昨天只能照抄招般，不得越雷池一步。核心剛度會使企業(yè)產(chǎn)生惰性、遲鈍、保守和“路徑依賴性”。扼殺創(chuàng)新與活力，使之喪失市場應(yīng)變能力和環(huán)境適應(yīng)能力。比如與GE同時成為道.指成分股的另外11家著名工業(yè)公司在100多年中慢慢逐一出局，就是因為它們沒有象GE那樣在劇烈變化的環(huán)境里不斷調(diào)整自己并努力尋求創(chuàng)新，被“核心剛度”引向失敗。守成即在事業(yè)上保持過去的成功做法、經(jīng)驗和“套路”，堅持自己的既有優(yōu)勢和成就。但過分守成就會變成守舊、保守，產(chǎn)生核心剛度，停止創(chuàng)新。正確的做法是將守成與創(chuàng)新結(jié)合起來，在堅持原有優(yōu)勢和核心專長的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，在不斷創(chuàng)新的過程中強(qiáng)化自己的核心專長和優(yōu)勢，提升自己的核心競爭力。
(四)分類分級管理防止關(guān)鍵要素流失。
導(dǎo)致核心競爭力喪失的第四個常見原因是關(guān)鍵要素流失。比如核心團(tuán)隊成員或技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干被挖走，以及由此引起的核心技術(shù)流失、核心經(jīng)營管理方法流失、核心價值觀流失等。有的甚至把核心專長帶走自己單干，如某廠的銷售經(jīng)理掌握著企業(yè)的命脈��全部客戶關(guān)系，他在逐步了解核心生產(chǎn)技術(shù)并通過了幾位技術(shù)骨干后便拉出隊伍另立門戶;企業(yè)的兩項最關(guān)鍵的核心資源��客戶和技術(shù)被他帶走，于是導(dǎo)致了該廠的迅速垮臺。防止關(guān)鍵要素流失的方法是對其實行分類分級管控。一是對核心技術(shù)、核心商業(yè)機(jī)密、核心信息、核心資料、核心計劃、核心設(shè)備等實行一級管控，知曉和掌握的范圍愈小愈好。據(jù)說全球數(shù)千家可口可樂罐裝廠所使用的核心配方只有兩人掌握，而且他兩不能同乘一架飛機(jī)，以免遇到空難使配方失傳。不管此傳聞?wù)鎮(zhèn)稳绾�，企業(yè)對核心技術(shù)及信息的保密卻是必不可少的，況且中國素有祖?zhèn)髅胤�、絕技單傳之類傳統(tǒng);二是建立健全核心要素的內(nèi)控機(jī)制，就如同財務(wù)上的會計出納制一樣，不可讓一人或一個部門獨立掌控企業(yè)的全部核心要素;三是對核心團(tuán)隊成員和核心人才建立利益關(guān)聯(lián)機(jī)制(利益共同體)，如讓其持股、行使股票期權(quán)、建立內(nèi)部補充養(yǎng)老保險等。
(五)適度擴(kuò)張避免核心能力過度稀釋。
導(dǎo)致核心競爭力喪失的第五個常見原因是企業(yè)過快過度低成本擴(kuò)張，結(jié)果核心能力被稀釋。低成本并購和擴(kuò)張是企業(yè)做強(qiáng)做大的捷徑。但并購和擴(kuò)張需將自己的核心能力(血液、骨髓)輸往對方，所以你兼并得越多，你就輸出得越多，你輸出的東西就越“消淡”(稀釋了)，你的擴(kuò)張效果就越差;一旦超出自己的承受能力，你自己就會虛脫、被拖跨。改革之初的馬勝利由于經(jīng)營石家莊造紙廠獲得成功，便一下將全國各地十幾家陷于困境的造紙廠攬到自己麾下。結(jié)果母廠的業(yè)務(wù)骨干都被分派到各地廠去做領(lǐng)導(dǎo)，馬自己也自顧不暇疲于奔命，最后只落得個“玉石俱焚”的結(jié)局。
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