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人力資源師如何實(shí)現(xiàn)人性管理
人力資源師設(shè)計(jì)人力資源管理制度時(shí)，需要充分利用趨利避害的人性特點(diǎn)，把利益與責(zé)任、權(quán)力捆綁一致，力求人性化管理。如何實(shí)現(xiàn)?下面是小編分享的方法，一起來看一下吧。
人為什么難管?有人說，難就難在每個(gè)人的思想、性格和志趣都不相同，你想要讓手下都按照你的想法來，當(dāng)然難。其實(shí)，這不是主要的，人難管的根本原因就是你老想著去管人，這是一種“控制”心理，而人又最討厭被人管，這是一種逆反心理，控制與反控制，體現(xiàn)出來的也是一種人性。
什么都在變，就是人性沒有變，90后不是異類，只是管理者管人思維太過陳舊。
設(shè)計(jì)好“升官發(fā)財(cái)”的通道
中國人有句古話：水往低處流，人往高處走。人為什么要往高處走呢?因?yàn)楦咛幈囟ǔ錆M誘惑，否則不會(huì)有那么多人都想往高處走。
拿破侖也有句名言：不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵。說的都是一個(gè)意思：要么“升官”獲取地位，要么“發(fā)財(cái)”過上富足的生活，這是人之常情。
人總有欲望，欲望產(chǎn)生需求，需求產(chǎn)生價(jià)值，那HR就得調(diào)動(dòng)和利用好人的欲望，準(zhǔn)備好三套法寶：
第一套法寶，管理好晉升晉級(jí)發(fā)展通道。有了這條通道，就能讓人看到發(fā)展的希望，激勵(lì)內(nèi)心有追求的人不斷努力并且能夠得到回饋。當(dāng)然，需要注意兩點(diǎn)，一是針對(duì)不同崗位設(shè)計(jì)不同的發(fā)展路徑，這條路徑越往上走難度越高，它是有天花板的;二是在這條路徑上設(shè)置里程碑，里程碑上刻著公里數(shù)(績(jī)效標(biāo)準(zhǔn))。
第二套法寶，設(shè)計(jì)好薪酬管理體系。薪酬設(shè)計(jì)要級(jí)別和檔次分明，設(shè)計(jì)這種薪酬的好處就是能夠解決一個(gè)問題：“高處”的職位總是有限的，不是每個(gè)人都有機(jī)會(huì)獲得晉升，即使不能升官也能發(fā)財(cái)。當(dāng)然設(shè)計(jì)這種薪酬有幾個(gè)前提假設(shè)：一個(gè)前提假設(shè)是為了滿足個(gè)人心理因素，10年前你拿2000塊錢的工資已經(jīng)很滿意了，如果刨去通貨膨脹因素，假設(shè)購買力相當(dāng)?shù)脑�，今天你還拿2000元工資，那肯定不滿意。
人的欲望總是增長(zhǎng)的，所謂“欲壑難填”說的就是這個(gè)意思，所以要隨著時(shí)間推移進(jìn)行適當(dāng)?shù)募有?另一個(gè)假設(shè)是個(gè)人獲得了成長(zhǎng)(技能經(jīng)驗(yàn)提升、績(jī)效優(yōu)秀)，所以要“加檔升級(jí)”，不想當(dāng)將軍的士兵也未必不是好士兵;最后一個(gè)假設(shè)是外部市場(chǎng)在不斷發(fā)展，若想具有人才競(jìng)爭(zhēng)力，就需要保持薪酬競(jìng)爭(zhēng)力，從而不斷上調(diào)薪酬水平。
除此之外，還要考慮到薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，不能把工資都變成固定部分，還要考慮到浮動(dòng)和獎(jiǎng)金部分，增加薪酬的彈性。
第三套法寶，設(shè)計(jì)好績(jī)效管理體系。這套法寶是確保如何“升官發(fā)財(cái)”的關(guān)鍵，它直接評(píng)價(jià)工作是否有價(jià)值，衡量是否達(dá)到“升官發(fā)財(cái)”的標(biāo)準(zhǔn)。有人做績(jī)效考核，總是設(shè)計(jì)一套非常復(fù)雜的KPI指標(biāo)系統(tǒng)，實(shí)際上完全沒有必要。做績(jī)效考核，重要的是你需要什么，就考核什么，不要考核不需要的東西，否則就會(huì)南轅北轍，與考核初衷背道而馳。
當(dāng)然，滿足“升官發(fā)財(cái)”欲望的同時(shí)一定要防范貪婪，過分強(qiáng)調(diào)升官發(fā)財(cái)也會(huì)把注意力放在患得患失上，從而忽視工作本身的價(jià)值，這就得不償失了。
把“責(zé)權(quán)利”理清楚
有這樣一個(gè)故事：有人問教士天堂與地獄的區(qū)別，教士把他領(lǐng)進(jìn)一間房子，只見一群人圍坐在一口大鍋旁，每人拿一把湯勺，可勺柄太長(zhǎng)，盛起湯也送不到嘴里，一個(gè)個(gè)眼睜睜地看著鍋里的珍饈餓肚子。教士又把他領(lǐng)進(jìn)另一間屋子，同樣的鍋，人們拿著同樣的湯勺卻吃得津津有味。原來他們是在用長(zhǎng)長(zhǎng)的湯勺相互喂著吃。教士說：“剛才那里是地獄，這里是天堂。
只有相互幫助，才能使自身利益最大化。同事與同事、部門與部門之間，其實(shí)也是同樣的道理。一個(gè)內(nèi)耗嚴(yán)重的企業(yè)，不可能走得遠(yuǎn)。
“熙熙攘攘，皆為利來，熙熙攘攘，皆為利往”，凡事都逃不脫一個(gè)“利”字。所以在執(zhí)行一件事情或一項(xiàng)制度時(shí)，HR一定得把利害講清楚。
第一、站在對(duì)方的角度進(jìn)行溝通，多強(qiáng)調(diào)這樣做會(huì)有哪些好處。例如，很多人一聽考核就頭疼，因?yàn)楦杏X考核就是要挑錯(cuò)、找毛病，都不想面對(duì)，總是持有一種逃避心態(tài)。這時(shí)候，可以告訴他，考核是為了幫助他認(rèn)清自身優(yōu)勢(shì)和不足，幫助他指明方向，有針對(duì)性的提高自己，可能效果會(huì)更好。
第二、告訴對(duì)方不這樣做有哪些壞處。人有安全需要，所以喜歡規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，這時(shí)候，可以有針對(duì)性的告訴他不這樣做可能會(huì)面臨被孤立的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人都是支持這樣做的，然后從群體里找到少數(shù)“意見領(lǐng)袖”，說服他們，贏得他們的支持，這一點(diǎn)至關(guān)重要，一旦“意見領(lǐng)袖”們開始支持一項(xiàng)動(dòng)議時(shí)，往往就會(huì)起到羊群效應(yīng)，達(dá)到事半功倍的效果，難辦的事情也就不難辦了。
反之，如果一件事情做了沒有確定的好處，甚至做錯(cuò)了還會(huì)受到處罰，那么，作為一個(gè)人的理性選擇就是：能做少一點(diǎn)就做少一點(diǎn)，能不做就不做。做多錯(cuò)多，錯(cuò)多罰多，這就導(dǎo)致人人都不想多做事，造成人浮于事、相互推諉、不愿承擔(dān)等各種怪現(xiàn)象，這就暴露出很多公司績(jī)效考核的弊端——沒有確定的好處，卻有不確定的風(fēng)險(xiǎn)。從人性來看，這樣的績(jī)效考核制度設(shè)計(jì)是失敗的。
說到這，不得不提到責(zé)任，因?yàn)槿魏蔚摹袄保家啃旭傌?zé)任以及賦予相應(yīng)的權(quán)限來獲得。簡(jiǎn)而言之，承擔(dān)什么樣的責(zé)任，需要什么樣的權(quán)限，獲得什么樣的好處，這就是責(zé)權(quán)利對(duì)等原則。
所以，設(shè)計(jì)人力資源管理制度時(shí)，需要充分利用趨利避害的人性特點(diǎn)，把利益與責(zé)任、權(quán)力捆綁一致，把個(gè)人利益與公司利益設(shè)計(jì)一致，把個(gè)人榮辱與組織成敗連接一致。使責(zé)權(quán)利一體化，一損俱損，一榮俱榮，這才是一個(gè)好制度。
用好“價(jià)值觀”這根準(zhǔn)繩
“人生而自由，但無往不在枷鎖之中�！边@是盧梭的名言，可很多人不明白這一點(diǎn)，以為自由是不受任何約束的放縱，以為“人性化”就是可以隨心所欲，以為”以人為本”就是以個(gè)人需要為本。
“沒有規(guī)矩，不成方圓”。任何一個(gè)組織，都需要原則和紀(jì)律、人是有自覺性不假，但是如果沒有約束，僅僅靠自覺往往難以持久，尤其對(duì)于愛鉆空子、耍小聰明的中國人來說，更是如此，沒有約束的自由，往往滋生出懶惰和貪欲。
很多企業(yè)之所以陷入“一放就亂，一管就死”的兩難境地，其核心就在于文化出了問題，文化的核心就在于核心價(jià)值觀。核心價(jià)值觀是價(jià)值判斷的尺度，是集體行動(dòng)的指南，但很多人往往把自己的喜好凌駕于價(jià)值觀之上。
比如，面試官面試，往往會(huì)看到順眼的，就會(huì)滿心喜歡，甚至下意識(shí)的想錄用這個(gè)人，就會(huì)降低原來的招聘標(biāo)準(zhǔn)，有人把這種情況叫做首因效應(yīng)，就是看上去 “印象”很好。這時(shí)候，HR就要警覺：他為什么要用這樣的人?他是根據(jù)自己的喜好來選人，還是根據(jù)公司的核心價(jià)值觀和能力素質(zhì)來選人?做HR的，一定要多問幾個(gè)這樣的問題，防止面試官僅僅憑印象選人。
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