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團(tuán)隊績效管理思想研究
引導(dǎo)語：績效管理的理念已經(jīng)從企業(yè)界走向了政府部門、非營利組織等其他各類組織，成為當(dāng)前各種組織實現(xiàn)自身成員能力開發(fā)與目標(biāo)達(dá)成的重要方法之一。
績效管理是當(dāng)今時代任何一個組織都不能忽視的管理方式，其起源是為了對組織內(nèi)員工完成具體工作的情況進(jìn)行有效的監(jiān)控和反饋，后來又將組織的目標(biāo)與績效相聯(lián)系，使得員工的工作能與組織目標(biāo)直接掛鉤，最終以績效為核心凝結(jié)管理者意志、組織目標(biāo)與員工工作3個部分，實現(xiàn)組織運(yùn)作的有機(jī)化。
隨著績效管理的應(yīng)用與推廣，不僅在關(guān)注產(chǎn)出、重視盈利的企業(yè)生產(chǎn)組織獲得重要地位，而且，宏觀層面上這種管理方式已經(jīng)得到普遍認(rèn)可，進(jìn)一步得到了以提供服務(wù)為任務(wù)、以公眾認(rèn)可為目標(biāo)的各種公共部門的重視，應(yīng)用范圍十分廣闊;微觀層面的具體技術(shù)也不斷發(fā)展，對指標(biāo)、系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的設(shè)計、分析與研究均時有新方法、新理論出現(xiàn)。同時，還引入定性分析的方法對目標(biāo)、績效與成員之間的關(guān)系作了更準(zhǔn)確的分析，具體操作細(xì)致入微。
依照績效管理理論的本意，企業(yè)進(jìn)行績效考評時應(yīng)當(dāng)以員工個體為對象，通過確定其個體在工作中所付出的努力與所獲得的回報，明確員工個體對組織的貢獻(xiàn)，提供個人在組織內(nèi)部獲得福利、晉升、薪酬等相關(guān)情況的依據(jù)。但隨著績效管理在實踐中的應(yīng)用不斷深入，以個體為對象的績效考評逐漸暴露出在諸多領(lǐng)域不適用�？萍及l(fā)展突飛猛進(jìn)，信息交流急速膨脹，現(xiàn)代組織所面對的事務(wù)復(fù)雜程度與過去相比不可同日而語，中高層級的員工所面對的具體任務(wù)往往牽扯到各類專業(yè)技術(shù)與信息交流，很難以一己之力單獨(dú)完成。以團(tuán)隊為對象的管理理念開始得到高度重視。團(tuán)隊是為了實現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體，以團(tuán)隊作為績效考核的對象，是績效管理的新發(fā)展。
然而，以團(tuán)隊為對象的績效管理在從理念向操作落實的過程中，由于種種原因還存在諸多模糊而無法準(zhǔn)確解讀的地方，對組織管理者實施績效管理造成了莫大的困擾。
一、團(tuán)隊建設(shè)與團(tuán)隊績效
據(jù)對《財富》上榜的500強(qiáng)調(diào)查顯示，超過1/3的企業(yè)宣稱“團(tuán)隊合作”是本企業(yè)的核心價值觀，100%的公司都曾運(yùn)用項目團(tuán)隊，87% 的公司運(yùn)用功能團(tuán)隊來完成諸如提高質(zhì)量等等的某種具體任務(wù)，47%的公司現(xiàn)在正采用固定的工作團(tuán)隊作為完成工作的基本方法。由此可見，團(tuán)隊作為一種管理的策略和理念，已經(jīng)成為組織發(fā)展的一種潮流，團(tuán)隊建設(shè)與團(tuán)隊績效考評日益成為組織建設(shè)的新趨勢。
然而，對團(tuán)隊的理解出現(xiàn)偏差，卻嚴(yán)重影響了組織在績效管理中的實際運(yùn)作。以團(tuán)隊為對象構(gòu)建的績效管理體系中，通常應(yīng)當(dāng)在考評績效的同時，組織也應(yīng)當(dāng)下放相應(yīng)的管理權(quán)限、整合責(zé)任風(fēng)險、加強(qiáng)交流溝通，建立一種責(zé)任共擔(dān)、技能互補(bǔ)、成果同享的組織內(nèi)團(tuán)隊，培養(yǎng)組織內(nèi)部團(tuán)結(jié)協(xié)作、共同奮斗的精神�，F(xiàn)實中權(quán)力與績效的歸屬，往往會引發(fā)一些分歧，尤其在我國，看待權(quán)力行使與集體歸屬的思路受到歷史因素影響，存在嚴(yán)重的誤讀。
1.組織的管理者往往習(xí)慣于大權(quán)在握，習(xí)慣于下屬的服從
在實踐中，一些組織的管理者并不能給予下屬團(tuán)隊足夠的權(quán)力去獨(dú)立完成任務(wù)，也不會充分考慮團(tuán)隊成員在完成任務(wù)過程中自主性的發(fā)揮。
團(tuán)隊績效管理則是通過權(quán)力下放使決策層接近工作一線，一方面，減少了信息傳遞過程中的損耗與誤差，能夠加快決策速度并提高決策科學(xué)性;另一方面，也能夠?qū)⒔M織管理者從中低層的事務(wù)管理中解放出來，更加專注于高層戰(zhàn)略的制定與團(tuán)隊建設(shè)及任務(wù)分配。但實際工作中，由于高層管理者與下屬團(tuán)隊之間所出現(xiàn)的“權(quán)、責(zé)、利”分割不對等，往往使得本意在于加強(qiáng)組織內(nèi)部凝聚力的團(tuán)隊管理反而變成了削弱團(tuán)隊成員歸屬感的隱患。造成前述優(yōu)勢無從體現(xiàn)，破壞組織內(nèi)部的和諧氣氛。
2.人們往往會因思維慣性而將團(tuán)隊理解為“集體”
這種思維方式會突出群體內(nèi)部的命令服從關(guān)系，忽視團(tuán)隊內(nèi)部個體的差異性與互補(bǔ)性。
團(tuán)隊在績效管理的理念中，是一種不同角色的平等組合。一方面，強(qiáng)調(diào)技能的互補(bǔ)，既要有職能部門專家，又要有專業(yè)技術(shù)人才;既要有決斷剖析者，也要有溝通協(xié)調(diào)者，這樣的組合才能在和諧的環(huán)境下產(chǎn)生優(yōu)于簡單加總的績效水平。另一方面，則強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊內(nèi)部共同參與決策，只設(shè)協(xié)調(diào)人，不設(shè)管理者，大家以平等的身份實現(xiàn)平等的交流，促進(jìn)決策時智能的最大化。
在沒有正確理解這兩個因素的情況下，通常會形成團(tuán)隊利益至上的想法，片面追求提高團(tuán)隊整體績效而忽略個體發(fā)展，最終可能出現(xiàn)團(tuán)隊成員犧牲“小我”、實現(xiàn)“大我”，增進(jìn)團(tuán)隊績效的同時放棄自身正當(dāng)?shù)睦�。這樣的合作氛圍不利于團(tuán)隊成員釋放其潛在的才能，無法體現(xiàn)對成員個體的尊重，缺乏對員工個體角色與價值的認(rèn)可。這種忽視“以人為本”的管理策略事實上是逆潮流而動，會因為對成員個體的漠視破壞團(tuán)隊的合作，降低團(tuán)隊成員對協(xié)作的認(rèn)可，進(jìn)而產(chǎn)生逆反心理，暗中追求個人利益最大化，非但影響組織目標(biāo)的達(dá)成，還有可能造成團(tuán)隊乃至組織內(nèi)部相互信任關(guān)系的喪失，嚴(yán)重時還會導(dǎo)致團(tuán)隊與組織的瓦解與崩潰。
二、木桶原理與明星員工
團(tuán)隊合作過程中，成員個體所發(fā)揮的作用勢必是充滿個性的，即使是擔(dān)任相似崗位的員工，也會因協(xié)作的需要而發(fā)揮各自的特長。這樣的過程中是否有必要衡量每位團(tuán)隊成員對團(tuán)隊的貢獻(xiàn)大小?如果有必要的話，又能否準(zhǔn)確區(qū)分每位成員貢獻(xiàn)的大小?這對于調(diào)節(jié)整個團(tuán)隊內(nèi)部的心態(tài)平衡有重大的影響作用。
如果僅以團(tuán)隊的集體貢獻(xiàn)來決定團(tuán)隊內(nèi)部所有成員的貢獻(xiàn)，簡單地以“大鍋飯”思路拉平團(tuán)隊成員的個體努力，團(tuán)隊協(xié)作過程中技術(shù)與職能的分工就失去了區(qū)分差異的意義。成員如果不能明確團(tuán)隊內(nèi)其他成員對自己的配合程度，或者不能了解自己從同伴那里得到的協(xié)助，就無法確定各自對于團(tuán)隊乃至組織的貢獻(xiàn)、地位與意義。長期如此，會因缺乏整體衡量而出現(xiàn)自我定位的混亂，一方面，可能感覺自己的付出與努力，并不會得到其他人的準(zhǔn)確衡量;另一方面，可能認(rèn)為同樣的回報并不需要如此付出，覺得成員之間的投入產(chǎn)出比率并不一致，最終都會導(dǎo)致團(tuán)隊成員不自覺地降低自己的效能，并對別人的效能產(chǎn)生過高心理預(yù)期。其結(jié)果可能是團(tuán)隊整體績效的下降。因此，在確定以團(tuán)隊為對象的績效管理體系時，并不能完全放棄對員工個體的考評。
團(tuán)隊績效管理基礎(chǔ)上的個體績效考評，目的在于區(qū)分團(tuán)隊成員的工作差異，調(diào)動團(tuán)隊成員的工作熱情，并不在于考查團(tuán)隊成員的工作成績。因此，這種個體考評不能強(qiáng)化與薪酬的聯(lián)系，重在創(chuàng)造團(tuán)隊內(nèi)部交流的機(jī)會，以增進(jìn)團(tuán)隊內(nèi)部成員的聯(lián)系，明確每個個體對于實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)的重要作用。如果不能準(zhǔn)確地把握這種個體績效管理的目的，往往會使得團(tuán)隊內(nèi)部出現(xiàn)對個體的過分強(qiáng)調(diào)。
一種情況是過于突出某一職能或技術(shù)，在對個體考評的過程中制造出極為強(qiáng)勢而樹為典范的“明星員工”，樹立團(tuán)隊內(nèi)部典范以激勵成員努力，往往會事與愿違。要激勵團(tuán)隊成員提高個人績效，從而促進(jìn)團(tuán)隊本體績效的提高，可以考慮在團(tuán)隊外部設(shè)立標(biāo)桿，或為團(tuán)隊設(shè)定一個具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，讓每個成員都感覺到自己對于實現(xiàn)團(tuán)隊目標(biāo)的重要作用，并鼓勵團(tuán)隊成員之間相互協(xié)作。只有集中團(tuán)隊成員的注意力，為了一個共同目標(biāo)而攜手努力，才能真正實現(xiàn)團(tuán)隊整體的提高。
另一種情況則是忽視員工的全面發(fā)展，只注重短期績效或直接績效，沒有認(rèn)真考察員工潛在的能力與貢獻(xiàn)，造成個別員工在績效上成為木桶原理中的短板。解決這種問題，既要端正對員工發(fā)展的態(tài)度，也要正視團(tuán)隊分工中的角色對應(yīng)關(guān)系。團(tuán)隊成員的結(jié)構(gòu)，一方面，體現(xiàn)在職能的分工，要有具備技術(shù)專長的成員，并且彼此的技術(shù)專長能夠互補(bǔ);要有具備解決問題和快速決斷的成員，能夠充分激發(fā)思考建議，并在權(quán)衡中迅速作出有效的決策;要有具備傾聽能力、能夠及時反饋，并善于解決沖突的成員，進(jìn)一步塑造團(tuán)隊的和諧氣氛。另一方面，體現(xiàn)在年齡或經(jīng)驗的結(jié)構(gòu)上，既要有經(jīng)驗豐富、沉著穩(wěn)重的成員，也要有精力充沛、干勁十足的成員，更要有年輕有為、潛力無限的成員。每個成員對團(tuán)隊的貢獻(xiàn)，不僅大小不同，形式也各有差異，衡量的過程中只有綜合考量，才能實現(xiàn)成員與角色的匹配。
三、強(qiáng)制執(zhí)行與主動參與
在績效管理實踐中，還存在另一個問題，就是如何鼓勵員工個體或團(tuán)隊主動參與績效管理。以往的績效管理通常以高層管理者或單獨(dú)的考評部門為主導(dǎo)。從績效指標(biāo)的設(shè)計、績效體系的建立到績效考評的實施，再到績效數(shù)據(jù)的獲取、分析與反饋，整個過程中作為被考評、被管理對象的員工及團(tuán)隊始終只是被動地接受者。這種缺乏主動性與參與性的績效管理，能否真實地衡量員工和團(tuán)隊對于組織的貢獻(xiàn)?績效管理體系實施的核心在于確定被考核者所做工作對組織的貢獻(xiàn)，而這在衡量的過程中存在兩大困難。
一是指標(biāo)體系的確定�？冃е笜�(biāo)分為定性指標(biāo)與定量指標(biāo)兩大類，定性指標(biāo)操作相對簡便，但易被主觀判斷影響，定量指標(biāo)客觀可視，但缺乏邏輯支持會喪失衡量意義。目前，我國的組織在指標(biāo)選擇與確定上，基于對以往完全定性分析的批駁，傾向于“絕對定量”。矯枉過正，并不能解決指標(biāo)體系不科學(xué)的問題。對待指標(biāo)體系的科學(xué)態(tài)度應(yīng)當(dāng)堅持定性與定量的適當(dāng)結(jié)合，既要以定性分析的方法確定紛繁復(fù)雜的因素中影響目標(biāo)達(dá)成的各項績效指標(biāo)，更要合理地剖析出各項指標(biāo)之間的相互影響關(guān)系，還要以細(xì)致的定量分析最終解析指標(biāo)間準(zhǔn)確的數(shù)量關(guān)系。這個涉及組織上下方方面面的浩大工程，尤其是定性分析的部分，高層的管理者不可能做到面面俱到。“沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，沒有好的調(diào)查也沒有發(fā)言權(quán)”。只有鼓勵各個層級成員共同參與，才能實現(xiàn)對組織目標(biāo)細(xì)致的分解，才能充分審視成員個體自身發(fā)展、團(tuán)隊發(fā)展與組織發(fā)展的關(guān)系，才能建立以基層實踐為指導(dǎo)的指標(biāo)體系。只有強(qiáng)調(diào)員工的主動參與，才能建立一個得到被考評者本身認(rèn)可的指標(biāo)體系，才能更加合理地確定和分配團(tuán)隊的工作任務(wù)，才能準(zhǔn)確衡量成員個體在團(tuán)隊和組織內(nèi)部的真實地位與貢獻(xiàn)。
二是考核體系的建設(shè)。考核體系作為對員工勞動成果的評價，應(yīng)當(dāng)保證內(nèi)部公平性。既要整合一個統(tǒng)一的考核系統(tǒng)，也要保證適應(yīng)組織下屬團(tuán)隊的不同考核標(biāo)準(zhǔn)。組織事務(wù)的復(fù)雜化必然使組織內(nèi)部的分工復(fù)雜化，各部門團(tuán)隊之間往往存在相互牽制、相互支持的種種關(guān)系，不同的工作性質(zhì)、工作特點(diǎn)，勢必要求不同的考核思路。平衡相互的沖突，理順相互的糾結(jié)，應(yīng)當(dāng)是建立考核體系過程中重要的一環(huán)。例如，生產(chǎn)部門的產(chǎn)品質(zhì)量，既影響自己產(chǎn)出的數(shù)量，也影響銷售部門的業(yè)績，銷售部門業(yè)績下降可能正是緣于生產(chǎn)部門產(chǎn)品質(zhì)量存在問題，但無視產(chǎn)品質(zhì)量又可能提高產(chǎn)出數(shù)量，表現(xiàn)為生產(chǎn)部門業(yè)績上升;生產(chǎn)部門為追求產(chǎn)出和資源開發(fā)，可能希望原材料庫存維持在一個較低的水平，以體現(xiàn)自身的工作效率，而原材料采購部門則需要將庫存維持在一個較高的水平以備不時之需。在類似的下屬團(tuán)隊利益復(fù)雜的情況下，如果不能準(zhǔn)確地建立平衡的考核體系，勢必影響其中一些團(tuán)隊的工作熱情，造成績效的下降，最終損害組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。
四、團(tuán)隊和諧與內(nèi)部競爭
此前的分析重點(diǎn)在于調(diào)和團(tuán)隊與個體的關(guān)系，以求建立組織內(nèi)部、團(tuán)隊內(nèi)部的和諧氣氛，這種分析的指向一方面是針對我國現(xiàn)實生活中對團(tuán)隊概念的誤讀;另一方面則是針對我國現(xiàn)實生活中對競爭與沖突概念的誤讀。
相當(dāng)一部分組織管理者十分忌諱在組織內(nèi)部聽到競爭、沖突的存在，認(rèn)為團(tuán)隊合作就是要堅持內(nèi)部和諧，任何爭吵或者與團(tuán)隊意志不和諧的聲音都有害于團(tuán)隊團(tuán)結(jié)，會影響團(tuán)隊凝聚力。一種可能是擔(dān)心組織內(nèi)部團(tuán)隊之間的競爭會影響組織對于團(tuán)隊的控制力，擔(dān)心競爭過程中發(fā)生的沖突會影響一些團(tuán)隊的士氣與積極性;另一種可能是擔(dān)心競爭過程相互的爭執(zhí)會消耗人力、物力、財力，降低組織決策執(zhí)行的效率。
前一種情況出現(xiàn)的根本原因，并不是團(tuán)隊之間的競爭，而是源于組織對于下屬團(tuán)隊目標(biāo)任務(wù)設(shè)置中的錯亂。團(tuán)隊合作的理念在根本上是要區(qū)分不同的工作任務(wù)，以合同協(xié)作為基本方法，組織下屬的各個團(tuán)隊在目標(biāo)設(shè)置上應(yīng)當(dāng)是相互輔助的，而不應(yīng)當(dāng)是雷同或沖突的。只要能建立前文所說的指標(biāo)體系與考核體系，使下屬各個團(tuán)隊的績效增長只涉及組織共同目標(biāo)的實現(xiàn)，而不會影響其他團(tuán)隊的績效，自然可以消除下屬團(tuán)隊相互競爭中的沖突。這時的競爭，不再是非此即彼的爭奪，而是通過績效的提高來體現(xiàn)自身對組織的作用。
后一種情況則是混淆了爭論與沖突，是對和諧的錯誤認(rèn)識。逃避和遮掩意見的分歧，并不能帶來真正的團(tuán)隊和諧，這種和諧只能稱之為無原則的和諧。這種措施會使掩蓋的問題日益惡化，嚴(yán)重地打擊團(tuán)隊成員的工作激情，喪失工作中積極主動的進(jìn)取精神，磨滅團(tuán)隊成員發(fā)揮個性與才智的創(chuàng)新精神，同時還會對團(tuán)隊成員的自我歸屬感造成壓力，最終只會瓦解團(tuán)隊奮斗的活力。真正的解決方法應(yīng)當(dāng)是建立一種良好的團(tuán)隊氛圍，使團(tuán)隊成員在出現(xiàn)意見分歧時能平等地表達(dá)與討論，能夠理性地接納和思考不同的聲音，只有平和、直率而不失熱烈的討論，才能真正實現(xiàn)智慧的融合，體現(xiàn)群策群力的優(yōu)勢。內(nèi)部沒有任何意見分歧的組織能保證決策的科學(xué)性，是值得懷疑的。
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