績效管理四個(gè)典型誤區(qū)
目前，越來越多的企業(yè)開始實(shí)施績效管理，或請(qǐng)咨詢公司，或自己動(dòng)手，基本上都有了績效管理的概念。企業(yè)對(duì)績效管理的誤區(qū)主要集中在四個(gè)方面，一起來看看：
1.將績效考核等同于績效管理
這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實(shí)含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地認(rèn)為績效考核就是績效管理的全部，認(rèn)為做了績效考核就是做了績效管理。
這是非常嚴(yán)重的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，績效管理的概念告訴我們，它是經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個(gè)過程，在這個(gè)過程中，經(jīng)理和員工就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行持續(xù)的雙向溝通，經(jīng)理幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標(biāo)。
如果簡單地認(rèn)為績效考核就是績效管理，就忽略了績效溝通，就忽略了過程的管理和控制，缺乏溝通和共識(shí)的績效管理就肯定會(huì)在經(jīng)理和員工之間設(shè)置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)，造成員工和經(jīng)理之間認(rèn)識(shí)的分歧，員工反對(duì)，經(jīng)理逃避就再所難免了。
其實(shí)，績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只是對(duì)績效管理的前期工作的總結(jié)和評(píng)價(jià)，遠(yuǎn)非績效管理的全部，如果只把目光盯在績效考核上面，必然要偏離實(shí)施績效管理的初衷，導(dǎo)致績效管理的目的迷失，起不到提高員工績效的作用，這樣的操作依然解決不了職責(zé)不清，績效低下，管理混亂的局面，甚至有越做越糟的可能。
我想這與我們有些管理者的觀念有很大的關(guān)系，他們的績效管理的觀念上始終轉(zhuǎn)變不過來，或者說始終沒有真正地花時(shí)間去研究績效管理的原理，而想當(dāng)然地認(rèn)為績效管理就是我們以前的“德勤能績”考核評(píng)價(jià)，認(rèn)為只要方法改進(jìn)就好了。這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實(shí)施績效管理只能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。
2.角色分配錯(cuò)誤
企業(yè)普遍的一個(gè)認(rèn)識(shí)是人力資源管理是人力資源部的事情，認(rèn)為績效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來做。總經(jīng)理往往只是做一些關(guān)于實(shí)施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做的不好只知責(zé)怪人力資源部，這也是我們的績效管理得不到有效實(shí)施的一個(gè)非常重要的原因。
沒錯(cuò)，人力資源部對(duì)績效管理的有效實(shí)施負(fù)有責(zé)任，但絕不是完全的責(zé)任，人力資源部在績效管理實(shí)施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。
推行的責(zé)任在企業(yè)的高層，尤其要取得最高層的支持和鼓勵(lì)，離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費(fèi)。高層的努力不是開始的動(dòng)員那么簡單，而是要貫穿整個(gè)過程的始終，直到績效管理的完全實(shí)施最高管理層都不能撒手，因?yàn)檫�有績效管理系統(tǒng)的完善更新進(jìn)步，這里的每一步都離不開最高管理者的關(guān)心支持。
所以那些認(rèn)為績效管理就是人力資源部的事情的高層管理者們應(yīng)該馬上轉(zhuǎn)變觀念，親力親為，積極當(dāng)人力資源部門的鼓勵(lì)者、支持者，幫助人力資源部將這項(xiàng)重要的工作推行下去。
3.過于追求完美
追求完美是我們?cè)S多管理的一個(gè)共同特點(diǎn)，凡事總是想找到一個(gè)完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，績效管理方案改了又改，績效表格設(shè)計(jì)了一個(gè)又一個(gè)，卻總是找不著感覺，總是沒有滿意的，使得人力資源部疲于應(yīng)付，費(fèi)力費(fèi)神。
這種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)造成了人力資源部大量的工作浪費(fèi)，無形中浪費(fèi)了許多的人力資本，更是打擊了人力資源部的積極性，影響了他們的工作熱情和創(chuàng)造性，努力地工作卻沒有成果，得不到認(rèn)可，這是誰也愿看到的。
其實(shí)，做好了績效計(jì)劃和持續(xù)的溝通，其他形式的東西都是次要的，績效管理絕對(duì)不是簡單解決考核一個(gè)問題，而是更多地轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的`工作方式，提醒大家關(guān)注績效，經(jīng)理和員工共同就績效進(jìn)行努力并取得成果，這就夠了，我想，只要注意了這一點(diǎn)，其他的任何形式都不是問題。
所以，請(qǐng)拋棄你的完美的幻想吧，這個(gè)世界上沒有絕對(duì)完美的績效管理，員工和經(jīng)理能夠共同覺醒共同關(guān)心績效，并能制定績效計(jì)劃持續(xù)進(jìn)行雙向溝通就夠了，過分地注重形式，除了形式主義，其他你什么都得不到。
4.認(rèn)為績效管理是經(jīng)理對(duì)員工做某事
這種認(rèn)識(shí)也是與觀念有關(guān)，沒有跳出以前績效考核的誤區(qū)，繼續(xù)認(rèn)為只要管理者知道績效管理就可以了，員工知不知道無所謂，更為嚴(yán)重的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外，沒有更多人知道績效管理是怎么回事，這也是績效管理得不到推行的一個(gè)重要原因。
無論什么東西，理解了才會(huì)用，完全不理解的東西，硬生生丟給經(jīng)理和員工，結(jié)果肯定是沒人會(huì)用，也沒人愿意用。
直線經(jīng)理不明白，他們就沒法認(rèn)真執(zhí)行，更談不上融會(huì)貫通，員工不明白，本身就對(duì)考核持有恐懼心理，他們更加會(huì)敬而遠(yuǎn)之。
所以，必要的培訓(xùn)不可忽缺，要讓員工明白績效管理對(duì)他們的好處他們才樂意接受，才會(huì)配合經(jīng)理做好績效工作，做好績效計(jì)劃和績效溝通。讓經(jīng)理明白對(duì)自己的好處，經(jīng)理們才愿意接受、參與和推動(dòng)。因此，在正式實(shí)施績效管理之前，必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對(duì)經(jīng)理和員工進(jìn)行認(rèn)真培訓(xùn)，這個(gè)工作萬萬不可省略。
以上總結(jié)的是績效管理推行的一些認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)，可能還有很多，但我想只要解決了這幾個(gè)問題，基本上就可以解決績效管理的推行問題了。
【核心提示】
（1）績效考核不是獨(dú)立存在的，脫離績效管理談績效考核不僅是錯(cuò)誤，甚至是可笑的，因?yàn)榭冃Э己藦膩聿粫?huì)單獨(dú)發(fā)揮作用，只有當(dāng)做好了前期的規(guī)劃，制定了績效目標(biāo)，并做好了過程的溝通和輔導(dǎo)，績效考核結(jié)果才會(huì)公平，才會(huì)被員工認(rèn)可，才能幫助員工改善績效，而脫離了績效管理的過程，僅僅為考核而考核，則只會(huì)成為員工的笑柄，使員工產(chǎn)生抱怨，甚至離職而去。
（2）績效管理永遠(yuǎn)都不是人力資源部一個(gè)部門的事情，理由很簡單，因?yàn)樗l(fā)源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃起支撐作用，從這一點(diǎn)來講，人力資源部不可能完全獨(dú)立承擔(dān)這個(gè)職責(zé)，其牽頭人應(yīng)該是企業(yè)老總而非人力資源經(jīng)理。另外，作為直線部門的經(jīng)理，同樣擔(dān)負(fù)人力資源管理的職責(zé)，而績效管理就是人力資源管理的重要組成部分，所以各個(gè)直線部門在績效管理中擔(dān)負(fù)重要職責(zé)。
�。�3）只有不斷改進(jìn)的績效管理體系，而永遠(yuǎn)沒有完美的績效管理體系。如果你認(rèn)為你可以找到完美的績效管理體系，或者你想等到你的體系設(shè)計(jì)得完美無缺的時(shí)候再去實(shí)施，那么你可能很快就被淘汰了！
（4）績效管理是直線管理者進(jìn)行高效管理的平臺(tái)，而不是可以隨便揮舞的大棒，作為管理者，你不要想著用績效考核給員工施加壓力，幫助員工改善績效才是你最應(yīng)該做的工作。
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