企業(yè)管理者怎樣引導(dǎo)員工
無論是在柴米油鹽的日常生活里,還是管理者輔導(dǎo)下屬的企業(yè)實(shí)踐中,“自己會做,卻教不會別人”的現(xiàn)象可謂是屢見不鮮。
輔導(dǎo)下屬的三個窘境。
近些年來,通過對下屬輔導(dǎo)這個主題的深入思考、觀察與教學(xué)實(shí)踐,我逐漸發(fā)現(xiàn),管理者在輔導(dǎo)下屬時,經(jīng)常會面臨以下三大窘境——
一是,只能講一些“大道理”,顯得蒼白無力。比如:當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬不善于帶隊伍時,就反復(fù)強(qiáng)調(diào)要學(xué)會授權(quán)、要打造高績效團(tuán)隊之類的原則性觀點(diǎn);當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬工作積極性不高時,就跟他們講陽光心態(tài)、感恩心和責(zé)任感的重要性;當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬與同事協(xié)作不暢時,就訓(xùn)導(dǎo)他們要改善個人溝通、要有團(tuán)隊合作精神;當(dāng)發(fā)現(xiàn)下屬出現(xiàn)工作失誤時,就無不“恨鐵不成鋼”地責(zé)備他們工作不用心……
試想,類似的情形多次出現(xiàn)以后,對這些個“放之四海而皆準(zhǔn)”的普適性大道理,下屬們(尤其是現(xiàn)如今的新生代員工)自然就要“審美疲勞”了;甚至于連有些管理者自己,恐怕都要感到老生常談、索然無味了。一旦下屬的意愿出現(xiàn)問題,那最終的輔導(dǎo)效果是一定不會好的。
二是,自己能做會做,卻“教不會”下屬。這一窘境,往往更多地出現(xiàn)在那些因業(yè)務(wù)或技術(shù)拔尖而得到晉升的管理者們身上。一方面,他們是業(yè)務(wù)或技術(shù)能手,當(dāng)看到下屬工作不力時,就很容易習(xí)慣性地親自上陣來解決問題,這反倒使得下屬很難有提升和成長的機(jī)會。
另一方面,盡管“自己能做會做”,但并不代表他們已經(jīng)掌握了相關(guān)的系統(tǒng)化知識和方法論,這就使他們在輔導(dǎo)下屬時,極容易出現(xiàn)“只可意會、不可言傳”式的表達(dá)與溝通障礙,也因此而始終“教不會”下屬。
三是,下屬“三天打魚,兩天曬網(wǎng)”,輔導(dǎo)難以見效。試圖通過輔導(dǎo)來影響下屬的想法并改變他們的行為,從來都不是一件容易的事情:你輔導(dǎo)了,下屬可能根本就沒聽;聽了,可能沒懂;懂了,可能沒記住;記住了,可能不行動;行動了,或因理解不當(dāng)而行動“走樣”,或因遭遇挫折而選擇放棄,或因組織和團(tuán)隊支持不足而“虎頭蛇尾”……
如此這般地“衰減”下來,管理者會發(fā)現(xiàn),你最終很難見到顯著和持續(xù)的輔導(dǎo)效果;甚至于對有些“油鹽不進(jìn)”的下屬,結(jié)果還可能適得其反呢。
三點(diǎn)啟示性的建議。
管理輔導(dǎo)對于企業(yè)、管理者和下屬有著“一箭三雕”的深遠(yuǎn)意義;長遠(yuǎn)來看,“讓管理者成為輔導(dǎo)師”理應(yīng)成為企業(yè)極具前瞻性的明智之選。但是,面臨著上述三大窘境,管理者又該如何確保輔導(dǎo)下屬的效果落地呢?
1、在輔導(dǎo)目標(biāo)和意義上達(dá)成共識
首先,輔導(dǎo)者要與下屬在以下問題上達(dá)成共識:通過輔導(dǎo)要解決下屬的什么方面的什么問題(或提升他的具體什么能力)?問題解決(或能力提升)到什么程度以及如何衡量?解決這些問題(或提升相關(guān)能力)對于這位下屬的個人成長和職業(yè)發(fā)展的意義何在?
其次,針對問題或能力提升點(diǎn),輔導(dǎo)者要進(jìn)一步明確:你所秉持的核心觀點(diǎn)是什么?你希望下屬通過你的輔導(dǎo)明白些什么以及采取哪些具體行動?也就是說,管理者只有心里先有“一本賬”——具備解決下屬特定問題的體系化知識與方法論,才可能對于下屬身上出現(xiàn)的任何狀況做到靈活應(yīng)變。
反之,如果管理者并不清楚到底應(yīng)該如何應(yīng)對下屬的具體問題,而只是臨時性地基于個人經(jīng)驗(yàn)、來給出一些零零碎碎的意見或建議,或者只是停留在談話技巧層面、生硬地套用“傾聽-發(fā)問-區(qū)分-回應(yīng)”的傳統(tǒng)教練流程,那肯定是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的,甚至還有可能出現(xiàn)一種非常糟糕的情況:
下屬對于全套的談話技巧早已了然于心,當(dāng)他面對難以將技巧性的東西“隱于無形”的管理者時,內(nèi)心會油然而生一種叛逆甚至反感的情緒;一旦如此,那管理者后續(xù)所實(shí)施的任何輔導(dǎo)行為,都極有可能是毫無效果的。
這就正如前文第一個案例中的情形:奶奶無疑是做櫻桃派的.高手,但她卻并沒有將自己的制作經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為櫻桃派的“配方與制作流程”知識。至于第二個案例,那位管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn),下屬的問題點(diǎn)是“事事親力親為,卻不知道如何通過團(tuán)隊的力量達(dá)成目標(biāo)”。
那么,他首先需要具備的體系化知識就應(yīng)該是:管理者究竟應(yīng)該怎樣做才能夠“通過團(tuán)隊的力量達(dá)成目標(biāo)”。圍繞著這個知識點(diǎn),他需要全面地掌握管理者實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的流程;之后,他才能夠基于這個流程、去對照下屬實(shí)際的工作過程,從而發(fā)現(xiàn)下屬身上存在的具體問題;然后,才可能對其有針對性地實(shí)施管理輔導(dǎo)。
再比如,如果某位管理者希望通過輔導(dǎo)能夠提高下屬的責(zé)任心和工作積極性,那他至少先要明白:到底是什么因素在影響下屬的責(zé)任心和工作積極性?又有哪些具體的舉措能夠促使下屬在這個方面有所改善?這一整套思想及方法論,就是這位管理者在實(shí)施下屬輔導(dǎo)之前就應(yīng)該做到心中有數(shù)的“一本賬”。
2、接受“不可能一蹴而就”的現(xiàn)實(shí)
改變從來都是不容易的。管理者千萬別指望,你的下屬經(jīng)過一次或幾次輔導(dǎo)就會一夜之間發(fā)生改變,你可能需要足夠的耐心才能看到你付出心血后的成果(甚至始終不會有成果)。“不可能一蹴而就”是管理者在輔導(dǎo)下屬時不得不接受的一個基本事實(shí)。
從這個事實(shí)出發(fā),我想對管理者給出三項行動提議——
一是,要想辦法找到合適的輔導(dǎo)切入點(diǎn),并在過程中隨時注意總結(jié)階段性成果,以及制定雙方認(rèn)可的里程碑式目標(biāo)和“下一步行動計劃”。
二是,要理解有些下屬的所謂“笨”,要能容忍下屬適當(dāng)試錯、或階段性地做得不到位、甚至出現(xiàn)退步的情形。
三是,要充分尊重不同下屬的個性,善于發(fā)現(xiàn)下屬的點(diǎn)滴進(jìn)步,并及時地給予書面或口頭反饋(建議更多地采取正面激勵)。
3、愛心、信心和責(zé)任感必不可少。
管理者輔導(dǎo)下屬的過程,在某種程度上,就正如父母教育孩子一樣,也需要管理者在三個方面具備相當(dāng)?shù)娜宋那閼选?/p>
要對下屬滿懷關(guān)愛之心;要相信下屬是愿意進(jìn)步和成長的;要肩負(fù)起對下屬成長的責(zé)任感。
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