中層領導如何提升領導力
在一個管理高效的單位中，中層的作用承上啟下，相當于汽車的傳動軸。那么大家知道中層領導如何提升領導力呢？下面一起來看看！
個人領導力―陽光心態
陽光心態是一種與環境相適應的積極心態，在任何環境下始終保持平和、溫暖、有力、向上，其心力如同一把適度張力的弓，大喜不過望，大悲不過度，具有足夠的自我平衡力。要想到一個人就是一塊磚，加入了一個組織，就是參與了一面墻的構建，上擠下壓是正常的。而要真正具備和實踐陽光心態，作為中層領導，首先要學會領導自己，這是能夠成功領導他人和團隊的先決條件。在這個過程中，了解自己無疑是前提和基礎。因為中層需要與上級建立富有成效的工作關系，也需要本部門的下屬對自身的目標、需求、長處、弱點以及風格做出客觀的認識。其中，最重要的莫過于了解下屬對自己的依賴關系以及上級對自己的支持。有了良好的自我認識，管理中才能善意地推己及人，因人而宜。
陽光心態是中層領導生活和工作中的信仰。具備陽光心態，有利于“夾心餅”中層以感恩的姿態活躍于組織之中。雖然不順時也許也會抱怨：生活中的老老少少，工作中上擠下壓。但正是因為自己在組織中不可或缺的位置和自己領導下的團隊的重要性，自己的生活才能得到保障，價值才能得到體現，事業才能得到發展。中層領導可以常這樣自勉：經過多年的奮斗與努力，工作成績得到認可和承認，自己已從基層上升到了這樣的高度，已值得慶幸。這樣想，抱怨就會少一些，感恩就會多一些，動力就會大一些。如此，中層便能客觀認清并利用自己的優勢，明晰自己的發展潛力并善加拓展，再輔之以誠信贏得員工和上級的信任，由此可以獲得超過別人的成就，甚至能為事業提速，從而全面提升自己的滿意度和幸福感。
團隊領導力―情商和影響力
對組織來說，一個組織如同金字塔，壓力是自上而下地傳遞。當中層抱怨高層對自己過于急躁時，用情商的原理就可以理解，上級正面臨著更大的壓力，自己也就會心平氣和些。 情商是指人對自己的情感、情緒的控制管理能力和在社會人際關系中的交往、調節能力，簡單定義，情商就是管理情緒的能力。不論企業的中層還是高層，首先應該學會認識他人的情緒，站在利益相關人的角度考慮：換位、到位、不錯位、不越位。
中層領導者應學會移情換位。位置是個硬幣，中層雖然上擠下壓，向往高層，但是高層也有高層的苦惱。當中層希望薪酬越高越好的時候，高層關心的是組織如何生存和發展，甚至是，員工能否按時發出工資。因此，中層領導如何發揮團隊領導力，即把自己的情商和影響力貫徹、傳達到員工中去，堪稱一門精巧的藝術。這就意味著中層領導必須做好兩件事。首先，要建立彼此間的信任。中層要發揮優秀的領導力，不但要主動地適應上級，更要主動地讓上級接納自己，在和諧的上下級關系中實現自己對本部門的領導和影響力。只有在上級的支持和接納下，中層才能放手打造一支高績效的團隊。在這個過程中，中層首先要起到重要的表率作用，以身作則。在帶領團隊時，把自己的影響力融會其中，比如說盡快在團隊成員中建立認同和信賴，多做實實在在的工作，多為團隊成員創造機會，簡化工作和程序，簡化溝通方式，讓每個團隊成員都了解他的工作對整體工作的貢獻……如此方能贏得團隊成員的支持和尊重。其次，中層要統攬全局。中層要實現高效領導，就必須清楚自己工作方式的優勢和劣勢，了解員工的優點和不足，知悉自己部門的優勢和劣勢。中層如果情商高，能善于管理自己的情緒的話，就肯定會對這些優劣勢持續地進行分析并作出改進，從而贏得時間減輕負擔以把工作重心轉移到其他更重要的事情上。利用好權力，加上情商的魅力，通過優勢導向來利導員工，就能在部門內形成更高效的工作流程并取得更好的團隊業績，實現卓越的團隊領導力。
組織領導力―以組織的價值觀為本
組織中的用人規則是以價值觀為本。持有明確而崇高價值觀的領導者向組織注入核心價值觀，并以此作為種子要素孕育組織文化，在此文化中通過溝通信仰、傳遞愿景和從事所有組織實踐，強化領導者提出的核心價值觀，使下屬認可并內化組織核心價值觀以形成持久的行為動機，激勵下屬做出崗位要求以外的努力。
組織是價值觀彼此認同的人聚集在一起，并且實現自我價值的平臺。每個人的自我價值都要在其中得到實現，所以組織是共贏的平臺。根據馬斯洛需求層次理論，個人自我價值實現是一個人的最高需求，可以推理出：個人價值觀最大化是一只無形的手，這只手在調動個人的能力和興趣，同時，也在調動社會的資源。
持有同組織價值觀相容價值觀的員工，效率和滿意度都高，持有同組織不相容的價值觀是一個人慌亂、沖突、低效率的來源。如果一個小團體形成自己獨特的與組織不一致的價值觀，這個小團體也會處于疏離狀態不能進入主流群體。由于一個人做事的最大動力是自我價值實現，因此，在為組織做出貢獻的同時，自己也在利用組織來實現自我價值。組織價值的實現是團隊、員工價值實現的前提。作為中層，其組織領導力的核心就是在組織價值觀的框架下溝通與協調部門及下屬。中層必須正確認識自己在企業管理中的重要角色和自己對企業發展的非凡價值，將實現個人價值與企業目標有機結合起來，使自己的工作更有激情，生活更有意義。作為領導者，中層自身應該具備清晰的組織價值觀，通過向組織注入個人的活力，對其部門的團隊成員產生巨大的影響，使員工自覺意識到他們必須與領導共同分享價值觀念及組織愿景。在此前提下才能夠有共鳴與和諧，形成強烈的團隊認同感，所有部門員工在此愿景下積極工作，氣氛由此變得和諧，并且每個成員都充分感受到自己所在團隊的巨大力量，他們也感受到組織對個人的支持，因而愿意將個人價值融入組織價值并為之奮斗。具體來說，可以通過“以人為本”的價值觀來設定多種因素來調動員工的積極性和創造性，比如工作內容、責任、認可和成就等，并對他們的能力表現出信心，從價值觀的塑造入手去實現下屬的自我激勵，將組織利益和個人利益掛鉤借以保護員工個人的利益，實現他們的自身價值并改善團隊合作。
你能走多遠，取決于與誰同行。與組織的價值觀一致，我們就會走在大路上，才會獲得高層的信任，才能獲得更多任務委派，能力才會得到提升。如果能力和價值觀符合組織和高層的要求，自然就會晉升到高層的位置―這是在一個規范高效的組織中升遷的正當路徑。
中層領導者如同汽車的傳動裝置，高層是發動機，基層是車輪。沒有中間的傳動裝置發動機空轉而車輪不動。中層領導者是承上啟下的中流砥柱。上下各個層面要提升情商移情換位理解中層，同時中層領導者更需要自強不息厚德載物，用陽光心態提升自我領導力，用情商與影響力提升團隊領導力，用以價值觀為本提升組織領導力。如此，中層領導者方能通過加強自身領導力的修為而提升影響力。
領導力缺失的中層
可以說，中層領導力問題在學術界和實踐界都是老生常談，在百度搜索“中層領導力”能夠得到約156萬條搜索結果，很多管理學大師都曾圍繞這個題目提出過精辟的觀點，這里不做贅述。如果說解決這一問題存在一個最終方案，那么，就是將最合適的人放到合適的位置上，正如斯隆在通用汽車公司做的那樣，由最高層直接確定中層管理者(甚至基層)人選，他們會花幾個小時研究一個基層經理的聘用，而且斯隆堅持認為這才是他最該干的事。當然，這樣的做法需要很多前提條件：足夠多滿足條件的人員、公正的高層、正確的考評信息、不受公司政治影響等等。而且，這個方式牽扯到一個非常關鍵的假設，就是人的能力模式是存在差別的，存在管理方面天賦異稟的人才，而且能夠被準確識別。但在實踐中，判斷一個人潛在管理能力的科學標準尚未誕生，而且由于信息不對稱和道德風險，給選擇正確的中層管理者造成了更大的難度�！白屨_的人做正確的事”實現起來并不像想象中那么容易。
有這樣一個共識：中層管理者通常都是在基層崗位上工作出色而被提拔，在提拔過程中并未或者很少考慮到領導力和管理水平。因此，需要通過培訓、學習、實踐等途徑來提高其領導力。
通過觀察這部分中層管理者，可以發現主要有三類人，用一個教育界常用的方式分類就是：“不知道自己不知道”、“知道自己不知道”、“不知道自己知道”這三類。事實上，還有一類就是“知道自己知道了”，他們可以看成是前三類的目標，即實現了領導力的“知行合一”。
為“不知道自己不知道”的中層激發學習需求
“不知道自己不知道”的中層管理者，根本不了解領導力有什么用處，一切按照老經驗來，甚至照搬當基層員工時的工作方法，績效出現問題也找不到原因，而且也很難被歸結為領導力缺失。針對這部分人，必須引用一個經濟學的概念，就是“需求管理”，激發他們產生提升領導力的需求。用現在流行的穿越故事舉個小例子：有一位清朝的賬房先生，一不留神穿越到當代社會，為了生計去了一家財會公司工作干他所認為的老本行，而他只會使用算盤，遠無法達到工作要求。于是他的老板就給他提供了學習計算機的機會，先是給他報了一個計算機基礎理論培訓班，從計算機之父馮諾依曼和二進制講起，而后再讓他學習excel操作技巧。但賬房先生學完之后，還是抱著算盤不撒手，絲毫沒有改變的意愿。為什么會這樣?顯然，就是老板壓根就沒有引發他任何學習計算機的需求，無論是基礎理論還是實際操作，對于他而言都是不知所云。如果能夠在開始先給他做個簡單的對比，也許一切就變得簡單了，讓他使用算盤做100個數字的乘法與計算機比較正確率和速度，那么他一定會被計算機的強大所折服，從而自發地丟掉算盤，嘗試學習使用計算機。
我們現在提升中層領導力的模式存在的是相同的問題，即忽視“需求”這個最基本的概念，上來就給中層灌輸理念和方法技巧。而如果沒有需求，專家水平再高，培訓理念再先進，企業的高層領導再重視，中層管理者也沒有提升領導力的意愿。
我做過一個調研，在某新任職經理人員培訓班(管理技巧培訓)結束10個月后(培訓現場滿意度非常高)，電話回訪部分學員以了解培訓給學員帶來的啟發和其中存在的問題。結果令人非常失望，除極少數學員對培訓的部分內容尚有印象外，其他學員普遍已遺忘培訓內容，其中兩個建議更是值得玩味：一是提出希望多增加大客戶案例營銷方面的內容;二是希望與實際業務接軌。顯然，學員對市場營銷和實際業務才有直接的需求，而且需求相對具體，對管理方面的需求是欠缺的。
領導力需求與營銷、財務等需求最大的不同就在于，其他需求都是直觀的、明確的，提升營銷能力和財務能力會直接反饋在工作效率和業績上，而領導力的提升需要通過團隊的業績體現，而且并不是通過領導力本身體現，這也是提升領導力需求不易產生的本質原因。
因此，如何找到一種方法，激發中層管理者對提升領導力的需求是目前的當務之急，在這一問題上，我們不妨借鑒國外的經驗。泰羅的科學管理、梅奧的霍桑試驗和斯隆在通用采用的管理模式的成功經驗起到了激發需求的作用，大量試驗和數據給那個時代的國外管理者很大的震撼，讓他們真正認識到“管理也是生產力”，這個過程就是國外管理學的“啟蒙”時代。而我國當前的現狀是，只借鑒了國外的理論，缺乏直觀的數據與案例支撐，沒有經歷過“啟蒙”時代，中層管理者很難對領導力的作用產生感性的認識。
不可否認，我們也有一些案例研究，這類研究的模式是分析已經取得成功的企業，總結案例(也包含少數失敗案例)，從中提煉出一套經驗體系。而這種模式的問題就在于，即使是一家中層領導力超常的公司，也無法證明這一因素在企業成功中的實際價值，中層管理者不會因為看到這樣的研究就產生提升領導力的需求。
這就需要我們的學術界和培訓界能夠真正走到企業中去，與企業共同成長，在企業的創立期或者發展期就開展研究，仿照梅奧的霍桑試驗，開展探索性的實驗，獲取第一手的數據，將領導力在企業中的作用清晰易懂地展現給廣大中層管理者。同時，企業界也應該以開放的心態和學術界開展合作，尋找能夠給企業帶來利益的領域，利用外腦研究解決實際問題。這樣，才能在中國實現真正的管理“啟蒙”，讓中層管理者認識到領導力的價值，產生提高的動力和需求。
為“知道自己不知道”的中層提供學習的平臺
這類中層管理者知道自己缺乏領導力，想要找到正確的途徑努力提升，但苦于找不到合適的提升渠道。他們中的很多人面臨這樣一種窘境：在茫茫書海中很難發現一本能夠看明白而又不誤人子弟的著作，市場上不是生澀復雜的學術作品就是不靠譜的偽書。除了管理學愛好者，相信沒有人喜歡紛繁復雜的術語(戰略、科層、彼得原理、帕金森定律等等)，更沒有人關心泰羅、西蒙、馬奇、巴納德、德魯克這些大師的觀點，這些作品對廣大中層管理者可謂陽春白雪。他們看到的大多是一些類似用管理學原理分析歷史或者企業的管理小品，限于作者的非學術背景，使得這些書中提出的觀點往往未經嚴格考證，反映的只是問題的一個維度，缺乏深度的思辨，會給學員帶來一些誤導。目前培訓行業更是良莠不齊，其中混雜了很多類似偽成功學的“假把式”。
希望我們的學術界能夠放下身段，走出象牙塔，為中層管理者提供一些知識性強同時又不生澀枯燥的領導力或管理學文章�？破战M織“科學松鼠會”做的就是這樣一件事，用大眾看得懂的文章普及嚴謹的科學知識。如果學術界還沉迷于孤芳自賞地撰寫只有自己圈子才看得懂的論文，那么，中層領導者想要提升領導力將會“叫天天不應，叫地地不靈”，枉費了一腔學習熱情，需求卻無法得到滿足。
為“不知道自己知道”的中層提供實踐機會
“不知道自己知道”的中層管理者，有強烈的提升領導力需求，也通過各種途徑掌握了相關知識和技巧，不過他們經常在實踐中發現，照搬書本甚至變通地用書本也無法獲得成功，從而懷疑自己是否已經真正提升了領導力。比如授權這個領導力中的重要組成部分，由于在實際工作中情況復雜，稍有偏差，就會導致典型的“一抓就死、一放就亂”，讓工作搞得一塌糊涂，不得不回到不授權的老路上。
理論付諸實踐需要在復雜的環境中面對不同的對象進行，沒有一種理論能夠簡單應用于實際工作。一個掌握再多籃球理論的人，如果不到籃球場上訓練，永遠不可能成為一名合格的籃球運動員(但是這不妨礙他成為一名籃球專家)。要實現這一轉化，除了實踐還是實踐，只不過我們可以讓中層管理者在一些模擬場景和案例研究中進行嘗試，加快這一進程。
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