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      2. 績效考核與績效評估的區(qū)別

        時間:2024-10-30 06:57:49 職業(yè)經(jīng)理人 我要投稿
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        績效考核與績效評估的區(qū)別

          績效評估是一項專門的管理技術,不掌握這門技術,可能造成:績效標準混亂,從而造成評估的尺度混亂;那么績效考核與績效評估的區(qū)別有哪些呢?

          許多中層經(jīng)理對于績效評估的理解停留在每年給下屬打個分、評個級的層面上,對于績效評估的基本點,特別是與傳統(tǒng)意義上的人事考核有什么根本差別上不甚了解。

          傳統(tǒng)考核的出發(fā)點:主要關心員工過去做了什么,做得怎樣,基本的出發(fā)點是要為員工的過去做一個結論。 績效評估的出發(fā)點:出發(fā)點:關注過去、現(xiàn)在和將來。

          傳統(tǒng)考核的目的:傳統(tǒng)人事考核的目的在于獎懲、調(diào)薪和人事調(diào)整。 績效評估的目的:績效評估用于人事決策和績效改進。而且,最為主要的目的是改進員工的績效,其他人事決策、實質(zhì)上也是為了促進員工改進績效。

          傳統(tǒng)考核的次數(shù):一年一次或兩次,在規(guī)定的日期進行,不管中間發(fā)生多少事件,也不管多么必要,一般情況下,都會等到中年或年終“蓋棺論定”,給一個說法。 績效評估的次數(shù):一年多次,根據(jù)需要隨時進行,除公司規(guī)定的評估之外(年中、年度評估),根據(jù)下屬工作表現(xiàn),根據(jù)績效改進的需要,隨時進行,不必將問題積累到“法定評估日”才做評估。

          傳統(tǒng)考核的主導者:在人們的印象中,考核是人事部門的事情。 績效評估的主導者:公司高層,人力資源部、中層經(jīng)理、員工。下屬自己、中層經(jīng)理比人力資源部、公司高層更加注重績效的改善與提升。

          傳統(tǒng)考核中中層經(jīng)理作用:一般只需做評分和等第評定工作。 績效評估中中層經(jīng)理作用:要做績效標準設定、績效反饋面談、績效改進等,等第評定只是年終績效評估的一部分。

          傳統(tǒng)考核的績效標準:全公司統(tǒng)一(由人事部門)設計制訂,絕大多數(shù)公司在考核時都下發(fā)由公司統(tǒng)一設計的考核表及附件。 績效評估的績效標準:由中層經(jīng)理為下屬制,中層經(jīng)理將公司目標分解到部門,形成部門目標,然后逐級分解到下屬,由中層經(jīng)理依據(jù)職位說明書和部門目標,與下屬商討下一步目標,并設定績效標準、權重等。

          傳統(tǒng)考核的依據(jù):缺乏數(shù)據(jù)、依據(jù)、憑印象。 績效評估的依據(jù):注重績效觀察的科學性和完整性。對如何收集、積累評估的依據(jù)有明確的科學要求,只有按照這些方法采集的數(shù)據(jù)才能作為依據(jù)。

          傳統(tǒng)考核的針對性:針對人,評價人的好壞。注重對人的全面考核,包括“德、能、績、勤等”幾個方面。這種考核,必然要對人的“怎么樣”,甚至價格“怎么樣”做出評價。用你這個人所做的事情或態(tài)度等反過來評價你這個人“怎么樣”。 績效評估的針對性:對事不對人,評估人的表現(xiàn)。不評價這個人“怎么樣”,不評價人的好壞,而是評價行為或結果與事先設績效標準之間差距在哪里。

          傳統(tǒng)考核的溝通:下屬處于被考核、被告知、被表揚或被批評的地位,溝通基本上是由上司到下屬,很少反饋。考核過程和結果往往比較神秘。 績效評估的溝通:雙向溝通。強調(diào)事先的溝通,公開性,上下事先充分溝通,使下屬了解績效期望、績效制度和相關政策;強調(diào)事中的溝通。通過工作追蹤和績效輔導及時向下屬反饋和交流績效問題;事后強調(diào)反饋面談,使下屬充分了解上司評估的過程和依據(jù)以及期望,上司充分了解下屬的期望和想法。

          傳統(tǒng)考核的績效改進計劃:沒有。 績效評估的績效改進計劃:上下共同制訂切實、有效的績效改進計劃,通過計劃的執(zhí)行最終達成績效的提升。

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