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怎么處理老板和職業(yè)經(jīng)理人的信任危機(jī)
國(guó)外的機(jī)制引入國(guó)內(nèi)后，都達(dá)不到企業(yè)家預(yù)期的效果。歸根結(jié)底，在于企業(yè)文化的差異，企業(yè)執(zhí)行的成果，其根本是人的問題，期中職業(yè)經(jīng)理人就是其中之一，那么如何處理老板和職業(yè)經(jīng)理人之間的信任危機(jī)呢?
1要做一流的企業(yè)，首先要把意識(shí)拉到一流，再把標(biāo)準(zhǔn)拉到一流
美國(guó)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管控以流程為核心，日本企業(yè)的運(yùn)營(yíng)管控以制度為核心來保障所有體系的運(yùn)行，而中國(guó)由于國(guó)情、文化等差異，通常中國(guó)企業(yè)在引入外來管理方法時(shí)，忽略了和自身實(shí)際情況的結(jié)合和融合，應(yīng)用得可以說是四不像，日常執(zhí)行、戰(zhàn)略管控、人力資源等，都以目標(biāo)、計(jì)劃、預(yù)算的方式在進(jìn)行運(yùn)營(yíng)管控，結(jié)果都在落地問題上不了了之。
企業(yè)定位不同，管理方法是有差異的。例如生產(chǎn)部門，作為成本中心，考核的是成本的計(jì)劃達(dá)成率;銷售部門，作為收入中心，以銷售額作為考核標(biāo)準(zhǔn)……企業(yè)定位決定企業(yè)的組織架構(gòu)和管理方法。
中國(guó)企業(yè)管理方法有一個(gè)很有趣的現(xiàn)象，我稱之為各路英雄主義，企業(yè)員工由于個(gè)人職業(yè)生涯、成長(zhǎng)環(huán)境的不同，在做事的過程中每個(gè)人都想證明自己的想法是正確的，并排斥其他人的觀點(diǎn)，最終導(dǎo)致遇到事情和問題，就相互推卸責(zé)任。我們也稱這種思維叫常識(shí)。
一個(gè)企業(yè)最大變革是思想、一個(gè)人最大的變革是思想，一個(gè)國(guó)家最大的變革是思想。馬克思曾經(jīng)說過觸動(dòng)利益就觸動(dòng)靈魂。企業(yè)要想變革生長(zhǎng)發(fā)展，必須打破常識(shí)，而打破常識(shí)在于觸動(dòng)思想，建立正確的思路。企業(yè)要做一流的企業(yè)，必須首先要把意識(shí)拉到一流，再把標(biāo)準(zhǔn)拉到一流。對(duì)于企業(yè)來說如何打破常識(shí)、建立正確的思路，我提出以下觀點(diǎn)：
首先基于同一標(biāo)準(zhǔn)判斷事物，而這個(gè)同一的標(biāo)準(zhǔn)是結(jié)果，即以結(jié)果為標(biāo)準(zhǔn)判斷所有事物的對(duì)與錯(cuò)。判斷長(zhǎng)度的標(biāo)準(zhǔn)是尺寸，判斷做人的標(biāo)準(zhǔn)是良心，判斷企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是盈利，而企業(yè)盈利必須要有結(jié)果，企業(yè)的盈利是一個(gè)一個(gè)的結(jié)果累積起來的，而結(jié)果必須要有事實(shí)和數(shù)據(jù)。
其次是正確的思維和熱情。員工工作的熱情是來源于團(tuán)隊(duì)及個(gè)人的成長(zhǎng)追求，當(dāng)然，也是基于企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況。
我將人的思維分為人生思維、商業(yè)思維、哲學(xué)思維、宗教思維，人生思維的核心是快樂，解決人為什么而活的問題，人最終擁有的是感覺，快樂的感覺或者痛苦的感覺。員工追求價(jià)值和成就感，歸根結(jié)底都是追求快樂的感覺。企業(yè)的員工都應(yīng)該明白的是：
有熱情有信心不一定會(huì)贏，沒熱情沒信心一定會(huì)輸，滿腔熱情不一定會(huì)讓革命成功，可能成為烈士，但如果滿腔熱情都沒有，連成為烈士的資格都沒有。
再次是企業(yè)要盡量把每個(gè)人的顯能和潛能發(fā)揮出來。把企業(yè)管理的要求變成員工自我成長(zhǎng)的追求，也就是說所有的事情與焦點(diǎn)都成為自己的事情。這需要通過企業(yè)的中長(zhǎng)期規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)每個(gè)人的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合。
團(tuán)隊(duì)、文化、執(zhí)行是香港人文比佛利5R產(chǎn)品系統(tǒng)的三條線。企業(yè)要做運(yùn)營(yíng)管控，首先要拉意識(shí)、拉標(biāo)準(zhǔn)、建頻道。通過全員輔導(dǎo)和干部輔導(dǎo)，將高層的戰(zhàn)略、中層的戰(zhàn)術(shù)以及基層的戰(zhàn)斗統(tǒng)一意識(shí)標(biāo)準(zhǔn)。
2目標(biāo)不等于結(jié)果
問題案例：
某企業(yè)往年的目標(biāo)都是10-16億，今年由于各種原因?qū)I(yè)績(jī)目標(biāo)定為40億，到了年中，業(yè)績(jī)只達(dá)到8億，于是開始做一件事——調(diào)整目標(biāo)，40億就成了一個(gè)夢(mèng)想，不知什么時(shí)候能實(shí)現(xiàn)的夢(mèng)想。
結(jié)果是什么?結(jié)果是每一個(gè)人，每一天，每一件事情實(shí)實(shí)在在達(dá)成預(yù)定的結(jié)果，結(jié)果和商品同樣的具備三要素：可交換、客戶認(rèn)同、有價(jià)值。商業(yè)思維的本質(zhì)是達(dá)到一個(gè)企業(yè)舉全公司之力為最終消費(fèi)用戶提供對(duì)的結(jié)果、好的結(jié)果。企業(yè)為最終消費(fèi)提供結(jié)果越多越好越對(duì)，客戶對(duì)企業(yè)的回報(bào)就會(huì)越多越好越對(duì)。
目標(biāo)沒有對(duì)與錯(cuò)，只有是否執(zhí)行到位，是否盡全力去實(shí)現(xiàn)。市場(chǎng)中，第一名永遠(yuǎn)是競(jìng)爭(zhēng)出來的，你的對(duì)手和敵人才能讓你進(jìn)步。有人才有淘汰，有淘汰才有競(jìng)爭(zhēng)，有競(jìng)爭(zhēng)才有進(jìn)化。
比佛利5R結(jié)果管控系統(tǒng)中，很重要的結(jié)果定義五個(gè)不等式。任務(wù)不等于結(jié)果、借口不等于結(jié)果、職責(zé)不等于結(jié)果、目標(biāo)不等于結(jié)果、態(tài)度不等于結(jié)果。
誰執(zhí)行，誰證明。在檢查的過程中，是檢查信任的員工還是不信任的員工。在座的企業(yè)家大部分表示首先是要檢查不信任的員工。檢查不信任的員工目的是什么?是為了證明自己的不信任是真的?回到檢查的本質(zhì)，檢查的本質(zhì)是要看結(jié)果是否具備事實(shí)和數(shù)據(jù)。而5R提倡的是：越信任、越檢查;越檢查、越信任。檢查的核心是就是我不相信你。將一切事物擺在桌面上說。
3只賽馬，不相馬
問題案例
某企業(yè)董事前不久請(qǐng)了一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，有非常豐富的專業(yè)領(lǐng)域?qū)嵅俳?jīng)驗(yàn)，在交流的初期，也將企業(yè)的戰(zhàn)略、愿景做了較為深入的交流。職業(yè)經(jīng)理人也在初期提出了很好的想法，然后企業(yè)家決定將公司的相關(guān)事務(wù)交給他，但過了一個(gè)月之后，發(fā)現(xiàn)這位職業(yè)經(jīng)理人做的事情和企業(yè)家的想法有很大的差距?直接造成企業(yè)家不信任這位職業(yè)經(jīng)理人，這時(shí)候，應(yīng)該辭掉他嗎?
我建議是需要公開機(jī)智的搞清問題，首先要判斷這位職業(yè)經(jīng)理是在用心做事情，還是僅僅是用腦做，用心做和用腦做的出發(fā)點(diǎn)存在很大的差異。用心做的職業(yè)經(jīng)理人從企業(yè)發(fā)展的角度考慮問題，前期出現(xiàn)偏差是可以通過溝通解決問題的，而用腦做的職業(yè)經(jīng)理人出發(fā)點(diǎn)通常是與自身的利益掛鉤。思想的源頭決定一切。讓職業(yè)經(jīng)理人拿出事實(shí)和數(shù)據(jù)，讓你相信他!
企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)痛點(diǎn)：高層離職少，中層離職多，底層戰(zhàn)斗不力。
冰凍三尺非一日之寒。高級(jí)干部離職很多都是因?yàn)橐稽c(diǎn)點(diǎn)的小事積累起來的。通常員工短期離職和中長(zhǎng)期都有一個(gè)136鐵律。
員工短期離職136鐵律：
1、一個(gè)月后離職的員工多半與HR有直接關(guān)系
3、三個(gè)月后離職則與直接上司有直接關(guān)系。
6、六個(gè)月后離職與企業(yè)文化有直接關(guān)系。
員工中長(zhǎng)期離職136鐵律：
1、一年后的離職的員工與職業(yè)晉升有直接關(guān)系
3、三年后離職則與發(fā)展空間、平臺(tái)有直接關(guān)系。
6、六年后離職的可能性比較小。
企業(yè)管理最終是要盈利，盈利就是要從公司基層、中層、高層都要把結(jié)果管好，管理要的是結(jié)果，結(jié)果要的是事實(shí)和數(shù)據(jù)。如何做領(lǐng)導(dǎo)與人有很大關(guān)系，做管理是把人和事放入系統(tǒng)，我的建議是賽馬不相馬，那事實(shí)和結(jié)果考核能力。
4凡是做任務(wù)的人都很辛苦、都很累
問題案例
某企業(yè)一直非常苦惱的一件事是：公司有很多員工，經(jīng)常告訴領(lǐng)導(dǎo)說，花了多大精力和苦力去努力做一件事，但并沒有帶來任何結(jié)果，可又覺得員工確實(shí)很辛苦。
任務(wù)是指完成一個(gè)過程，凡是做任務(wù)的人都很辛苦、都很累而且只講苦勞、過勞，就是不講功勞。
任務(wù)不等于結(jié)果，在駐企輔導(dǎo)中曾經(jīng)遇到過這樣的情況：
曾要求員工A買回一本書，員工A回答：“好我買回來”。結(jié)果員工A從早上買到中午才回來。回來的時(shí)候告訴博士說：“書沒有買到，喝了4瓶礦泉水，找遍了全城所有的新華書店……”博士說：“好，我知道了”。
接著博士叫了員工B去買這本書，員工B回來以后是這么說的：“書買不到，但是有方法可以解決：一是有復(fù)印的，但在鄭州，郵寄需要三天左右的世界;深圳有這本書，但賣家目前聯(lián)系不上;還有一個(gè)方法是在香港，到了香港那邊以后晚上8點(diǎn)之前都可以買到……，請(qǐng)問博士怎么做?”最后博士選擇了第三種方案。
凡是下屬無法直接提供結(jié)果，必須提供三個(gè)或三個(gè)以上的解決方案。而通常中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)的做法是：“你不行，我親自做給你看”，有的員工就會(huì)想，反正你都能解決，我做不做結(jié)果都一樣。
5只有強(qiáng)者才能服務(wù)強(qiáng)者
問題案例
為什么企業(yè)中總是有很多的南郭先生，怎么辦?
企業(yè)里面確確實(shí)實(shí)存在太多南郭先生，但又覺得說辭了可惜，留著又沒有太多用。南郭先生多意味著企業(yè)中濫竽充數(shù)的員工多，南郭先生就是典型的在做任務(wù)，通常的表現(xiàn)是執(zhí)行不到位，上下計(jì)劃跑偏，面對(duì)問題，坐困愁城。南郭先生擁有超好的態(tài)度是最可怕的事情，會(huì)嚴(yán)重推延工作的效率和質(zhì)量。
企業(yè)中如果南郭先生多，意味著企業(yè)三方面除了問題：
1、招聘系統(tǒng)出了問題，目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不堅(jiān)持
2、培訓(xùn)系統(tǒng)出了問題，沒有完善的培訓(xùn)規(guī)劃
3、檢查系統(tǒng)除了問題，沒有企業(yè)自檢機(jī)制和改善機(jī)制。
只有強(qiáng)者才能服務(wù)強(qiáng)者，企業(yè)要減少內(nèi)部的南郭先生，必須重新審視招聘、培訓(xùn)和檢查系統(tǒng)，提升整體的執(zhí)行力。
最后我將阿米巴經(jīng)營(yíng)體系的一些要點(diǎn)分享給大家：
第一點(diǎn)：拒絕權(quán)威，經(jīng)營(yíng)作戰(zhàn)討論人人平等，但定下目標(biāo)后，要死命執(zhí)行!
第二點(diǎn)：當(dāng)發(fā)現(xiàn)別人說的比自己對(duì)，立刻承認(rèn)!
第三點(diǎn)：昨天怎么樣都不重要，今天此刻最重要!
第四點(diǎn)：拒絕形式主義，要數(shù)據(jù)說話，現(xiàn)在的和歷史的!
第五點(diǎn)：如果不能夠直接幫助他人解決問題，不如給他人添加解決問題的力量!
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