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CFO面臨著轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)
導(dǎo)語：在中國，一般CFO職位高于總會計(jì)師，總會計(jì)師職位高于財(cái)務(wù)總監(jiān)。財(cái)務(wù)總監(jiān)在很多私營企業(yè)只相當(dāng)于中層管理人員。而總會計(jì)師由于《總會計(jì)師法》的頒布，處于國有企業(yè)行政管理人員層面，高于財(cái)務(wù)總監(jiān)。例如中石油在總會計(jì)師下設(shè)置財(cái)務(wù)總監(jiān)、金融總監(jiān)、審計(jì)總監(jiān)及投資總監(jiān)四個(gè)總監(jiān)級。
中國CFO與全球地區(qū)的同行們一樣，都面臨著同樣的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。
在確定當(dāng)前企業(yè)的財(cái)務(wù)定位及未來三年內(nèi)CFO們關(guān)于財(cái)務(wù)發(fā)展方向的同時(shí)，2003年9月，IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)部完成了對來自35個(gè)國家的450名CFO的調(diào)查。這些CFO代表了全球平均年收入達(dá)到84億美元的企業(yè)。超過77%的受訪者本身為企業(yè)CFO，而其余則來自業(yè)務(wù)單位、地區(qū)或國家級機(jī)構(gòu)。根據(jù)這項(xiàng)調(diào)查，CFO們認(rèn)為，財(cái)務(wù)部門需要極大的提高工作技能，實(shí)現(xiàn)更好的信息管理和管理結(jié)構(gòu)，同時(shí)努力降低成本。
IBM大中華區(qū)業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部的金融管理服務(wù)合伙人SuhasBhide表示：“根據(jù)‘更緊密經(jīng)貿(mào)關(guān)系安排’(CEPA)協(xié)議，到2011年1月1日起，香港、澳門的會計(jì)師，財(cái)務(wù)，律師就要進(jìn)入中國內(nèi)地，隨之而來的是政府將持續(xù)推動的金融、會計(jì)與稅務(wù)制度改革，讓港澳等地的專業(yè)人士能更清楚地將成熟的市場規(guī)則順利地在內(nèi)地推動，進(jìn)而將CFO角色具體化。”
調(diào)查發(fā)現(xiàn)，正因?yàn)榫哂羞@種變化趨勢，有2/3的被調(diào)查者認(rèn)為業(yè)績管理和不斷提高的股東價(jià)值是最重要的東西，而只有不到40%的人將資產(chǎn)的平衡管理作為主要的活動。作為企業(yè)而言，他們希望在今后三年業(yè)績管理活動增加一倍，而交易活動從50%削減為34%。
抽樣調(diào)查中包括77名亞太地區(qū)的財(cái)務(wù)總監(jiān)，其中14名來自臺灣、香港與中國，他們與全球地區(qū)的同行們面臨著同樣的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)。
財(cái)務(wù)人員的技能需要提高
為發(fā)展組織并且滿足CFO的愿望，超過2/3受訪的CFO感到必須激勵(lì)員工并且在人力方面投資，以建造超越組織今天需要的能力，只有22%受訪的CFO認(rèn)為自己在“訓(xùn)練/開發(fā)”方面有很強(qiáng)的能力。總體而言，目前的財(cái)務(wù)部門在采納和實(shí)施關(guān)鍵開發(fā)流程方面顯得呆板和遲緩。
考慮到他們面臨的挑戰(zhàn)和渴望，CFO將改進(jìn)財(cái)務(wù)人員的技能：
為企業(yè)整體戰(zhàn)略、咨詢和分析作出貢獻(xiàn)
加強(qiáng)項(xiàng)目建設(shè)并改變管理技能
建立過程分析和技術(shù)技能，挖掘在技術(shù)方面的巨大投資并傳輸管理信息
只有50%的財(cái)務(wù)總監(jiān)覺得財(cái)務(wù)部門具備高素質(zhì)的業(yè)務(wù)專業(yè)人才，而超過1/3的財(cái)務(wù)總監(jiān)認(rèn)為其人力資源有限或現(xiàn)有的人員水平不夠，不能有效地完成當(dāng)前任務(wù)，并且部門本身缺乏有效的招聘、提升和指導(dǎo)工作人員的機(jī)制。
業(yè)績管理流程跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展
財(cái)務(wù)總監(jiān)們所面臨的一項(xiàng)巨大挑戰(zhàn)是業(yè)績管理流程跟不上業(yè)務(wù)的發(fā)展。有70%以上的人指出，信息是需要得到良好管理的主要資產(chǎn)，而只有20%的業(yè)務(wù)經(jīng)理們在做出決策時(shí)曾經(jīng)訪問過集成在一起的企業(yè)資料。
調(diào)查發(fā)現(xiàn)：CFO們把“支持股東價(jià)值”和“衡量/監(jiān)控商業(yè)績效”作為其首要的戰(zhàn)略性優(yōu)先中心領(lǐng)域。此外，CFO們認(rèn)識到信息管理是成功的關(guān)鍵，70%的CFO們指出信息是需要巨大投資的關(guān)鍵資產(chǎn)。
被調(diào)查的大部分財(cái)務(wù)總監(jiān)們都將信息管理看作是改進(jìn)管理和控制能力的主要機(jī)會，同時(shí)也是他們所面臨的關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題。只有25%的財(cái)務(wù)總監(jiān)感到現(xiàn)在管理框架的執(zhí)行力度較弱。
75%的CFO們提及“財(cái)務(wù)衡量”是壓倒一切的中心，不到一半的CFO們提到了綜合兼顧的整套衡量方法。
通向世界級績效管理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是信息的傳播。只有1/3或更少的CFO們認(rèn)為信息容易利用、合乎需求、劃算和完整。
技術(shù)上的投資還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有得到充分利用
由于過去幾年中對企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)系統(tǒng)的投資，以及企業(yè)更加重視交易費(fèi)用，92%接受調(diào)查的CFO表示他們已經(jīng)在很大程度上使他們的業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)了自動化。但是，很多組織仍然要求人工干預(yù)和核對，在尋求融合的過程中只有31%的組織把清晰的流程所有權(quán)和責(zé)任看成是主要障礙。
CFO認(rèn)識到對企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)的投資尚未被完全利用。作為價(jià)值創(chuàng)造的一種戰(zhàn)術(shù)方法，CFO打算把對企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)功能的利用率提升三倍，并在更加廣泛的范圍內(nèi)調(diào)控企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)。CFO計(jì)劃在3年內(nèi)加倍使用以加強(qiáng)計(jì)劃過程。1/4的CFO計(jì)劃進(jìn)行更大的端到端的整合，加強(qiáng)流程理解(例如成本、風(fēng)險(xiǎn)，等等)，引入工作流技術(shù)和實(shí)行績效定位。
CFO計(jì)劃使交易過程實(shí)現(xiàn)自動化，整合和優(yōu)化交易過程，以推進(jìn)績效。在CFO當(dāng)中有一種通過工作流技術(shù)和掃描這樣的工具提高效率的愿望，他們總體上希望技術(shù)在整個(gè)企業(yè)內(nèi)支持更大的整合。
調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，技術(shù)上的投資還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有得到充分利用。只有19%的財(cái)務(wù)總監(jiān)認(rèn)為他們充分發(fā)揮了企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng)的功能。他們指出，在未來三年，隨著在決策支持方面對實(shí)時(shí)信息的要求越來越高，ERP系統(tǒng)的利用率可能要提高200%。只有不到1/3的財(cái)務(wù)總監(jiān)認(rèn)為自己公司的流程非常清楚，作用也發(fā)揮得很好。
利用現(xiàn)有的投資并在能力的下一個(gè)層次上運(yùn)營，業(yè)務(wù)流程、技術(shù)和人力就會達(dá)到天衣無縫的融合。在一個(gè)需求環(huán)境中，這一融合跨越了企業(yè)的界限延伸到了整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中。這一新的環(huán)境要求CFO和信息主管建立牢靠的伙伴關(guān)系，以最大限度地利用技術(shù)及注入的“新DNA”，例如技能包、能力和目標(biāo)，建立有效的競爭力。
如何在顯著降低目前成本基數(shù)的同時(shí)增加總體效力
財(cái)務(wù)組織在向前發(fā)展時(shí)面臨的挑戰(zhàn)是，如何在顯著降低目前成本基數(shù)的同時(shí)增加總體效力。這不僅要求提高效率，而且還要采取行動使成本結(jié)構(gòu)易于調(diào)控。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)緊接著的功能轉(zhuǎn)變，組織必須著眼于利用像6個(gè)西格瑪這樣的連續(xù)改進(jìn)技術(shù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，積極在全球范圍內(nèi)尋找可發(fā)揮的功能，并將經(jīng)營過程外包。
被調(diào)查的財(cái)務(wù)總監(jiān)們都強(qiáng)調(diào)，信息化、外包和共享服務(wù)是削減成本和保證財(cái)務(wù)成本調(diào)整能力更強(qiáng)的潛在方法。
調(diào)查結(jié)論：共享服務(wù)是公認(rèn)的提升財(cái)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)功效的規(guī)范。有將近90%接受調(diào)查的CFO表示他們已經(jīng)實(shí)施了某種形式的共享服務(wù)。在實(shí)施共享服務(wù)時(shí)，各組織主要是在國家層面實(shí)施，只有9%的組織采用了全球模式�，F(xiàn)在，CFO正指望通過改變共享服務(wù)使用的地理范圍，改進(jìn)他們所提供的業(yè)務(wù)流程(既有財(cái)務(wù)，也包含了其他功能)和擴(kuò)大他們所服務(wù)的客戶以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。越來越多的人想利用虛擬共享服務(wù)的概念，這可能要?dú)w因于近年來配套技術(shù)的進(jìn)步。
總的來說，迄今為止，絕大多數(shù)的成本削減是在交易處理領(lǐng)域中實(shí)現(xiàn)的，方法是通過利用企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)系統(tǒng)精簡過程以及調(diào)控共享服務(wù)結(jié)構(gòu)。然而，在決策支持活動中仍然存在巨大的機(jī)會，因?yàn)槠渲杏谐^50%的時(shí)間被花費(fèi)在諸如數(shù)據(jù)采集這樣沒有附加價(jià)值的活動上。CFO現(xiàn)在正在考慮更新、更靈活的模型來提供這些服務(wù)。越來越多的數(shù)據(jù)管理模型和企業(yè)信息共享模型正用來解決日益復(fù)雜的有效數(shù)據(jù)管理問題。
隨著變革步伐的加快，漸進(jìn)式的改進(jìn)已顯不足，CFO們正在尋求其他解決方案以在成本削減方面實(shí)現(xiàn)另一次巨大的飛躍。但是，由于要考慮一些優(yōu)先事項(xiàng)及為了防范失控，CFO們尚未完全使用外包業(yè)務(wù)。雖然現(xiàn)在有60%的CFO已經(jīng)或計(jì)劃把一些特定的過程或活動外包，但是，他們不愿意把財(cái)務(wù)活動完全外包。有1/3接受調(diào)查的CFO表示會把某些具體的過程或活動外包，然而，只有11%的CFO把絕大多數(shù)財(cái)務(wù)活動實(shí)行外包。
外包的業(yè)務(wù)集中于主要的IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和主要的財(cái)務(wù)應(yīng)用軟件的維護(hù)。然而，接近半數(shù)受訪的CFO將外包視為把精力集中于核心業(yè)務(wù)和信息管理而不是運(yùn)營管理(例如，利用外包作為戰(zhàn)略工具從他們的財(cái)務(wù)活動中增加價(jià)值)的一種方法。眾多時(shí)候，外包被看作是一種成本管理游戲(70%的成本削減，48%的成本調(diào)控)。有27%受訪的CFO正計(jì)劃在將來使用外包一個(gè)過程或一項(xiàng)活動作為戰(zhàn)術(shù)工具。用于外包的活動主要是IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、應(yīng)付賬款、差旅、招待(T&E)，內(nèi)部審計(jì)也成為優(yōu)先考慮的領(lǐng)域。盡管大多數(shù)CFO看起來不愿意把他們的整個(gè)財(cái)務(wù)活動外包給另一公司，但是，由于該領(lǐng)域的領(lǐng)袖們已經(jīng)因大幅降低成本而樹立了形象，越來越多的CFO正在考慮將整個(gè)財(cái)務(wù)活動外包的可能性。
建議CFO首先要采取的三項(xiàng)行動：
通過像6個(gè)西格瑪這樣的技術(shù)進(jìn)行連續(xù)改進(jìn)，使流程改進(jìn)達(dá)到下一個(gè)層次
利用全球采購降低成本，使成本易于調(diào)控
開發(fā)外包策略降低成本，使成本易于調(diào)控
CFO在未來的作用
IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部將財(cái)務(wù)總監(jiān)在未來的作用看作是商業(yè)策略、流程和信息的連接點(diǎn)，是將動態(tài)性更強(qiáng)的“隨需應(yīng)變”業(yè)務(wù)模型中的關(guān)鍵構(gòu)件有機(jī)地結(jié)合在一起的保證。以下幾點(diǎn)方向性的內(nèi)容需要強(qiáng)調(diào)：
首先，財(cái)務(wù)總監(jiān)將推動高響應(yīng)能力業(yè)績管理解決方案的發(fā)展。在隨需應(yīng)變的世界里，開發(fā)全面的集成框架是成功的保證。
第二，財(cái)務(wù)總監(jiān)將實(shí)施富有彈性的管理結(jié)構(gòu)。動態(tài)控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的過渡將在市場上收到回報(bào)。
第三，財(cái)務(wù)總監(jiān)承認(rèn)成本的調(diào)整能力將是保持持續(xù)效率的基本保證。外包和共享服務(wù)是實(shí)現(xiàn)降低金融成本所需要的分階段功能變化步驟的關(guān)鍵。
最后，財(cái)務(wù)總監(jiān)將不斷地跨整個(gè)企業(yè)推動流程的細(xì)化，更好地利用技術(shù)投資以及提高人員技術(shù)，因?yàn)樗麄冋J(rèn)識到這些是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變所需要的基本條件。
進(jìn)入隨需應(yīng)變的金融服務(wù)世界的路徑
1.以“ChiefFocusOfficer”的姿態(tài)出現(xiàn)。因?yàn)橹挥挟?dāng)整體商業(yè)模式的設(shè)計(jì)能夠積極地驅(qū)動決策，才會使企業(yè)達(dá)到卓越的成功。
2.設(shè)計(jì)迅速響應(yīng)的商業(yè)運(yùn)行和管理架構(gòu)。在隨需應(yīng)變的世界里，發(fā)展完整、整合的基礎(chǔ)架構(gòu)是必須的。許多機(jī)構(gòu)缺乏預(yù)測性和快速響應(yīng)能力來滿足其股東信息要求(何時(shí)、何地以及如何進(jìn)行)的信息架構(gòu)，因此，以完整的方法向商業(yè)績效管理邁進(jìn)是必要的。
3.建立有彈性的管理架構(gòu)。向機(jī)動控制和風(fēng)險(xiǎn)管理過程的轉(zhuǎn)變，會獲得市場的肯定;CFO應(yīng)該管理企業(yè)價(jià)值整合、確保高品質(zhì)的價(jià)值創(chuàng)新和控制內(nèi)在風(fēng)險(xiǎn)。
4.清楚地了解成本變化將是金融成本中達(dá)到階段性功能改變的基本要求。為了達(dá)到下一步的功能改變，企業(yè)必須采用最佳運(yùn)行流程，使用最新科技。例如SixSigma，全球性地搜尋相應(yīng)功能并實(shí)施業(yè)務(wù)流程外包。
5.成為商業(yè)流程、科技和人的主要整合者，尤其在他們開始了解到融合是轉(zhuǎn)型的基本要求的時(shí)候。在隨需應(yīng)變的狀態(tài)下，這樣的融合將超越企業(yè)的界線延伸到整體價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。要?jiǎng)?chuàng)造這樣的新環(huán)境，CFO必須與CIO共同合作，從科技以及“新DNA”當(dāng)中獲得最大的效益。例如，技術(shù)系列、能力及焦點(diǎn)，以建立有效的能力。
對CFO的建議
1.給CFO的三個(gè)建議:
發(fā)展一個(gè)容易理解的流程機(jī)制，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)程序、資料及系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化。
和首席信息官(CIO)共同強(qiáng)化ERP的功能。
發(fā)展并執(zhí)行清楚且有組織的策略方法，并與人力資源專家共同合作。
2.IBM對企業(yè)經(jīng)營與CFO提出四點(diǎn)方向
CFO將推動高響應(yīng)力業(yè)績管理解決方案的發(fā)展，在隨需應(yīng)變的世界里，開發(fā)全面的整合架構(gòu)以協(xié)助企業(yè)成功。
CFO將實(shí)施彈性管理結(jié)構(gòu)，以動態(tài)控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的方式在市場上獲得回報(bào)。
CFO將認(rèn)識到成本調(diào)整能力是保持效率的基本條件，外包與服務(wù)共享則是降低成本的重要關(guān)鍵。
CFO將持續(xù)推動跨企業(yè)部門流程的劃分、整合科技資源以及提升科技投資運(yùn)用和人員技術(shù)訓(xùn)練的效果，這些都是企業(yè)轉(zhuǎn)型的重要條件。
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