項目管理如何反敗為勝

項目管理如何反敗為勝

　　項目失敗是管理者不可回避的重要問題之一。統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示， 項目失敗的比例非常之高。業(yè)界普遍認為有 59%到90% 的項目未能達到預期目標。企業(yè)通常借助問卷調查來研究項目失敗的原因，問題包括項目是否符合預期的范圍，是否嚴格按照里程碑執(zhí)行，或者是否完成了所有的項目目標。那么項目管理如何反敗為勝呢?

　　識別項目走向失敗的征兆

　　要想項目起死回生，首先必須學會識別項目何時開始走向失敗的方法，并要承認客觀存在的問題，例如：

　　糟糕的項目規(guī)劃或項目規(guī)劃完全缺失。經(jīng)驗證明沒有規(guī)劃的項目注定失敗。 如果沒有考慮到潛在風險，這些風險肯定會拖延你的項目。沒有清晰規(guī)劃的項目就沒有成功的可能。

　　在項目需求上未達成一致。在項目需求分析階段，沒有健全的文檔記錄，或者團隊成員對于項目目標沒有達成一致，造成項目目標不清晰。這些問題導致項目很難取得成功，因為沒有人真正清楚項目要達成何種目標才算成功。

　　缺少團隊參與。項目發(fā)起人、利益相關人員、團隊成員缺席項目團隊活動，或者不反饋有關項目的詢問。如果人們沒有積極參與到項目中來，一切都是空談。

　　項目結束點定義不清晰。你是否參與過某個持續(xù)一年的項目，并且每次被問到項目還要持續(xù)多久時，你都會說“還有兩三個星期吧”?如果不能設定項目結束點，項目將永遠不會結束;如果項目永遠不結束，就永遠不能真正取得成功。

　　不切實際的要求。如果有人給你三周時間加上三十美元的資金，還有五個七 歲大的孩子作為工人，要求你重新建造埃菲爾鐵塔，你肯定會笑掉大牙。為項目制定的許多要求就是這樣荒謬。永遠無法完成的項目需求注定會失敗。

　　未能使項目停止或未能重新規(guī)劃項目。無論何時任命新的項目經(jīng)理，他的首要任務就是把項目停下來，了解項目當前進行到什么地步，或者重新在紙面上對項目進行規(guī)劃。如果項目團隊反饋說項目幾乎就要完成了，或者說他們現(xiàn)在太忙沒有時間規(guī)劃，表明項目正在走向失敗。每個團隊都必須能夠隨時停止項目，并重新思考項目規(guī)劃。

　　奇怪的是管理者總是重復犯同樣的錯誤。項目管理流程的核心是持續(xù)改進，但項目最終失敗卻是由于同樣的原因。不幸的是這樣的結局很難改變，除非改變項目規(guī)劃或項目預期的制定方式。

　　尋找切合實際的挽救舉措

　　盡管項目失敗是很多公司的大問題，但是并不應該因此而放棄。一定有方法可以使項目起死回生。

　　傾聽他人的聲音。項目走向失敗的時候，首先要糾正的是溝通問題。項目經(jīng)理工作內容的九成以上都與溝通相關，而這種溝通包括寫文檔，開會，進行一對一的對話，打電話或者發(fā)電郵。團隊成員的聲音如果被埋沒，項目注定走向失敗。如果不進行溝通，就沒有辦法傾聽到他人的聲音，無法收集到建議與意見。

　　像幼苗一樣，項目團隊的成長需要領導層的關愛，需要你給他們提供成長的空間與“養(yǎng)料”。與項目團隊之間的溝通也是同樣道理。你必須密切注意溝通的進行，積極征求反饋意見，推動團隊積極溝通，積極參與項目。

　　因此，必須注意以下這些跡象：

　　如果通常都很積極的成員開始缺席會議或者沒有定期更新報告，你需要找他們弄清楚是為什么。

　　如果團隊成員彼此疏遠或者不參與團隊討論，要跟他們聊聊這個問題。有些時候當某個團隊成員發(fā)言時，有的人會站出來否定其想法或者做出評論，結果這位成員以后就不再發(fā)言了。要注意這種潛在的危險行為。

　　不要把“沒有回應”當作是接受。被動地接受可能使項目夭折。一些項目經(jīng)理以為可以通過電子郵件說“如果我三天都沒有得到答復，我就認為你同意并接受這項要求”。只有當項目成員積極接受你的要求，項目才可能順利進行下去。

　　在項目開始前停止項目。很多公司希望提高生產(chǎn)力，改善資源的分配。這些企業(yè)特別關注組合管理，而這種管理方式可以確保得到立項的都是正確的項目。之所以要進行項目組合管理，是因為很多正在進行的項目可能沒有給公司增加真正的價值。如果未能將問題項目在開始前就停掉，結果就是將時間和資源浪費在注定要失敗的項目上。

　　很多公司都覺得自己沒有足夠的時間去做規(guī)劃。規(guī)劃的缺乏導致了執(zhí)行混亂和資源浪費。實際損失已經(jīng)超過了單單一個項目的失敗。損失的還有資源如果得到正確分配而能夠取得的成就。因為缺乏項目執(zhí)行管理而逐漸產(chǎn)生了項目組合管理這樣一個較新的概念。越來越多的公司高層開始更多地直接參與項目過程的監(jiān)控。他們希望執(zhí)行好的項目，從一開始就停止問題項目或者是缺乏價值的項目。

　　不可自負。項目管理中一個很大的爭議是關于項目經(jīng)理是否應該是所掌控項目領域內的專家。如果是專家就很麻煩，因為這有可能導致不聽團隊的聲音而一意孤行。

　　舉例來說，新近被任命為項目經(jīng)理的賈斯丁要負責一個項目。他以前是一個開發(fā)人員，現(xiàn)在是應用程序開發(fā)項目的經(jīng)理。他組建了一支團隊，并要求團隊成員評估各部分完成的時間。一個開發(fā)人員估計他完成某項任務大概要120個小時。賈斯丁回應說：“120個小時?應該只用60個小時就能完成。我就做得到。”

　　賈斯丁作為專家所帶來的問題是，他開始依仗自己的經(jīng)驗而不是團隊的能力。很多卓有成效的項目經(jīng)理卻會用這個例子來說明為什么他們得是相關領域的專家。他們會說這樣的項目經(jīng)理就可以分辨開發(fā)人員是否估算不準。這確實是事實，但是這不能回答專家是否就更有效率的疑問。如果項目經(jīng)理是專家，他必須克制自我，依賴團隊的能力，而不是依賴他自己想什么。

　　因為被賦予進行項目管理的權力，項目經(jīng)理的自負還會在這方面制造問題。項目經(jīng)理最大的優(yōu)勢之一就是更容易接觸到公司高層，也更容易被他們所看到。但是，這也是項目經(jīng)理最大的劣勢之一。被人看到的時候，項目經(jīng)理有時會忘記自己是個推動者，而非實行者—項目經(jīng)理應該在幕后工作，將團隊推到幕前。項目經(jīng)理的工作是保證團隊成員能夠獲得成功所需的一切。

　　出了錯就要承認。有時，項目經(jīng)理要負責扭轉那些簡直無藥可救的失敗項目。有些項目經(jīng)理覺得取消項目可能影響不好。盡管在項目完成前停止或者取消一個注定失敗的項目可能影響不好，但是對公司來說有很多好處。為什么還要在一個一直拖著見不到結果，并且存在一大堆問題的項目上浪費時間與精力呢?

　　停止項目是最好的選擇，這里有一個例子。一個開發(fā)項目已經(jīng)延遲了六個月，預算超支30萬美元，客戶對于投資越來越擔心。安東尼奧被指定為項目經(jīng)理，評估項目進程并且制定新的計劃以滿足客戶預期。

　　對于軟件開發(fā)來說，工作范疇、功能規(guī)格等是關鍵文檔。團隊給他指了指墻邊放著的超過100卷的相關文檔。安東尼奧首先注意到一個團隊的開發(fā)人員在寫程序，但是沒有人打開這100多卷文檔去尋找參考資料。這個項目從范疇的角度看是相對簡單的。安東尼奧更關心的是為什么一個看上去簡單的應用程序需要 100 多卷文件。

　　安東尼奧給高層管理人員打電話，要求停止項目。在曉之以理后，管理層最終同意停止項目，但是一場持久戰(zhàn)也接踵而來。安東尼奧的公司最終損失一大筆錢，還丟了聲譽。

　　采取實事求是的態(tài)度。并不是說項目經(jīng)理說什么，高層管理人員就會做什么。事實也并非總是如此。有時要采取一種實事求是的態(tài)度并且報告實情。要明白，即便是有最好的規(guī)劃、選擇、論點和事實，高層管理人員也不一定會按照你要求的做。他們可能繼續(xù)走錯路。在這種情況下，仍然要保證正確的項目管理，事實將終見分曉。

　　在有矛盾的情況下，以“實事求是”的心態(tài)使用數(shù)據(jù)至關重要。在與項目發(fā)起人談判，爭取更多時間或預算時，雙方經(jīng)常會持不同意見。這是雙方矛盾的最常見來源，因為企業(yè)通常是在沒有正確項目規(guī)劃時就劃定了日期和預算，導致項目里程碑和項目成果預期不切實際。

　　數(shù)據(jù)的使用可以緩解這種緊張局面。通常，項目經(jīng)理會指出，按照選定的里程碑和成本預算，根本無法完成項目。項目發(fā)起人會問為什么。有準備的項目經(jīng)理情緒平靜，并且堅持以事實為基礎進行爭辯。他會誠實地提供數(shù)據(jù)，評估數(shù)據(jù)的影響，提出可選方案，然后應對變化。無論發(fā)起人最終是否同意給予更多的時間或預算，“實事求是”的態(tài)度都會使對話在事實基礎上進行。

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