建設(shè)項目管理相關(guān)概念解釋
無論是國外還是國內(nèi)，項目管理專業(yè)人員已成為企事業(yè)爭奪人才資源的熱點。項目管理師已經(jīng)成為超越MBA的“黃金職業(yè)”，下面整理了一些建設(shè)項目管理相關(guān)概念的解釋，希望能加深大家對項目管理師的認(rèn)識!
1. 項目
項目是指那些作為管理對象，按限定時間、費用和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完成的一次性任務(wù)。“任務(wù)”有完成的過程，需要人們進(jìn)行集體勞動，故而需要管理。項目的最顯著特點是它的一次性。一次性即不重復(fù)性，即單件住，與批量性是矛盾的。
2. 項目管理
“項目管理”是對“項目”的管理。有幾種項目就有幾種項目管理�！肮芾怼笔蔷哂新毮艿�，包括決策、計劃(規(guī)劃、策劃)、組織(指揮)、控制(協(xié)調(diào))、檢查(分析)等�！绊椖抗芾怼辈荒苷f成“項目控制”，因為“控制”只是“管理”的一項職能。也不應(yīng)把“管理”說成廣義的“控制”。項目管理的必要性來自于項目的一次性，一次性任務(wù)的管理難度是大的，無疑應(yīng)加強管理科學(xué)性和管理力度。理論上的不斷突破、新技術(shù)方法的開發(fā)和運用、生產(chǎn)實踐的需要，是項目管理產(chǎn)生的客觀基礎(chǔ)。
3. 工程項目和工程項目管理
“工程項目”是“項目”的`一大類。凡是最終產(chǎn)品與“工程”有關(guān)的項目都是工程項目。它具有“模糊性”。建設(shè)項目、施工項目、監(jiān)理項目、設(shè)計項目等都是工程項目。不應(yīng)把“工程項目”說成“單項工程”的代名詞，也不應(yīng)把工程項目說成“施工項目”的代名詞。不同的工程項目管理有不同的管理主體。上面幾種項目的管理主體依次是：業(yè)主、施工單位、監(jiān)理單位、設(shè)計單位。
4. 建設(shè)項目管理
建設(shè)項目是工程項目中的一類，是指在一個總體設(shè)計范圍內(nèi)，由一個或若干個相互有內(nèi)在聯(lián)系的單項工程組成的、在建設(shè)中實行統(tǒng)一核算、統(tǒng)一管理、以形成固定資產(chǎn)為目的的一次性任務(wù)。建設(shè)項目管理，是由建設(shè)單位對建設(shè)項目進(jìn)行的管理。建設(shè)項目管理雖然分階段，但不能以階段命名，因為建設(shè)項目管理是建設(shè)單位對一個整體對象進(jìn)行的管理。
5. 施工項目管理
施工項目是一個施工企業(yè)對一個建筑產(chǎn)品的施工過程及所取得的成果。因為施工企業(yè)是以單位工程為基本產(chǎn)品的，故最簡單的施工項目是一個單位工程。施工項目管理是施工企業(yè)對施工項目進(jìn)行的管理。建設(shè)單位進(jìn)行的對建設(shè)項目施工階段的管理，因為不是施工企業(yè)進(jìn)行的項目管理，故不能稱為施工項目管理。施工項目管理自投標(biāo)開始，至保修期滿結(jié)束。從整體來看，施工項目管理的內(nèi)容包括：建立施工項目管理組織，編制施工項目管理規(guī)劃、進(jìn)行施工項目目標(biāo)(進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本)控制、進(jìn)行三項管理(合同管理、現(xiàn)場管理、生產(chǎn)要素管理)。有兩項要引起重視：一是安全控制特別重要，因為施工企業(yè)是勞動密集型組織，安全管理的責(zé)任重，難度大;二是資源(資金、勞動力、材料、機械、技術(shù)，即5M)管理特別重要，要控制好目標(biāo)必須進(jìn)行資源的優(yōu)化配置和動態(tài)管理，這也符合項目管理的目的。只講目標(biāo)控制忽視資源管理不是確切的項目管理。
6. 工程建設(shè)監(jiān)理
“工程建設(shè)監(jiān)理”是由建設(shè)監(jiān)理單位進(jìn)行的項目管理。但不能混同于建設(shè)項目管理。它是一種技術(shù)服務(wù)性管理。監(jiān)理單位受項目法人的委托，按委托監(jiān)理合同進(jìn)行項目管理。在委托監(jiān)理以后，項目法人并未放棄項目管理的責(zé)任。項目法人的主要管理責(zé)任是投資管理及“項目法人責(zé)任制”中規(guī)定的其他責(zé)任的實施。監(jiān)理單位的任務(wù)主要是委托合同中確定的實施階段(設(shè)計、施工)的投資、質(zhì)量、進(jìn)度三大控制，合同管理和組織協(xié)調(diào)。監(jiān)理單位不是代甲方。如果監(jiān)理單位為項目法人進(jìn)行項目可行性研究和組織招標(biāo)評標(biāo)，只能作為咨詢，不能算作“監(jiān)理”，因為這時并沒有監(jiān)督的對象。
7. 項目經(jīng)理和項目經(jīng)理部
項目經(jīng)理是法人代表在項目上的委托代表人。項目經(jīng)理是管理者，不是個純技術(shù)人員。他也不是基層組織的代表，而只是項目經(jīng)理部的負(fù)責(zé)人。建設(shè)項目經(jīng)理是項目法人代表，監(jiān)理項目經(jīng)理是總監(jiān)理工程師，施工項目經(jīng)理由企業(yè)法人代表委托具有相應(yīng)資質(zhì)的管理人員擔(dān)任，不可由工長代替或由施工隊長改名。項目經(jīng)理部是由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)組建的項月管理組織。該組織應(yīng)根據(jù)項目管理的需要，先選擇組織形式，再進(jìn)行設(shè)計，而后組建。項目經(jīng)理部必須是一次性組織。完成管理任務(wù)后即應(yīng)解體。企業(yè)對項目經(jīng)理部的工作起保證作用。施工項目經(jīng)理與施工企業(yè)法人代表之間，按項目經(jīng)理責(zé)任制簽訂責(zé)任書，明確任務(wù)、期限、質(zhì)量、安全、節(jié)約、獎懲等責(zé)任。責(zé)任制不應(yīng)稱作負(fù)責(zé)制�！柏�(zé)任”是對工作結(jié)果的要求，是責(zé)任者肩上承擔(dān)的�！柏�(fù)責(zé)”是一種行為，不是結(jié)果。項目經(jīng)理和企業(yè)經(jīng)理是上下級行政關(guān)系，不應(yīng)簽訂合同，更不應(yīng)簽訂承包合同。項目經(jīng)理部不進(jìn)行積累，也不與公司進(jìn)行利潤分成。
8. 施工項目管理規(guī)劃
施工項目管理規(guī)劃是為進(jìn)行施工項目管理而綿制的規(guī)劃文件。施工企業(yè)應(yīng)在投標(biāo)之前編制“施工項目管理規(guī)劃大綱”以指導(dǎo)投標(biāo)與簽訂承包合同，達(dá)到中標(biāo)和取得經(jīng)濟效益的目的。項目經(jīng)理部應(yīng)在開工之前綿制施工項目管理實施規(guī)劃，用以指導(dǎo)施工準(zhǔn)備與施工階段的管理以取得管理效益。施工項目管理規(guī)劃不同于施工組織設(shè)計。施工組織設(shè)計是施工規(guī)劃，不能代替施工項目管理規(guī)劃。在內(nèi)容上，施工項目管理規(guī)劃應(yīng)比施工級織設(shè)計更突出三點：一是目標(biāo)(迸度、質(zhì)量、安全、成本、現(xiàn)場)規(guī)劃，二是保證目標(biāo)實現(xiàn)的措施，三是管理效果(技術(shù)經(jīng)濟效果)分析與考核。施工方案、施工進(jìn)度計劃、施工平面圖仍是主要內(nèi)容，但都應(yīng)服從于上述三個方面。群體項目和單體項目應(yīng)分別編制群體施工項目管理規(guī)劃和單體施工項目管理規(guī)劃。由于施工過程中充滿風(fēng)險，故施工項目管理規(guī)劃中應(yīng)對風(fēng)險管理進(jìn)行規(guī)劃。
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