經典的企業文化故事（通用14篇）
引導語：經典的企業文化故事企業文化故事是最生動的企業文化培訓資料，那么，下面小編給大家分享幾篇最經典的企業文化故事，謝謝閱覽。
經典的企業文化故事 篇1
“呼栓嶺，你去檢查一下航車起吊鉤頭，一定要杜絕各種安全隱患！這次檢修時間緊、任務重，必須保證施工安全，才能真正服務生產一線！小劉！戴上你的安全帽，擦汗也不能摘下，生產必須安全，必須嚴格按措施施工”說這話的人正是我礦機電二隊隊長蘇萬雨同志，只見他指揮著工友們在車間內緊張而有序的工作。他們揮汗如雨，汗水濕透了衣裳。
7月10日這一天，上午9點就驕陽似火，熱浪襲人，由于空壓機運轉散發出熱量，機房內溫度近50攝氏度。但高溫酷暑依然阻擋不住維修人員冒酷暑迎熱浪，忘我奮戰在工作一線。終于，故障修復了。休息室大家都說，隊長的豆腐心真溫暖，可隊長的刀子嘴更厲害。
經典的企業文化故事 篇2
7月28日下午17時03分，隊值班電話響了————鍋爐爐排出現故障，需緊急搶修。電話猶如警鈴…電氣維修班的、機械維修班的、鍋爐維修組的、壓風維修組的迅速把收拾好的工具運到位。做好了相關搶修準備�！磺卸荚诰o張有序地進行著，19時20分，在查找到故障源后，大家不顧難耐的高溫，鉆入鍋爐底部進行修復。豆大的汗珠順著他們的臉滾落下來，后背也被汗水濕透了經過四個小時的搶修，終于將鍋爐的故障隱患解除了。23時44分，鍋爐的故障部件全部修復完畢，隱患消除。想到剛剛修好的鍋爐恢復了安全運轉，一張張疲倦的臉上露出了笑容。
經典的企業文化故事 篇3
“”嘩———嘩”已經晚上11點了，雨還沒有停，突然蘇萬良的電話響了：“壓風機房水泵房電機上方出現漏雨，隨時可能發生短路導致壓風停運，情況危急萬良二話沒說，冒著大雨，穿著拖鞋就往礦上奔跑。到礦后，他一面及時轉換冷卻水運轉水泵，一面借來防雨布。他顧不上換下淋透的衣服，就帶人投入搶修，并很快避免了險情。蘇萬良常掛嘴邊的一句話就是：“咱當班長，有任務了，有困難了，就要干在前頭，當好排頭兵，這樣才能帶領大伙干好活，完成領導交給的任務
經典的企業文化故事 篇4
8月7日，筆者看到剛從井下上井的機二隊機電維修工于波、馬懷喜、呼栓嶺數人，排著隊來到礦供應科物資回收庫上交從井下回收的各種廢舊物資，只見大大小小的物資堆滿了整間屋子�！斑@些物資都是職工從井下回收上來的。面對當前嚴峻的經濟形勢，職工更加深刻地認識到節約的重要性。上井后，8月份火熱的太陽炙烤大地，維修班倆名職工汗流滿面的在廢料堆上翻來翻去。這時碰巧機電二隊的安全隊長李金洲走過來，筆者趕忙迎上去問道：“李隊長，大熱的天他們是在干什么？”李隊長嘿嘿一笑說：“淘寶！”。我疑惑不解的說道：“淘寶！淘什么寶？”李隊長往廢料堆說：“那不是，今年僅半年時間，我們從廢料堆里就淘了十幾萬元、抱了個大金疙瘩哩�！蔽铱吹剿麄兝脧U料加工成的配件架、材料架、滑子車等等，筆者不僅為他們愛崗敬業的精神所感動，于是趕緊用手中的鋼筆記錄下這美好的瞬間。
經典的企業文化故事 篇5
“排水泵不上水的原因共有幾種？”“1、盤根漏氣、2、電機倒轉、3、吸水管路過長4、吸水管漏氣、5底閥高度超過出水口�！�7月2日下午，在機電二隊會議室，一名井下水泵司機當著二十多名工友的面流利地回答問題。這是機電二隊班后學習會上的一幕。
每次上班前，我們都會對水泵、電機、高爆開關等關鍵設備進行檢查�！痹摪嗦毠り悘V明說，“班中，我們會每隔一個小時對設備巡查一次，發現隱患及時整改。”8月12日八點班，主扇當班司機曹杏在車間巡查時，聽到風機滑環有異常響聲。雖然風機運行正常，但曹杏仍將這一情況向隊里匯報，使隱患得到了及時整改，確保了安全生產。
經典的企業文化故事 篇6
“背起咱的‘百寶囊’，零七八碎全都有，該出手時就出手
蘇萬良有的時候撿到的東西多，把個帆布包撐的鼓鼓囊囊。有一次保衛人員在井口進行安全檢查。上前把他攔住了“我們感覺你的工具包好像有問題，打開檢查一下�！碧K萬良很驚愕，但沒有辯解。他將包輕輕的放在地上，將里面的東西慢慢的倒了出來。除了工具之外，都是一些生了銹的螺絲、舊膠圈等廢舊物品。“這些東西是干什么用的？”保衛人員不解地問�！笆俏以诰鹿ぷ鲿r順便撿的�！碧K萬良回答道。這時圍觀的幾名礦工解釋說：“他是咱礦的生產標兵蘇萬良，他上井的時候從來不空包�？傁矚g把一些廢舊物品裝到包里以備不時之需�！贝蠹倚α�，這完全是一場誤會。你還別說，就是這些不起眼的小東西，有時卻能派上大用場。井下設備管路出現故障時，他的“雜物袋”就變成了“小藥箱”，十有八九能找著配件。
有一次，蘇萬良正準備下井，就看到瓦斯發電站站長陳力杰心急火燎地朝他跑過來：“你來得正好，發電機組對輪有異響，我懷疑聯軸節磨損，可現在沒有配件，你包里有沒有舊膠圈？”蘇萬良趕忙打開“百寶囊”，在里面找了一會兒就把以前從主扇車間更換下的舊膠圈找到了。身邊的職工高興地說：“蘇班長的‘百寶囊’真是名不虛傳呀！”他的臉上也露出了笑容：“零七八碎全都有，該出手時就出手”他又唱上了歌曲。
經典的企業文化故事 篇7
5月份的一天，曹春強正在變電所巡檢時，突然發現高壓連接器溫度偏高，他立即斷定是連接器接觸頭松動或絕緣低而引起的發熱，若不及時處理，會造成高壓放炮、接地，直接影響生產。于是他當機立斷向礦調度室匯報并叫電工停電。停電后他先打開高壓側聞有無焦糊味、又看有無燒焦痕跡、緊接著摸有無發熱或松動，他熟練地進行著每一步檢測，僅用5分鐘便查出故障原因，并迅速處理恢復了供電，成功避免了一起機電事故的發生。
曹春強是我礦機電二隊主管供電的副隊長，在工作中他總是以一名共產黨員的標準嚴格要求自己，精心地維護著供電系統的正常運行，默默地擔當著生產供電“大使”。
經典的企業文化故事 篇8
6月8日早上7點，礦工會女工委員、協管員們準時出現在了井口旁，無論刮風下雨，們堅持每周義務為職工送茶水、縫補工作服、釘鈕扣等，用親情感動著職工，為礦井筑牢了第二道防線�！斑�有要茶水的嗎？”一旁正在給工友倒水的女工段彩虹對著周圍的職工問道�！坝�，我還要灌一壺到中午再喝，麻煩幫我倒一下”正準備下井的工人小宋在不遠處應著。洗衣室旁邊，劉大姐正接過青工小王遞過來的工作服，上下穿針，動作熟練，一會兒就把衣服縫好了。衣服上沾著汗水和煤灰，劉大姐雖然手上戴著頂針，但還是扎到了手上，她們沒有半點怨言，甘心為礦工兄弟們服務。
經典的企業文化故事 篇9
當海爾還是一家小冰箱廠時，張瑞敏因為質量問題，砸了一批質量不合格的冰箱。當時，整個家電市場處于供不應求的短缺狀態，砸冰箱而不是返廠維修，顯得那么不近乎人情，似乎也沒有道理。然而，冰箱確實砸了。不但砸了，而且砸出了滿城風雨，砸得沸沸揚揚，砸上了媒體，砸進了每個海爾人的心里，也砸出了消費者對海爾的信賴。
從上個世紀90年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18個企業，并且都扭虧為盈。在這些兼并中，海爾兼并的對象都不是什么優質資產，但海爾看中的不是兼并對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾18件兼并案中有14個被兼并企業的虧損總額達到5.5億元，而最終盤活的資產為14.2億元，成功地實現了低成本擴張的目標。
人們習慣上將企業間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。而海爾吃的是什么魚呢？
海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什么叫“休克魚”？海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業硬件很好而魚處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。
經典的企業文化故事 篇10
1、很少有人離開這家窮公司
在這里，我們是千金不換的一家人。
這家公司，算上辦公室妹妹和老總，24個人;沒有司機，沒有清潔工;保安是大廈統一聘請的，不用單獨付費;欠有外債若干，債主時時找上門來，好在都是斯文人;每隔三兩個月，就會拖欠一次薪水，但最遲三兩個月就能補上，并不少發。
很少有人離開這家窮公司就是這么一家虧損的小企業，員工竟然十分穩定，三年來只有兩個人離職。我不是那兩個人之一。
為了省錢，辦公室用紙在雙面使用過后，都會被收集起來當廢品賣掉;圓珠筆沒水了，辦公室妹妹只會給我們更換筆芯;辦公區只有一本老版的破舊字典，誰需要誰用，用完還要放到原處，免得下一個人要用時找不到……
老總做過一件最讓我們覺得丟臉的事：有一天他閑著無事，到樓上樓下兄弟公司亂逛。在一間公司里，他發現人家書柜里擺著一排整整齊齊的辭海，頓時兩眼發光，不顧身價地問：“可不可以送我一本字典?”人家疑惑地看著他說：“可那不是新版本的啊�！边@時我們老總說了一句讓我們丟人的話：“舊版的也行啊!”
“丟人啊!”我們七嘴八舌地跟他嚷，“就算你不顧自己的名聲，也得給我們留點面子吧!好歹也是個文化人!”
老總灰溜溜地躲回他的小隔間里去了。我們辦公室場地有限，他沒有單獨的辦公室，大家就用幾個大衣柜給他隔出了一個小空間，算是他的單間。有時我們開會就用這里當會議室，他就只好在外邊的走廊上百無聊賴地晃悠。
舉辦集體活動時，兄弟公司要么出去卡拉OK，要么一起自助餐，老總和財務商量半天，決定帶大家去植物園踏青，又健康，又環保，關鍵是省錢。植物園門票一人五塊錢，老總還對財務千叮萬囑：“別買我的那份，我自己有公園年票�！�
但是還有一個問題，我們這么些人，怎么去啊?公司有一輛面包車，原是拉貨的，現在改拉人，但原來兼任司機的同事休假了，那輛車現在就是個擺設。
辦法都是人想的，于是中午午休，老總就被辦公室妹妹強行拉到樓底下練車去了，理由是全公司只有他開的車最大，是一輛七人座。他剛買那輛家庭用車的時候，我們還背地里取笑他說，買這么大的車，肯定是因為公司效益太差，他打算上班路上拉點活賺外快。
開始老總打死不同意，說自己沒有開面包車的經驗，不能把我們二十多號人的安危都系在他身上。但架不住辦公室妹妹的強勢，臨陣磨槍還是練了半個小時。半個小時后大家就一擁而上擠了進去，擠不下的就只好搭其他同事的車。
幸好，我們都有驚無險地到達了植物園�？赐炅耸㈤_的郁金香，大家就開始瘋玩。都是年輕人，打羽毛球，踢毽子，拍照，打撲克……老總喜歡足球，但公司只有一個排球，排球也能當足球踢啊，我們找了一塊草坪開始三人足球賽。
公司雖然窮，但老總業務需要應酬不少，時不時就能收到對方送來的各式禮物：春節的橘子，中秋的月餅，廣告上的洗發水、礦泉水之類。無論收到什么，通常的做法就是充公。于是有人送他一箱橘子，我們每人的桌子上就會多幾個橘子;送他一箱礦泉水，每人就會分一瓶;送他一盒月餅，嘿嘿，那就得看誰眼疾手快了。
老總說話愛用比喻，但常常會造成他意想之外的效果。有一次開會時他表揚了桃子。他說：“要想不斷進步，就要不斷學習，像海綿吸水一樣不斷吸收新的知識。你們看桃子就是這樣�！�
有反應快的同事馬上接著問：“那不像海綿的像什么呢?”
老總想了想：“像抹布。”
同事瞪著他：“你說誰像抹布?”
老總囁嚅：“我是說，我是說，人人都有可能有這種狀態啊�！�
同事馬上回頭對他身邊的小組長嚴肅地說：“他說你有時像塊抹布一樣�！�
老總滿頭大汗，我們則毫無同情心地狂笑……
來到這家公司之前，我跳槽5次，換過6家公司，從來沒見過一家公司這么窮，卻有這么多笑聲。
記得有一次我生病，副總和同事一個月來了三次。買的補品和水果，價錢不多，卻全都對癥適用。他們都是細心溫暖的人。
記得當初得知這里有拖欠薪水的記錄時，我曾大吃一驚，對于這么多同事居然還悠然自得地呆在這里納悶不已�，F在我也成了他們中的一員。
一個內心積極溫暖的人，一定會有光明美好的前途。對于我們的窮公司，我有著一樣的信心和希望，在這里我們是千金不換的一家人。
2、唯公司而非老板
職業經理人要對全體股東負責，這一點是通過對市場負責來實現的。如果期望通過一兩個股東的好感，博得快速發財的機會，也不是職業經理人的心態，不管大小股東，都是職業經理人服務的對象。在服務期間，應該努力保證總體利益的可持久最大化。職業經理人不是員工的幫會老大，是代表股東管理企業并對股東負責的一群人。因而在任何時候，都必須優先維護企業的利益。能夠真正想清楚上述幾點，就可以排除干擾，努力地集中精力優先考慮市場問題。職業經理人是為企業服務，而不是為媒體服務。如果熱衷于上鏡、做明星，那是演員的工作，真正的獎勵不是報紙的夸贊，而在于是否真正開好企業這條航船。如果心態稍一疏忽，就可能給企業帶來滅頂之災。
張學斌:唯公司而非老板這一點黃宏生和他聘請的職業經理人很好地實踐了一把。
2001年，從海南椰樹集團進入創維的張學斌任中國區總裁，管總部的投資和人力資源，并分管彩電業務。僅一個月之后，張學斌逐漸意識到問題所在，即對當時的強勢老板黃宏生提出，成立彩電事業部，并且要這個事業部的經營權、人事權、財務權等，3000萬元之內。不需要老板批準。
黃宏生同意了。但放權后的黃宏生一時不太適應，還是習慣性地布置很多具體工作。有一次，黃宏生召集營銷部門開會，對片區經理們予以褒貶，并直接指揮。張學斌和時任營銷總經理的楊東文找到黃宏生，很嚴肅地指出：“如果這些具體事情你也管，職業經理人將無法開展工作，企業也不用請職業經理人，花錢請職業經理人只當一個傳話筒的話，既浪費也沒有必要，找一個助理、秘書就可以做到�！�
那次談話，成為創維實現職業經理人管理企業的標志性事件。此后，“老板做老板的事情，經理人做經理人的事情”成為共識。張學斌說，自己并非貪戀權力，而是只有有了這些權力，才能保障自己的職責可以順利履行。
“這是所有職業經理人面對的問題”
進入創維一個月之后，“當時公司很困難，公司的主業就是彩電，其他產業都還處于培育和投入階段，但彩電業務又那么困難，公司人心浮動�！睆垖W斌在做了兩個星期的調研之后，制訂出一個研發系統激勵方案。
“當時我就跟老板講，你一定要給我們一些空間，我們才能做好。如果沒有這些空間，被捆住了，就做不起來。所以不是說我有權力欲望，這是從當時經營、業務的局面來講，要有一定的權力，才能快速決策和推動。比如我要用某人，或者需要某項開支，總是要到董事會上去討論，那速度肯定慢，效率就低了。所以，權力是做好這些工作的必備條件，沒有權力，確實很難，所以當時才提出來要授權。當時的形勢逼人，我希望老板的一些觀念要轉變，一定要跨過這個階段。一個企業需要做改變的時候，執行、落實到位最關鍵，想到了但做不到的話，不會有理想的結果，我相信這是所有職業經理人面對的問題�！�
事實上，張學斌早在海南椰樹集團時已經深刻體會到職權明晰的重要性�！爱敃r的海南椰樹雖然已經是一個有限責任公司，但帶有濃重的國有企業色彩，董事會和經營層的職權不是很清晰，他們不愿意將職權劃分清楚。董事會也管具體工作，經營班子開會基本就是開董事會，董事會有董事長，而我只是一名董事。所以，決策的程序很漫長，很困難�！�
“我希望董事長走過這條路”
“當時列出的權限是很大的，我開始也覺得老板很難答應，當時的形勢嚴峻，我希望董事長的一些觀念要轉變，要走過這條路�！弊審垖W斌沒想到的是，黃宏生不打折扣地在這份授權書上簽了字。
和這份授權書一起，張學斌提出了3個月治亂、6個月見效的承諾。這也是張學斌給自己的期限。
張學斌首先將原先研、產、銷組織架構重新調整，整合納入到新成立的彩電事業部，并且調整了不少部門和人員，因此大大提高了運作效率，結果是3個月就見效了。2001年創維彩電扭虧為盈，2002年進入行業排名前三。
顯然，這種高速增長，與張學斌的成功“要權”密不可分�！暗獧嗄芊癯晒﹃P鍵還是老板要有變革意識、有胸懷和智慧、善放權，你要人家不放的話你也要不到。老板放權力度很大。在創維決策非�？欤髽I決策的機制靈活，職業經理人的意見大都能得到認可�！�
“任職的創始人要分清雙重角色”
對于職業經理人所普遍關注的老板與經理人的關系處理，張學斌有自己的深刻體驗和看法�！拔艺J為企業做大了，決策與執行分離是趨勢，如果老板(董事)將大部分時間精力花在具體執行上，會影響決策的質量和機遇的把握。老板主要應該在董事會、股東會層面發揮作用，而經理人要對經營結果負責任。董事會是制定公司的重大戰略、投資方向、基本制度等，而在確立了這個基本的框架后，就要讓職業經理人去承擔、去發揮�！�
張學斌回憶，當時有不少“老板”(執行董事)在他的手下任職，比如二老板，還有其他一些創始人�！拔揖透麄冋f，要分清自己的雙重角色，在董事會，各位董事是決策者的角色，是公司決策權力者;但在經營層面上，你們只能是我的下屬，得向我負責;不是說你是老板，我就向你負責，那就亂了。作為經營管理人員，是由總裁任命的，要向總裁負責和匯報。這就是老板做老板的事，經理人做經理人的事。即使你是老板、是股東，但只要在經營層面上，那也只是經營管理團隊的成員之一。所以我當時就明確提出，員工由我重新任命。當時有些人覺得很奇怪：他們是創業老板，怎么只給一個部門的副總經理?開始都很不習慣，但改革需要有個過程�！�
“不管老板在不在，我向董事會負責”
2004年黃宏生被拘事件之后，張學斌沒有老板了嗎?“不，企業總是有老板的，老板是股東，股東是老板，作為職業經理人，不管老板在不在，工作一樣要做好。比如制定年度目標，我們提出來，由董事會批準。如果董事會認為目標有問題，可以進行調整、溝通。所以，不管老板在不在，從總裁、CEO的角度來說，我是向董事會負責的。”
而2007年4月1日，王殿甫功成身退，張學斌就職創維數碼控股董事局主席，針對這一職務，張學斌表示，董事會主席，是一個董事會召集人，對于公司重大的、要在董事會討論的決策，召集大家，形成決議，這是主席要做的事，這跟老板在不在是一樣的，老板不在，有他的代理人，最后還是股東會表決。“區別只是在于，以前老板在的時候，公司的重大戰略由他來主持，我接手這個職位以后，那么就由我組織這些事情，也要作為董事會的牽頭人，我在董事會投票也只有一票。”
經典的企業文化故事 篇11
他是數學天才，是象棋高手，喜歡索爾仁尼琴和蘭德的作品。在全球互聯網界，風險投資家彼得·泰爾是一個無法繞過去的名字。因為業內人總期盼聽這位“先知”式人物又對什么新項目感興趣，也因為他成功的創業、投資經歷，以及他點石成金的本領。
PayPal上市，人生的第一桶金
位于帕洛阿爾托最熱鬧地段的大學街（University Avenue）是硅谷科技產品發布的前哨港。在這條街上有一間名叫CaféVenetia的咖啡館。彼特·泰爾的大部分產業幾乎都設立在Café Venetia附近。放眼望去，這家咖啡館的客人都是一些使用蘋果設備、穿著不太講究但精神飽滿的人，他們的討論話題都離不開自己的創意點子和風險投資。1998年夏季，剛剛來到舊金山區的23歲烏克蘭程序員馬克斯·列夫琴（Max Levchin）在斯坦福大學聽了一場泰爾關于貨幣交易的演講。第二天，他們在帕洛阿爾托見了面，他們希望打造一個電子支付系統，讓電子商務交易變得簡單、統一和安全，這就是日后PayPal的雛形。2002年，泰爾就在這家咖啡館和朋友艾倫·馬斯克（Elon Musk）見面討論要不要讓PayPal上市，并達成了一致意見。最終，這家創立于1998年的電子支付公司成功上市，市值約為12億美元，成為“911”事件后第一起大型IPO。隨后，PayPal以15億美元的價格被eBay收購，泰爾也獲得了人生中的第一桶金——5500萬美元。
風險投資，點石成金
財務自由的泰爾之后便投身于風險投資。他將于1996年創辦的Thiel資產管理公司（Thiel Capital Management）更名為Clarium Capital Management，自己注入了1000萬美元。從此，泰爾就開始耐心尋找具有前景的初創公司。當時社交網絡這個很少有人青睞的領域被認為會成為下一個危險的互聯網泡沫，但泰爾仍然信心滿滿。2004年夏季，霍夫曼和硅谷頑童肖恩·帕克（Sean Parker）把泰爾引薦給了扎克伯格，當時扎克伯格正在為Facebook尋找主要投資人。泰爾為當時估值不到500萬美元的Facebook提供了50萬美元啟動資金，這是Facebook獲得的首筆外部投資，這次投資為他贏得了7％的Facebook股份，并成為公司董事會成員。盡管隨后幾年，泰爾賣掉了自己近一半的股份，剩余股份也因Facebook多輪融資而進一步稀釋，但泰爾所持股份仍占3％左右。如果以Facebook上市后1000億美元的市值計算，泰爾手中的股票價值有望達30億美元，投資回報逾6000倍。如若說馬克·扎克伯格創造了Facebook這個改變人類生活方式的奇跡，那么彼得·泰爾（Peter Thiel），這位生于怪才正是這個奇跡的背后推手。美國互聯網界便再次記住了泰爾的名字。
一年后，他以5000萬美元創辦豐德斯風險投資公司（Founders Fund），并在基金成立后投資了一系列極具創新性的創業公司，包括YouTube、分享圖片軟件公司Slide、用戶評論網站Yelp、開發搜查和金融詐騙軟件的Palantir Technologie、火箭制造公司SpaceX、電動汽車公司Tesla Motors以及微型借貸公司Kiva。這些公司后來被證明都非常成功�？梢赃@么說，泰爾算得上是世界上最為成功的技術創投人。
如何挑選具有前景的創業者？泰爾說，他會對每一個尋求投資的創業者提一個最重要的問題，那就是：“為什么會有第20名員工加入你的公司？”泰爾認為：“很容易解釋為什么有人想當CEO或作為早期員工加入創業公司，因為他們想運營一個公司或者想通過加入早期創業公司來致富。也很容易知道為什么第1000名員工愿意加入，因為很明顯公司正在通往壯大的路上，加入進來可以獲得穩定的收入。但第20名員工則會有很多不同的含義。因為在公司第19個員工加入的時候你公司的大部分股權已經分配完了，但公司還沒有成功，所以你的公司不是一個為了穩定收入值得加入的地方�！薄爸挥羞@樣回答的公司我才會投，那就是第20名員工會加入進來是因為這個公司在做完全新的、與眾不同的事情。”
矛盾綜合體， “生而為贏”
泰爾1967年出生在德國法蘭克福市，父親是一位化學工程師，父親克勞斯多次跳槽于幾家大型的工程企業，一直帶著全家到處奔波，最終在美國舊金山以南20英里的福斯特市定居下來。泰爾先后在7個不同的地方上過小學。最終在五年級時他在舊金山灣福斯特市穩定下來。早期的成長環境讓泰爾充滿了自信、聰明，也獨自享受著孤獨。他是一個數學天才，也是一位象棋高手，在他的棋具上貼著人生格言“生而為贏”。青少年時期，他最愛的讀物是“指環王”，他總是反復閱讀這本書。同時，他也喜歡索爾仁尼琴和蘭德的作品。泰爾在一個基督教家庭里長大，本身信仰基督教，但是在高中時期，他開始信仰自由意志主義，甚至成為自由意志主義的極端信徒。他形容自己的信仰“多少有點異端”，他說，“我信仰基督。但我并不試圖勸服其他人也保持和我一樣的信仰�！蓖瑫r，泰爾同時也是一個徹頭徹尾的同性戀，而這也是泰爾被外界稱為矛盾綜合體的具體體現之一。對此，他說，“在我腦海里，身份認同以各種細微不同的形式存在。我認為，同性戀者、黑人和女性對此都有深刻而不同的體會。我也認為，大家對此有夸大的趨勢，把它上升到了意識形態領域�！憋@然，泰爾是個典型的矛盾綜合體，他在自己的烏托邦里生活或是做生意，并樂在其中。
信息時代為泰爾帶來了巨大財富，但是他仍然對此失望。他認為，互聯網技術革命沒有創造充分多的就業崗位，也沒有提升制造業水平和社會生產力。一個個虛擬世界的創新并不能取代現實世界的技術進步。泰爾甚少更新自己的Facebook頁面。他也“不習慣使用BlackBerry、iPhone或者電子郵件這類東西�！鄙踔林钡揭荒昵埃砰_始發短信。
堅信創新拯救世界
如今，已經在社交媒體領域獲利頗豐的泰爾又有了新目標——為那些 “能夠拯救世界的創意”提供資金，用他經常掛在嘴邊的話來說，至少要“將我們的文明提升一個境界”。 泰爾認為，現在世界上幾乎所有的問題，例如政府機構和教育系統存在的缺陷、揮之不去的金融風暴、市場泡沫、能源危機以及爭奪資源的戰爭都源自于科技創新的停滯不前，而唯一的拯救方式只能是劇變式的科學突破。目前，泰爾已將大筆資金投入那些專注于延長生命、移民海洋平臺、太空商業化、友好人工智能、修改DNA序列加速進化和其他一些瘋狂想法的公司中。最近他旗下的泰爾基金會又投資了一個令人瞠目的項目——鮮肉3D打印技術初創公司。
這家從事鮮肉3D打印技術研究的公司叫做Modern Meadow，位于美國密蘇里，據說已經獲得了泰爾基金會的6位數美元的投資。公司表示，通過對不同類別的特殊結構層進行特別的處理和培育，從而讓試管肉變得可食用，它同樣能為人體提供所需的蛋白質。公司表示，從事此研究是為了減少大規模農耕所帶來的環境影響。目前生產出來的肉是2厘米長、1厘米寬和半毫米厚。“我們期待先能夠吸引一批喜好烹飪的早期消費者和那些出于倫理道德原因的素食主義者。然后，隨著價格的逐漸降低，獲得更多宗教類素食主義者的認同，最終希望能夠為廣大大眾提供安全放心的豬肉產品�！�
目前，泰爾以15億美元的身家在福布斯排行榜上居第365位。泰爾對互聯網界的貢獻不僅僅是作為一位風投家，更重要的是他獨一無二的思考力。無論如何，泰爾的這些夢想都是為了改變世界。
經典的企業文化故事 篇12
一只胖乎乎的企鵝得意地說：“別call我，qq我！”這是眼下一張時尚海報的畫面，正在網絡的世界里輕舞飛揚。以這只企鵝為形象的各種品牌衍生物正在新浪等知名網站的顯赫位置出售。這只企鵝還是最多的國內互聯網紀錄保持者：擁有最多的注冊用戶數——8000萬；最高的同時在線數——180萬；最高的日廣告顯示次數——10億。你撇了撇嘴說：那不就是騰訊的oicq嗎？一個追隨者而已。
可就是這個追隨者，讓它的被追隨者icq（i seek you的縮寫，網絡尋呼機）如此的頭疼，以致于打起了國際官司。因為這個追隨者已經占據了中國95%的市場，已經名列icq產品的世界第三位。這還不算，到今年年底，國內的'商場里就會上市內嵌著oicq的vcd、dvd、電視機，甚至是國外手機巨頭的新款手機。
在互聯網的瑟瑟寒冬里，騰訊的這只企鵝卻越來越胖。如今，騰訊來錢的渠道和企鵝受熱愛程度成正比，從7月份開始，騰訊的現金流也提前“轉正”了。10月6日，廣州最繁華的商業街北京路上，一家oicq的企鵝形象專賣店開張。玩具、服裝、飾品、日用品統統都以兩只可愛的企鵝為主題。這回，騰訊是在效仿迪斯尼了。
偶然
硬要說騰訊的創始人是個天才，還不如說是一連串偶然的集合。
oicq其實就是即時通信產品中的一種。即時通信產品最早的創始人是三個以色列青年，是他們在1996年做出來的，取名叫icq。1998年當icq注冊用戶數達到1200萬時，被aol看中，以2.87億美元的天價買走。目前icq有1億多用戶，主要市場在美洲和歐洲，已成為世界上最大的即時通信系統。而1998年的騰訊只是一個做增值服務軟件和系統集成的小公司，擁有者是五六個滿腦子創業熱情的年輕人。所有的業務利潤微薄，過著三餐不繼的窘迫日子。1999年他們做出來一套即時通信系統，投標給廣東電信，后來又送到其他好幾個地方，卻都沒被看上。懊喪之余，幾個人瞅瞅自己辛辛苦苦孵出來的丑小鴨，舍不得丟掉。想想就放到了自己的網站上，作為給用戶的一項免費服務。這就是oicq的雛形。
當有一天，幾個人發現這套系統有100個人同時在線的時候，又驚又喜。可是隨著用戶數的增加，公司需要為這套系統投入的也越來越多了，竟占到了公司成本的一半，卻不能帶來分毫利潤。日子過得本來就緊巴巴的，哪有閑錢投入這么個奢侈的小玩意？有人主張放棄，但是最終還是沒有。
當時這種類似的產品非常多，picq、ticq、cicq、gicq，實際上都是icq的追隨者。繼騰訊推出不久，新浪也推出了新浪尋呼，搜狐、網易、雅虎都紛紛在國內市場推出類似的服務。最大的對手icq當時卻沒有中文版本。在眾多的競爭對手的包圍中，騰訊并沒有想過，有一天公司會靠著這個產品活下去。
騰訊北京公司總經理張志浩原來在中北尋呼集團總部。1999年，騰訊的董事長兼ceo馬化騰冒充工程師來到中北調試設備，因為騰訊當時還請不起工程師。在機房里，馬化騰教給張志浩怎么用oicq。學計算機應用的張志浩敏感地感到這很可能是一個巨大的市場機會，事后便慫恿中北的老總把騰訊買下來�？上М敃r中北的人只當他講了個并不好笑的笑話。但是僅僅幾個月以后，騰訊開始慶幸當時沒有人愿意買下自己，因為oicq的用戶數正在以他們難以置信的速度增長著，用戶增長曲線幾乎已經變成了一條陡峭的直線。他們自己都不清楚，究竟發生了什么！
但是用戶數不能當飯吃，28歲的馬化騰找到銀行。可銀行從沒聽說過注冊用戶數量可以辦抵押貸款；國內投資商關心的是騰訊有多少電腦，多少固定資產。馬化騰吸著涼氣說：先生，我的價值不是騰訊的現在，而是騰訊的未來。終于idg和香港盈科數碼接過了騰訊改了6個版本的商業計劃書，各投入了110萬美元，條件是騰訊在年底注冊用戶數發展到400萬。2000年上半年騰訊預計年底用戶數將達到1500萬，接著又改預計2000萬，很快又再次預計4000萬，再后來就不預計了，因為已經沒有辦法預計。
但是騰訊是需要擴大規模的，而擴大規模當然需要錢。騰訊在用錢上一直非常節制，不管是.com比賽燒錢的時候，還是互聯網銀根緊縮的現在，騰訊幾乎從來不做付費的廣告；所有的用費申請，都必須以10倍回報的承諾做前提；騰訊的員工上班時都吊在oicq上面，因為總部與各地的分公司之間的業務聯系全靠oicq，騰訊公司的電話不能打長途。
但是要維護一個高達180萬人同時在線的系統，騰訊要承擔的實際是電信級的運營。每天新增注冊用戶數80萬，這個瘋狂的數字使騰訊每一周就需要投入一臺雙cpu、1g內存的服務器，價值7萬多元。再加上租用帶寬和其他的硬件成本，每個月都需要幾百萬元的成本投入。這巨大的成本已經迫使騰訊拒絕互聯網上的免費注冊。自從今年年初和移動開通了移動qq，騰訊乘機把用戶注冊改成了通過手機和168聲訊臺注冊，分別按0.5元/分鐘和0.8元/分鐘收費。
而騰訊目前面臨的是遍布暗礁的大海。最可怕的對手不是aol的icq，而是捆綁在windows 里的微軟的msn和后來的windows messager(windows 使者)。這兩者并不是一個東東，后者包藏著更大的野心和殺機。msn非常類似oicq，是純粹的即時通信系統。而windows 使者則是微軟為各種即時通信技術搭建的統一平臺，任何其他公司都可以用這個平臺開發自己的產品和應用。這個大手筆的軟件是個綜合通訊中心，既能傳文字，也能傳聲音和視頻，oicq的功能只是其中之一而已。微軟現在只是還不愿意拿出來揮舞。但專家分析，微軟正在尋求改變即時通信市場格局的辦法，而且它真正想要的絕不僅僅是oicq占據的那一塊疆土。微軟的.net戰略就是要開發出internet的操作系統，使得全球所有電子信息交流都由微軟的系統來支持。
現在，騰訊還有資本在一片討伐聲中拒絕免費用戶注冊。但是，如果騰訊不能讓自己的產品有別于對手，不能一直保持自己的新鮮、親和、創意，那么msn完全有可能在中文即時通信領域笑到最后。因為用戶遷移的成本雖然很大，但是如果對手是深諳捆綁銷售策略的微軟，再加上騰訊的一點疏漏和一點利欲之心，什么事都可能發生。也許這一切也會改變得像當初騰訊擊敗對手時一樣迅速而莫名其妙。
經典的企業文化故事 篇13
康納得·尼柯爾森·希爾頓，是曾控制美國經濟的十大財閥之意，舉世文明的旅店大王。他于1887年出生于新墨西哥州的圣安東尼。他那篤信宗教善良的母親和為人誠實勤懇的父親，對他的成長和日后的成功影響很大。第一次世界大戰期間曾服兵役，并被派到歐洲戰場，戰后退伍，一度生活無著。后經營旅館業，1919年希爾頓在德克撒斯州的CISSO創建了他的第一家旅館，而第一家以希爾頓命名的旅館是1925年建成于達拉斯。其后一發不可收拾，到1943年，希爾頓建成了首家聯系東西海岸的酒店連鎖集團。隨后他的酒店跨出美國?? 美國希爾頓飯店創立于1919年，在不到90年的時間里，從一家飯店擴展到100多家，遍布世界五大洲的各大城市，成為全球最大規模的飯店之一。80多年來，希爾頓飯店生意如此之好財富增長如此之快，其成功的秘訣牢牢確立自己的企業理念并把這個理念貫徹到每一個員工的思想和行為之中，飯店創造“賓至如歸”的文化氛圍，注重企業員工禮儀的培養，并通過服務人胃的“微笑服務”體現出來。
希爾頓十分注重員工的文明禮儀教育，倡導員工的微笑服務。每他天至少到一家希爾頓飯店與飯店的服務人員接觸，向各級人員(從總經理到服務員)問得最多的一句話，必定是：“你今天對客人微笑了沒有?”1930年是美國經濟蕭條最嚴重的一年，全美國的旅館倒閉了80％，希爾頓的旅館也一家接著一家地虧損不堪，一度負債達50萬美元，希爾頓并不灰心，他召集每一家旅館員工向他們特別交待和呼吁：“目前正值旅館虧空靠借債度日時期，我決定強渡難關。一旦美國經濟恐慌時期過去，我們希爾頓旅館很快就能進入云開月出的局面。因此，我請各位記住，希爾頓的禮儀萬萬不能忘。無論旅館本身遭遇的困難如何，希爾頓旅館服務員臉上的微笑永遠是屬于顧客的�！笔聦嵣�，在那紛紛倒閉后只剩下的20％的旅館中，只有希爾頓旅館服務員的微笑是美好的。經濟蕭條剛過，希爾頓旅館系統就領先進入了新的繁榮期，跨人了經營的黃金時代。希爾頓旅館緊接著充實了一批現代化設備。此時，希爾頓到每一家旅館召集全體員工開會時都要問：“現在我們的旅館己新添了第一流設備，你覺得還必須配合一些什么第一流的東西使客人更喜歡呢?員工回答之后，希爾頓笑著搖頭說：“請你們想一想，如果旅館里只有第一流的設備而沒有第一流服務員的微笑，那些旅客會認為我們供應了他們全部最喜歡的東西嗎?如果缺少服務員的美好微笑，正好比花園里失去了春天的太陽和春風。假如我是旅客，我寧愿住進雖然只有殘舊地毯，卻處處見到微笑的旅館，也不愿走進只有一流設備而不見微笑的地方……”
希爾頓酒店的成功經驗：勤奮，自信和微笑。
經典的企業文化故事 篇14
當海爾還是一家小冰箱廠時，張瑞敏因為質量問題，砸了一批質量不合格的冰箱。當時，整個家電市場處于供不應求的短缺狀態，砸冰箱而不是返廠維修，顯得那么不近乎人情，似乎也沒有道理。然而，冰箱確實砸了。不但砸了，而且砸出了滿城風雨，砸得沸沸揚揚，砸上了媒體，砸進了每個海爾人的心里，也砸出了消費者對海爾的信賴。
海爾吃“休克魚”
從上個世紀90 年代初開始的近10年間，海爾先后兼并了18 個企業，并且都扭虧為盈。在這些兼并中，海爾兼并的對象都不是什么優質資產，但海爾看中的不是兼并對象現有的資產，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益，如同在資本市場上買期權而不是買股票。海爾18 件兼并案中有14 個被兼并企業的虧損總額達到5.5 億元，而最終盤活的資產為14.2 億元，成功地實現了低成本擴張的目標。
人們習慣上將企業間的兼并比做“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。而海爾吃的是什么魚呢?
海爾人認為：他們吃的不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。什么叫“休克魚”?海爾的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業硬件很好而魚處于休克狀態，比喻企業的思想、觀念有問題，導致企業停滯不前。這種企業一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來。
從國際上看，企業間的兼并重組可以分成三個階段。先是“大魚吃小魚”，兼并重組的主要形式是大企業兼并小企業再是“快魚吃慢魚”，兼并重組的趨勢是資本向技術靠攏，新技術企業兼并傳統產業然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時的“吃”，已經沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強強聯合”
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