并購過程中的企業(yè)文化融合
引導語：隨著全球化進程的加快，企業(yè)的競爭對手可能來自于世界每一個角落。在努力實現(xiàn)自身有機增長的同時，并購成為企業(yè)擴大市場、提高競爭力的重要手段。下面是yjbys小編為你帶來的并購過程中的企業(yè)文化融合，希望對大家有所幫助。
近幾年，國內(nèi)外企業(yè)間并購重組涉及的行業(yè)、區(qū)域和規(guī)模都不斷擴大，收購兼并浪潮風起云涌，而在這眾多的并購案例中，真正取得成功的比例并不高。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，只有四分之一的并購企業(yè)能夠取得成功，而導致并購失敗最主要的原因，既不是企業(yè)外部生態(tài)環(huán)境的惡化，也不是自身戰(zhàn)略調(diào)整的失誤，而是企業(yè)文化的沖突。因此，對并購過程中的文化融合進行研究，對于提高并購成功的可能性、降低并購成本具有重要意義。
一、并購雙方企業(yè)文化對比研究
按照并購雙方企業(yè)文化的強弱對比，可以將并購劃分為并購雙方文化強度相當、強勢文化并購弱勢文化和弱勢文化并購強勢文化三類。當然，企業(yè)文化的強弱是相對而言的，聯(lián)想在并購漢普咨詢時其企業(yè)文化處于強勢地位，而在并購IBM PC時就處于相對弱勢的地位。下面就對這三種類型依次加以論述。
1、并購雙方文化強度相當
當并購雙方的企業(yè)文化都較為弱勢時，雙方有可能利用并購這一契機進行企業(yè)文化的整合，建立起一個更加優(yōu)越的新企業(yè)文化。而當并購雙方都具有強勢文化時，由于企業(yè)文化沖突導致并購最終失敗的風險就會增加，而且兩種強勢企業(yè)文化之間的沖突和融合往往需要持續(xù)相當長的時間，并購成功與否很難在短期內(nèi)作出結論。
2001年9月惠普并購康柏曾經(jīng)吸引了眾多管理學者的關注，關注焦點在于注重誠信的惠普之道能否與業(yè)務導向的康柏文化相得益彰。目前看來，兩者的文化融合經(jīng)歷了相當長時間的陣痛已經(jīng)開始漸入佳境。當然，在這一類型的并購中，曾經(jīng)擁有的概率遠高于天長地久。按照李?艾科卡的說法，戴姆勒并購克萊斯勒是感情用事，因為從企業(yè)文化的角度來看，德國人與美國人的經(jīng)營理念完全不同，在同床異夢10年后，戴姆勒最終還是選擇了放棄。
2、強勢文化并購弱勢文化
并購方具有強勢企業(yè)文化，而被并購方企業(yè)文化較弱，這種并購由于企業(yè)文化沖突而導致并購失敗的風險較小。強勢并購并不意味著在并購過程中并購方就應該理所當然的推行文化強權。以GE與思科為例，雖然兩者同為通過并購實現(xiàn)增長的標桿企業(yè)，但在并購過程中進行企業(yè)文化融合的方式卻大相徑庭。
GE在過去的20多年中，收購與兼并對公司業(yè)績貢獻率高達10%至20%。GE對于被并購企業(yè)的文化融合如同獅子搏兔，通過強勢推行GE文化，最終使得被并購企業(yè)放棄原來的企業(yè)文化。應該說，GE在并購中文化強權的成功推行，除了被并購企業(yè)的原有文化較弱外，GE長期占據(jù)全球最受贊賞企業(yè)公司的寶座，其優(yōu)質(zhì)文化在被并購企業(yè)員工中的認同感是一個重要原因。與GE不同，思科對于被并購方的文化融合更多的是體現(xiàn)出一種共存共榮的特征，被并購的企業(yè)往往能夠保持文化上的獨立，這也是思科兼收并蓄企業(yè)文化的一個特點。思科的并購始于1993年，截至2007年底已經(jīng)完成了126次并購。一般來說，企業(yè)并購后的員工離職率平均超過20%，而思科只有2%左右，這從根本上體現(xiàn)了思科并購過程中企業(yè)文化融合的成功。
3、弱勢文化并購強勢文化
并購方的企業(yè)文化較為弱勢，而被并購方的企業(yè)文化更為強勢，這種情況下弱勢文化能夠成功推行的案例不多，在這一類型的并購案例中弱勢文化要么像明基并購西門子手機那樣最終放手，要么勉力掙扎，要么被強勢文化逐步同化。
談到蛇吞象型的弱勢并購，很難繞過聯(lián)想對IBM PC的并購案例。與聯(lián)想打過交道的國內(nèi)IT企業(yè)很難想象，企業(yè)文化強勢如聯(lián)想，在面對跨國巨頭時依然處于弱勢地位。聯(lián)想繼05年底用DELL的威廉阿梅里奧換掉IBM的CEO斯蒂芬沃德后，06年8月又引入5名DELL的高管擔任全球高級職位。這一動作除了表示聯(lián)想將DELL作為主要假想敵之外，楊元慶在訪談中表示更深層次的原因在于聯(lián)想始終沒有完成與IBM的文化融合，迫切需要引進第三種力量削弱IBM文化的影響。
雖然聯(lián)想在面對IBM時在企業(yè)文化層面相對弱勢，但聯(lián)想自身同樣具有鮮明的企業(yè)文化，這也是聯(lián)想在企業(yè)文化層面還具備實力與IBM進行博弈的根本原因。事實上，在這一類型的并購中，弱勢文化逐步被強勢文化同化是更為普遍的現(xiàn)象。國內(nèi)某一民營汽車企業(yè)在快速成長的過程中先后并購了幾家小型國有企業(yè)，重組后雖然生產(chǎn)規(guī)模擴大了，但是運作效率卻出現(xiàn)了明顯下滑，原因就在于該民營企業(yè)成長迅速，歷史較短，因而在面對強勢的國企文化時，非但沒有能夠?qū)⑵髽I(yè)賴以成功的核心文化進行有效推廣，反而被國企文化同化，造成了一系列問題。
二、并購中企業(yè)文化融合的實務操作
在通過并購實現(xiàn)增長的企業(yè)中，GE無疑是最為成功的。下面就以GE并購同為世界500強的Honeywell為例，對并購過程中企業(yè)文化融合的實務操作進行闡述。雖然這起并購案最終被歐盟委員會以涉嫌壟斷否決，但是在并購過程中GE針對企業(yè)文化融合所采取的一系列措施是GE十多年成功并購經(jīng)驗的體現(xiàn)，對于國內(nèi)企業(yè)未來的戰(zhàn)略并購具有積極的借鑒意義。
1、并購對象企業(yè)文化的戰(zhàn)略評估
在作出并購決定前，針對并購對象企業(yè)文化進行戰(zhàn)略評估對于并購成功具有舉足輕重的作用。并購對象是否具有鮮明的企業(yè)文化、兩種企業(yè)文化之間的差異以及針對并購對象進行文化變革的難度，這些都是評估重點考量的內(nèi)容。這一階段的工作可以讓管理者對于并購中潛在的企業(yè)文化沖突引起足夠重視，并為后續(xù)企業(yè)文化融合模式的.選擇提供理論依據(jù)。
經(jīng)過多年的并購，GE已經(jīng)建立起一套較為完備的并購評估體系，除了對并購業(yè)務的增長性進行全面分析外，針對并購對象企業(yè)文化的戰(zhàn)略評估也占據(jù)了相當大的比重。即使強勢如GE文化，作用在不合適的企業(yè)身上同樣可能造成兩敗俱傷的結果，羅伯特?納爾代利和詹姆斯?麥克納尼這兩位GE優(yōu)等生在家得寶和3M的遭遇就是前車之鑒。
GE對于Honeywell的并購，雖然是杰克韋爾奇在得知聯(lián)合技術并購計劃后迅速作出的反應，但事實上對于Honeywell的并購打算，GE的多個業(yè)務部門都早已進行了研究。在企業(yè)文化層面，正如杰克?韋爾奇所說，GE和Honeywell有共同的“語言”——企業(yè)文化。這里有必要介紹一下 Honeywell當時的企業(yè)文化，Honeywell公司是1999年聯(lián)信公司剛剛并購原Honeywell公司后建立的新公司，雖然無論是公司的管理還是文化基本都是沿用聯(lián)信公司，但是對于哪一方的文化是主流文化的爭論，并購后在公司內(nèi)部一直沒有平息。聯(lián)信公司在原GE高管拉里?博西迪的帶領下在90 年代取得了巨大成功，拉里?博西迪將許多GE的文化融入到聯(lián)信之中，這也成為聯(lián)信公司實現(xiàn)高速增長的重要因素。由此可見，除了業(yè)務上能夠與GE實現(xiàn)戰(zhàn)略互補外，Honeywell企業(yè)文化與GE企業(yè)文化之間的深厚淵源，也是杰克韋爾奇敢于冒險的一個重要原因。
2、企業(yè)文化融合模式的選擇
在進行企業(yè)文化融合時有注入式、滲透式、分離式等多種模式可供選擇，而融合模式的選擇直接取決于并購前雙方企業(yè)文化對比和并購后企業(yè)文化的戰(zhàn)略定位。GE 的并購基本都采取注入式，惠普與康柏以及聯(lián)想與IBM PC的并購屬于滲透式，而思科的并購有相當一部分屬于分離式。此外，企業(yè)的并購戰(zhàn)略也是選擇融合模式的一個重要影響因素。一般來說，在橫向并購中，并購方往往會采用注入式或滲透式的文化融合方式以尋求經(jīng)營協(xié)同效應，而在縱向并購和多元化并購中，采取分離式成功的概率更大。
根據(jù)前文分析可知，聯(lián)信文化與GE文化具有明顯的近 親血緣關系，加上GE一貫的強勢作風，這兩個因素共同決定了GE采取注入式的文化融合方式。通過這一模式，GE希望聯(lián)信文化或者說是GE文化能夠在Honeywell公司占據(jù)統(tǒng)治地位，徹底將原Honeywell的文化驅(qū)逐出組織。
3、聯(lián)合工作推進企業(yè)文化融合
在確定了文化融合模式后，下一步的工作就是努力讓并購雙方的員工能夠心悅誠服的接受新的企業(yè)文化，以最大程度的減小企業(yè)文化沖突，縮短文化融合的時間，其中設立聯(lián)合團隊共同開展工作、建立體現(xiàn)企業(yè)文化的規(guī)章制度、開展企業(yè)文化管理培訓和制定穩(wěn)定人力資源的政策是最為常用的幾種手段，而保證溝通渠道的通暢是推進文化融合的指導原則。
GE于2000年10月宣布收購Honeywell，2001年6月底歐盟以涉嫌壟斷最終否決了這項并購案，而GE的各個工作小組于2000年11月就進入Honeywell，與Honeywell員工一起工作。這些工作小組來自GE的財務、IT、健康安全與環(huán)保、人力資源、生產(chǎn)和銷售等各個部門，在負責對應業(yè)務職能的同時，企業(yè)文化的推進和融合也是一項重要內(nèi)容。可以說，雖然GE對于Honeywell的并購失敗了，但是GE對于Honeywell的文化融合卻成功了。經(jīng)過在并購過程中GE工作小組在Honeywell的聯(lián)合工作和文化推廣，當GE工作小組離開時，Honeywell的企業(yè)文化已經(jīng)基本成型了，聯(lián)信或者說是GE的企業(yè)文化完全占據(jù)了上風。
三、企業(yè)文化融合對于中國企業(yè)海外并購的重要意義
隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，越來越多的國內(nèi)企業(yè)開始將并購對象的范圍擴大到海外市場，而企業(yè)文化沖突所造成的危害逐漸凸現(xiàn)。聯(lián)想與IBM PC之間的企業(yè)文化融合至今還沒有完成，在相當大程度上影響了聯(lián)想的決策速度和執(zhí)行力度;TCL并購阿爾卡特手機后意圖強勢推行自身文化，導致原阿爾卡特員工大量離職;此外海爾并購美泰失敗，中海油并購優(yōu)尼科失敗，這些并購案例雖然涉及諸多政治經(jīng)濟因素，不可否認，企業(yè)文化層面存在的隔閡也是一個重要原因。
應該說，到目前為止曾經(jīng)嘗試或者已經(jīng)成功實施跨國并購戰(zhàn)略的中國企業(yè)，基本都是國內(nèi)的行業(yè)龍頭企業(yè)，之所以不能很好的完成企業(yè)文化的融合，這是由于一方面，由于企業(yè)所處發(fā)展階段的差別，國內(nèi)企業(yè)在EHS(環(huán)境、健康、安全)和社會責任感這個層面上與歐美企業(yè)有著明顯差距，另一方面，由于民族文化、地區(qū)文化和社會文化的差異，國內(nèi)企業(yè)賴以成功的文化，如華為的“床褥文化”等，往往很難得到歐美企業(yè)和員工的認同，加上國外部分媒體對于中國血汗工廠、食品安全等負面新聞的大力渲染，歐美民眾對于中國企業(yè)抱有一定偏見，這同時也造成了對中國本土企業(yè)文化的排斥。
中國企業(yè)想要參與跨國并購的游戲，就需要了解這個游戲的規(guī)則和潛規(guī)則。與本土并購相比，海外并購過程中暴露出的企業(yè)文化沖突還摻雜著社會文化與民族文化的沖突，進行文化融合的復雜性和難度都明顯增加。要想真正實現(xiàn)海外并購中的企業(yè)文化融合，中國企業(yè)任重而道遠。
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