華為、聯(lián)想、京東的企業(yè)文化是怎樣落地生根的
引導(dǎo)語(yǔ)：先從“企業(yè)文化”的概念著手。因?yàn)�，�?duì)概念的不同理解，會(huì)形成文化落地的不同思路。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的華為、聯(lián)想、京東的企業(yè)文化是怎樣落地生根的，希望對(duì)你有所幫助。
長(zhǎng)期以來(lái)，我們一直對(duì)客戶(hù)說(shuō)，我們提供的不是“品牌文化”咨詢(xún)(即基于宣傳推廣需要而建立的“高大上”的理念體系)，而是“管理文化”的咨詢(xún)(即支撐戰(zhàn)略的實(shí)施、經(jīng)營(yíng)管理能力的提升和高效團(tuán)隊(duì)的建設(shè)的實(shí)用理念體系及落地策略)。之所以會(huì)這么說(shuō)，是基于我們對(duì)企業(yè)文化的理解和定義：企業(yè)文化是企業(yè)家及管理團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的系統(tǒng)思考，是企業(yè)發(fā)展的事業(yè)理論基礎(chǔ)。
熟悉《華為基本法》的人可能很明白上述對(duì)企業(yè)文化的定義。基本法的字字句句，實(shí)際上就是任正非及其管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)年對(duì)華為未來(lái)的系統(tǒng)思考：我們是誰(shuí)?我們要做什么?我們?cè)趺醋?
《華為基本法》成就了現(xiàn)在的華為，也成就了我們!當(dāng)年彭劍鋒、吳春波、施煒、楊杜、包政等人對(duì)“基本法”的貢獻(xiàn)，同樣也奠定了我們對(duì)企業(yè)做文化咨詢(xún)的正確導(dǎo)向和正確概念的基礎(chǔ)。
換個(gè)角度，我們從文化大綱本身的架構(gòu)來(lái)理解“管理文化”。大綱中的使命和愿景，實(shí)際上和企業(yè)的戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián);大綱中的經(jīng)營(yíng)和管理理念，實(shí)際上與企業(yè)的差異化競(jìng)爭(zhēng)能力、經(jīng)營(yíng)管理導(dǎo)向及其能力相關(guān)聯(lián);大綱中的核心價(jià)值觀和企業(yè)精神作風(fēng)等等，實(shí)際上與企業(yè)需要什么樣的團(tuán)隊(duì)相關(guān)聯(lián)……。如此種種，對(duì)企業(yè)文化落地只想證明一個(gè)核心思想：落地必須與企業(yè)的管理實(shí)踐相結(jié)合才能產(chǎn)生實(shí)效。
細(xì)心的群友可能發(fā)現(xiàn)，這里所說(shuō)的企業(yè)文化，是狹義的概念，講的是企業(yè)文化的理念體系。所以，今天分享的主題，或者我們通常所說(shuō)的文化落地，大部分是指理念體系的有效落地以支撐戰(zhàn)略的實(shí)施和企業(yè)的發(fā)展，也是大部分企業(yè)正在做的事情。
關(guān)于企業(yè)文化為什么要落地，我分成三個(gè)小題來(lái)分享：一、落地的通俗性解釋;二、企業(yè)文化落地的概念性解釋;三、企業(yè)文化落地的三個(gè)模型。
通俗性解釋
企業(yè)文化為什么要落地
企業(yè)已有的或新提升的理念體系，只有落地才有實(shí)際價(jià)值。因?yàn)椋瑯?gòu)建成功的理念體系實(shí)際上是一整套價(jià)值假設(shè)體系。大家記得前段時(shí)間邀請(qǐng)部分群友參與的小熵管理的研討，與我正在服務(wù)的某家企業(yè)有關(guān)。他們的大綱體系里包含的部分內(nèi)容有：顛覆式創(chuàng)新的四大定律(來(lái)自量子力學(xué)經(jīng)典定律)、基于四大定律的企業(yè)行為和員工行為要求、分布式組織架構(gòu)、對(duì)稱(chēng)動(dòng)機(jī)資源分配原則、小熵管理等等。不管這個(gè)大綱成熟到什么程度，一旦發(fā)布，實(shí)際上就是公示了企業(yè)的一套價(jià)值假設(shè)體系。這套假設(shè)體系只有真正為企業(yè)家及其管理團(tuán)隊(duì)所認(rèn)可、為全體員工所遵從并踐行，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和發(fā)展目標(biāo)，才具有真正意義上的價(jià)值。所以，價(jià)值假設(shè)體系必須成為企業(yè)員工認(rèn)同并踐行的行為導(dǎo)向。文化落地，就是將假設(shè)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的過(guò)程。
概念性解釋
文化落地的主要內(nèi)容
大家所熟知的“內(nèi)化于心、固化于制、外化于行、物化為場(chǎng)”既是企業(yè)文化落地的結(jié)果，也是企業(yè)文化落地的途徑。經(jīng)過(guò)這些年的實(shí)踐，我們將企業(yè)文化落地主要分為四大部分：價(jià)值觀整合、價(jià)值觀與制度的匹配性建設(shè)、價(jià)值觀與行為的匹配性建設(shè)、基于價(jià)值觀的領(lǐng)導(dǎo)力的提升。
價(jià)值觀整合——將企業(yè)內(nèi)員工多元的價(jià)值觀逐步整合、統(tǒng)一到企業(yè)倡導(dǎo)并踐行的價(jià)值觀上，使員工能夠按照企業(yè)的價(jià)值觀想事做事，成為企業(yè)人(如“華為人”、“德勝員工”等等)。
價(jià)值觀與制度的匹配性建設(shè)——將理念的假設(shè)體系與相對(duì)應(yīng)的制度相匹配，使得公司倡導(dǎo)的價(jià)值觀與制度呈現(xiàn)一致性、同向性。
價(jià)值觀與行為的匹配性建設(shè)——將理念的假設(shè)體系與相對(duì)應(yīng)的行為要求相一致，通過(guò)組織或個(gè)人的行為改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)員工行為的公司化。
價(jià)值觀與領(lǐng)導(dǎo)力的匹配性提升——培養(yǎng)基于公司價(jià)值立場(chǎng)的管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。
除了上述四種文化落地的主要內(nèi)容之外，我們還有另外一種基于企業(yè)文化內(nèi)涵的文化落地的途徑分類(lèi)方法。
我們確定的企業(yè)文化內(nèi)涵是：企業(yè)文化是形成組織效能的共同認(rèn)知系統(tǒng)、大家都能認(rèn)可的習(xí)慣性行為方式、隱含在價(jià)值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng)和企業(yè)成員間達(dá)成的團(tuán)隊(duì)心理契約。因此，文化落地就是要打造全體共同的認(rèn)知系統(tǒng)、強(qiáng)化大家都能認(rèn)可的習(xí)慣性行為方式、實(shí)現(xiàn)價(jià)值觀背后的基本假設(shè)系統(tǒng)、形成符合企業(yè)成員間達(dá)成的團(tuán)隊(duì)心理契約。
上述的概念很重要，因?yàn)槔斫獠坏轿�，�?duì)文化落地會(huì)有歧義。
華夏基石
文化落地的三個(gè)模型
通常，我們會(huì)從不同的角度設(shè)計(jì)不同的落地模型。模型用文字表達(dá)比較繁瑣，我們用圖來(lái)表達(dá)似乎更清晰和直觀。
第一種模型強(qiáng)調(diào)的是，在認(rèn)知認(rèn)同理念的基礎(chǔ)上，以約束和激勵(lì)來(lái)引導(dǎo)行為的改變。第二種模型強(qiáng)調(diào)，在認(rèn)知基礎(chǔ)上，強(qiáng)化“信”，且通過(guò)行為改進(jìn)技術(shù)強(qiáng)化符合價(jià)值觀的行為習(xí)慣的養(yǎng)成。第三種模型比較系統(tǒng)，是上述兩種模型的組合，更適合于系統(tǒng)的全方位的文化落地，或適合某種主題文化建設(shè)，比如績(jī)效文化建設(shè)。
這三種模型大同小異，略有區(qū)別，因?yàn)闀r(shí)間關(guān)系，今天只著重介紹基于“知信行”的文化落地的基本方法。
“知信行”(knowledge，belief，practice)模式，是有關(guān)行為改變的較成熟模式。其落腳點(diǎn)在“行為改變”上。企業(yè)文化理念最終是通過(guò)組織行為或個(gè)體行為表現(xiàn)出來(lái)的。從這個(gè)角度來(lái)看，企業(yè)文化落地，就是從價(jià)值觀到與價(jià)值觀要求相一致的行為過(guò)程。因此我們通常換一種方式來(lái)表達(dá)“知信行”，即企業(yè)文化理念的認(rèn)知、認(rèn)同、踐行。
認(rèn)知是行為改變的基礎(chǔ)。但從接受知識(shí)轉(zhuǎn)化到改變行為是一個(gè)非常復(fù)雜的過(guò)程，其中有兩大關(guān)鍵步驟：(1)內(nèi)心認(rèn)同——信念的確立和態(tài)度的改變;(2)行為改變——組織行為和員工個(gè)體行為的同向變化。
模式中“信”的涵義和內(nèi)容：
發(fā)自?xún)?nèi)心的“信”——信”不是某一個(gè)人或幾個(gè)，而是企業(yè)中絕大部分人，尤其是關(guān)鍵人物都“信”同一些理念、同一些規(guī)則和同一些行動(dòng)。大家相信只要遵此而行，結(jié)果一定是好的。
“信”即“行動(dòng)”的理論—— “信”不是人們“擁護(hù)的理論”，而是人們“行動(dòng)的理論”。即人們不是在口頭上說(shuō)說(shuō)，而是真正依此而行動(dòng)。信的背后必定是相應(yīng)的行動(dòng)。
模式中“行”的涵義和內(nèi)容：
行動(dòng)學(xué)習(xí)——行動(dòng)學(xué)習(xí)能夠最好地導(dǎo)入企業(yè)文化理念。行動(dòng)學(xué)習(xí)又有種通俗的說(shuō)法叫“干中學(xué)”，就是通過(guò)行動(dòng)來(lái)學(xué)習(xí)，即通過(guò)讓參訓(xùn)者參與一些實(shí)際的工作項(xiàng)目或解決一些實(shí)際問(wèn)題，來(lái)發(fā)展他們的工作能力和行為模式。行動(dòng)學(xué)習(xí)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)共同反省，進(jìn)而強(qiáng)化對(duì)文化理念的新共識(shí)。行動(dòng)學(xué)習(xí)以文化落地為挑戰(zhàn)和起點(diǎn)，容易引發(fā)人們的注意和以特定的方式思考問(wèn)題，采取特定的行動(dòng)，進(jìn)而產(chǎn)生特定的公識(shí)，產(chǎn)生特定的行為模式。(行動(dòng)學(xué)習(xí)有三個(gè)流派：科學(xué)方法派、體驗(yàn)式學(xué)習(xí)派和批判性反思派，文化落地更多地使用體驗(yàn)式學(xué)習(xí)派的方式)
行為改進(jìn)——形成企業(yè)共同的行事方式和作風(fēng)。行為改進(jìn)包括綜合能力的提升和不良文化行為的改進(jìn)兩個(gè)方面。根據(jù)凱爾曼(1961)提出的“服從、同化、內(nèi)化”態(tài)度改變?nèi)A段理論，對(duì)嚴(yán)重的不良文化行為可依法采取制度強(qiáng)制手段促其態(tài)度轉(zhuǎn)化，進(jìn)而同化，使其感到愉悅，最后徹底改變態(tài)度，并把這一新觀點(diǎn)納入自己的價(jià)值觀體系，成為動(dòng)機(jī)的內(nèi)在行為標(biāo)準(zhǔn)。
下面我們依次介紹文化落地的幾個(gè)主要方法。由于時(shí)間關(guān)系，有的地方簡(jiǎn)單介紹一下，有些重要的地方會(huì)詳細(xì)分享。
從企業(yè)家的理念到大家的理念
前面我們已經(jīng)說(shuō)過(guò)，企業(yè)文化價(jià)值體系是企業(yè)家及其管理團(tuán)隊(duì)對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的系統(tǒng)思考。這些思考構(gòu)成的文化理念體系首先需要為大家所認(rèn)知。這個(gè)過(guò)程就是大家非常熟悉的文化宣貫過(guò)程。文化宣貫有三條路徑：正式傳播、非正式傳播和標(biāo)識(shí)物化。
1、正式傳播：讓理念有脛而走
正式傳播是指企業(yè)通過(guò)有組織有計(jì)劃的傳播方式宣貫企業(yè)文化理念。他主要依靠正式的傳播網(wǎng)絡(luò)實(shí)施。正式傳播網(wǎng)絡(luò)是和組織內(nèi)的正式信息溝通系統(tǒng)密切相關(guān)的，包括組織的會(huì)議系統(tǒng)、公文系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)、媒體系統(tǒng)及書(shū)籍的傳播。
比如《華為基本法》出臺(tái)以后，為傳播《華為基本法》，華為編輯出版了《走出混沌》一書(shū)，公開(kāi)對(duì)外發(fā)行，也是內(nèi)部干部員工學(xué)習(xí)的指定教材。
比如聯(lián)想的“入模子”培訓(xùn)，是通過(guò)培訓(xùn)系統(tǒng)實(shí)施正式傳播的典型案例。新人被聯(lián)想文化同化的過(guò)程，主要是通過(guò)“入模子”來(lái)實(shí)現(xiàn)的。通過(guò)“入模子”的培訓(xùn)，每一名聯(lián)想人都可以在認(rèn)同企業(yè)的愿景和價(jià)值觀的基礎(chǔ)上，把個(gè)人的能力更好地融入公司目標(biāo)當(dāng)中。
柳傳志認(rèn)為：“入模子”是說(shuō)聯(lián)想要形成一個(gè)堅(jiān)硬的模子，進(jìn)入聯(lián)想的職工必須進(jìn)到聯(lián)想的“模子”里來(lái)，凝成聯(lián)想的理想、目標(biāo)、精神、情操行為所要求的形狀，使大家能夠按照聯(lián)想所要求的行為規(guī)范做事(這種行為規(guī)范主要指執(zhí)行以崗位責(zé)任制為核心的一系列規(guī)章制度)。據(jù)聯(lián)想的傳統(tǒng)，每一個(gè)聯(lián)想員工，在入職后三個(gè)月的試用期內(nèi)，都必須參加“入模子”培訓(xùn)，否則不能如期轉(zhuǎn)正，“入模子”的成績(jī)會(huì)記入新員工檔案并成為重要依據(jù)。聯(lián)想對(duì)每一個(gè)新人“精雕細(xì)琢”，希望他們不僅能適應(yīng)崗位的要求，而且能夠認(rèn)同公司的企業(yè)文化。不進(jìn)入聯(lián)想的“老君爐”，被聯(lián)想的企業(yè)文化同化的人，就不能在聯(lián)想的大熔爐里面修煉成“仙”。
因?yàn)榇蠹覍?duì)正式傳播很熟悉，就不再做進(jìn)一步解釋。要關(guān)注的是：傳播的載體和手段、形式會(huì)有各種創(chuàng)新。前些時(shí)間群里發(fā)的《萬(wàn)達(dá)工作法微信書(shū)》，即使用了移動(dòng)互聯(lián)的手機(jī)載體，有改變了學(xué)習(xí)形式將碎片化學(xué)習(xí)變?yōu)閷W(xué)習(xí)的一種方式，同時(shí)又能為萬(wàn)達(dá)員工喜聞樂(lè)見(jiàn)，就是很好的創(chuàng)新實(shí)踐。
2、非正式傳播：讓理念不脛而走
通過(guò)非正式途徑實(shí)現(xiàn)的傳播往往更能贏得接受者的認(rèn)同。非正式傳播是通過(guò)非正式傳播網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)的。非正式傳播網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)內(nèi)部客觀存在著的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，屬于一種不受組織規(guī)定且相對(duì)自由的傳播網(wǎng)絡(luò)。它所傳遞的內(nèi)容遠(yuǎn)比正式信息系統(tǒng)更豐富，甚至有時(shí)更接近事實(shí)，所以深得信賴(lài)。
比如講故事就是一種非常有效的非正常傳播手段。華為包專(zhuān)機(jī)搶救海外員工的故事、海爾大腳印的故事等等。
3、標(biāo)識(shí)物化：讓理念變成氛圍
LOGO、環(huán)境布置甚至建筑外形設(shè)計(jì)等等，都可以成為物化的載體。這部分不在此細(xì)講。
從大家的理念到大家的信念
信，即對(duì)文化理念的認(rèn)同，是態(tài)度轉(zhuǎn)變和行為改進(jìn)的前提。在企業(yè)中，能夠讓員工“信”的主要途徑，是干部垂范、制度匹配、儀式設(shè)計(jì)、焦點(diǎn)問(wèn)題解決導(dǎo)向等等。
1、領(lǐng)導(dǎo)垂范
管理者率先行動(dòng)的示范和榜樣作用，也即我們通常所說(shuō)的“上行下效”。要建立強(qiáng)有力的文化領(lǐng)導(dǎo)層必須使人們確信他們自己會(huì)忠誠(chéng)和明確地堅(jiān)持他們企圖奉行的`價(jià)值觀，對(duì)公司已經(jīng)宣告的價(jià)值觀不能一貫堅(jiān)持或者奉行不力都會(huì)削弱公司文化的力量，更會(huì)在員工中形成不良的影響。如果管理者的行為與價(jià)值觀倡導(dǎo)的不一致時(shí)，必然會(huì)在員工中產(chǎn)生迷惑、懷疑、惰性與偏離。這個(gè)大家在實(shí)踐工作中一定有深刻的感受。華為任正非小比例持股，是分享理念在企業(yè)家身上的典型案例。聯(lián)想柳傳志開(kāi)會(huì)遲到，主動(dòng)受罰站著開(kāi)會(huì)是對(duì)制度或規(guī)定的尊重。這樣的案例有很多。
很多企業(yè)的文化很難落地的原因，是管理者自身存在著言行不一致、陰奉陽(yáng)違等，導(dǎo)致員工會(huì)產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)都不這么做，為啥我們要這么做的心態(tài)。
2、制度匹配
理念是制度的精神內(nèi)核，制度是理念的有力體現(xiàn)。兩者不能背離。缺乏制度保障的價(jià)值觀是空洞的，缺乏價(jià)值觀支持的制度是乏力的。所以，對(duì)廣大員工來(lái)講，倡導(dǎo)的價(jià)值觀有制度匹配才可信。華為的員工為什么有如此的激情和戰(zhàn)斗力，源于華為所倡導(dǎo)的價(jià)值觀在制度中的充分體現(xiàn)。比如其“分享”理念、“以?shī)^斗者為本”理念在其員工持股制度中得以體現(xiàn)。比如華為堅(jiān)持的“讓學(xué)雷鋒者不吃虧”，背后一定有著相應(yīng)的支持制度。
在實(shí)際工作中，我們將制度匹配分為兩個(gè)維度：一是將原有的制度與文化理念體系中的核心元素進(jìn)行審計(jì)，看看是否有相背離的;一是根據(jù)原文化理念體系中的核心元素設(shè)計(jì)原有制度中沒(méi)有的新制度。前者稱(chēng)為價(jià)值觀與制度的匹配性審計(jì)，后者稱(chēng)為價(jià)值觀與制度的匹配性設(shè)計(jì)。
價(jià)值觀與制度的匹配性審計(jì)：制度匹配性審計(jì)工作量大，但是必須實(shí)施的。很多單位文化落地做得不好的原因之一，就是現(xiàn)行制度和理念體系打架。比如團(tuán)隊(duì)協(xié)作理念與末位淘汰機(jī)制的矛盾，共贏理念與低價(jià)中標(biāo)制度的矛盾等等。制度的文化匹配性審計(jì)，即對(duì)制度進(jìn)行文化意義上的透視，通過(guò)摒除制度的細(xì)枝末節(jié)而透視制度深層的靈魂以及制度背后的立法精神，并將其與企業(yè)的文化理念相對(duì)比，如果發(fā)現(xiàn)不符，特別是相互矛盾的情況，及時(shí)以文化理念為靈魂進(jìn)行修訂，或停止與文化理念相矛盾的制度的運(yùn)行。
技術(shù)方法是：一般采取“文化”和“制度”兩條線路并進(jìn)的技術(shù)方法。兩條線路中，文化線路先行。見(jiàn)圖：
價(jià)值觀與制度的匹配性設(shè)計(jì)，是直接根據(jù)理念的需要設(shè)計(jì)制度，更加有的放矢，更能保證制度的有效性。好的制度設(shè)計(jì)往往是企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)鍵成功因素。
比如我們?yōu)槟臣毅y行做文化咨詢(xún)服務(wù)時(shí)，其新提煉的大綱中在人力資源部分有條大家很認(rèn)同的理念：“優(yōu)秀干部可以破格使用”。但之前此銀行沒(méi)有關(guān)于本行“優(yōu)秀干部”的定義，所以在制度中就需要設(shè)計(jì)增加“優(yōu)秀干部基本定義及破格使用的相關(guān)規(guī)定”，以此與理念相匹配。
企業(yè)的制度設(shè)計(jì)本身是系統(tǒng)思維下的系統(tǒng)工程，這是另外一個(gè)大課題，在此不細(xì)講。基于價(jià)值觀的制度設(shè)計(jì)之所以重要，是因?yàn)樗俏幕砟钅軌蚵涞氐谋匾疤�，進(jìn)而會(huì)影響到企業(yè)是否能夠成功。
著名的3M公司之所以能夠成為全球企業(yè)創(chuàng)新的典范，關(guān)鍵不在于其創(chuàng)新理念的提法，而在于其在落實(shí)“創(chuàng)新”理念方面所進(jìn)行的一系列制度創(chuàng)新。比如15%的規(guī)定：科技人員可以把自己工作時(shí)間的15%用在自己選擇和主動(dòng)提出的計(jì)劃上。比如25%的規(guī)定：每個(gè)部門(mén)前5年推出的產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)生的營(yíng)收應(yīng)占年度營(yíng)收的25%以上。等等。
還有寶潔招聘制度，其核心價(jià)值觀有四項(xiàng)關(guān)鍵要素：領(lǐng)導(dǎo)才能、誠(chéng)實(shí)正直、責(zé)任、積極性和主人翁精神。寶潔的8個(gè)核心面試題目中有4個(gè)與此有關(guān)：
請(qǐng)您舉一個(gè)例子，說(shuō)明您是如何設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，然后達(dá)到它。
請(qǐng)舉一個(gè)例子說(shuō)明你在一次團(tuán)隊(duì)活動(dòng)中如何采取主動(dòng)性，并且起到領(lǐng)導(dǎo)者的作用，最終獲得你所希望的結(jié)果。
請(qǐng)你舉一個(gè)例子說(shuō)明你是怎樣通過(guò)事實(shí)來(lái)履行你對(duì)他人的承諾。
請(qǐng)你舉例說(shuō)明在完成一項(xiàng)重要任務(wù)時(shí)，你是怎樣和他人進(jìn)行有效合作的。
其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的核心都是圍繞涉及人的自身品質(zhì)特征和企業(yè)內(nèi)在精神的適配程度上，個(gè)人的價(jià)值觀是否適合企業(yè)的文化、價(jià)值觀，在設(shè)置問(wèn)題時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)也同時(shí)給予了設(shè)定。
3、儀式設(shè)計(jì)
儀式是由價(jià)值觀改寫(xiě)成的劇本，在每一個(gè)儀式背后都有一個(gè)體現(xiàn)文化的某種信念的虛構(gòu)故事。儀式、活動(dòng)是人類(lèi)文化理念的重要載體，是價(jià)值理念的形象化的主要表現(xiàn)。企業(yè)文化落地，合適的儀式是必不可少的手段之一，根據(jù)企業(yè)自身的情況設(shè)計(jì)出適合、生動(dòng)、有特色的文化儀式也是對(duì)企業(yè)文化管理人員的基本要求。
文化儀式的設(shè)計(jì)要注意以下幾點(diǎn)：緊扣企業(yè)自身的文化理念、結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、程序設(shè)計(jì)是儀式設(shè)計(jì)的關(guān)鍵。
企業(yè)文化理念就是儀式的靈魂，設(shè)計(jì)儀式前必須首先弄清楚為什么而設(shè)計(jì)，要體現(xiàn)什么樣的理念和思想，這是正確設(shè)計(jì)的前提。
比如為東阿阿膠“傳承”理念而設(shè)計(jì)的拜師儀式：立藥圣像/懸掛司旗/全員穿司服佩司徽→ 全員禮拜藥圣/宣誓中醫(yī)藥誓言和職業(yè)信條→宣布師徒名單→簽師徒協(xié)議→行/受拜師禮(古禮稽首三鞠躬)→敬/品拜師茶→ 徒弟代表發(fā)言→師傅代表發(fā)言→公司領(lǐng)導(dǎo)致辭(祝福、鼓勵(lì))。
比如為體現(xiàn)企業(yè)自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)而設(shè)計(jì)的基于“厚道”的東阿阿膠的新員工入司儀式：(立藥圣像/懸掛司旗/全員著司服佩司徽→公布新員工名單)→禮拜藥圣(古禮稽首三鞠躬) →入行宣誓(孫思邈《大醫(yī)精誠(chéng)》) →入司宣誓( 《東阿阿膠職業(yè)信條》) →公司領(lǐng)導(dǎo)致辭(歡迎、鼓勵(lì))→入司(佩戴“東阿阿膠”司徽)→新員工代表發(fā)言。
儀式的使用，我認(rèn)為華為做的很有特色。相關(guān)資料，網(wǎng)上大家可以搜索下，在此不多說(shuō)。
從大家的信念到大家的習(xí)慣
在“行”這個(gè)維度上，我們基本確立了三個(gè)主要抓手(當(dāng)然可以更多)：榜樣樹(shù)立、行為指引、行為改進(jìn)。重點(diǎn)介紹下行為指引和行為改進(jìn)。
1、行為指引——基于價(jià)值觀導(dǎo)向和價(jià)值觀立場(chǎng)的行為要求，將抽象的企業(yè)文化理念落實(shí)到行為模式上，引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)員工的行為，不僅可以提高公司的管理水平，也可以在長(zhǎng)期的行為中加深員工對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的理解。行為指引可以通過(guò)系統(tǒng)演繹法和重點(diǎn)歸納法，形成企業(yè)員工所共同擁有的行為習(xí)慣和模式。
系統(tǒng)演繹法：以核心價(jià)值觀為起點(diǎn)，將核心價(jià)值觀置于系統(tǒng)的工作場(chǎng)景中進(jìn)行行為演繹，從而得出系統(tǒng)的行為要求。經(jīng)典案例是《阿里巴巴員工行為規(guī)范》，即阿里巴巴《六脈神劍》。
重點(diǎn)歸納法：以現(xiàn)實(shí)工作中出現(xiàn)的典型問(wèn)題或以典型的不良行為為起點(diǎn)，對(duì)典型問(wèn)題和典型不良行為出現(xiàn)的地方按照核心價(jià)值觀的要求在行為上予以規(guī)范。其原理是從企業(yè)制定行為規(guī)范的最終目的(為了改變員工的行為)得出的，直接的目的是為了改變某些不良習(xí)氣和行為。依照這一原則，從當(dāng)前企業(yè)中存在的不良行為出發(fā)，先重點(diǎn)歸納，然后再重點(diǎn)規(guī)范。重點(diǎn)歸納法的經(jīng)典案例是《中央政治局八條規(guī)定》。
案例(重點(diǎn)歸納法在某企業(yè)的實(shí)踐)
某國(guó)營(yíng)企業(yè)為了解決現(xiàn)行管理者身上的問(wèn)題，通過(guò)近四個(gè)月的研討，制定出《管理人員七戒》：
戒要求別人做到的自己做不到;
戒繞流程和制度辦事;
戒目光短淺，沒(méi)有前瞻性;
戒內(nèi)部服務(wù)意識(shí)差，官僚作風(fēng)嚴(yán)重;
戒報(bào)喜不報(bào)憂(yōu);
戒粗暴簡(jiǎn)單對(duì)待下屬。
每條下面還有具體的行為描述及檢查辦法。
所以鮮明直觀，容易為員工所理解。
2、行為改進(jìn)——與理念相適應(yīng)的行為是企業(yè)文化形成的標(biāo)志。行為改進(jìn)是企業(yè)文化建設(shè)和理念落地的主要途徑與方法。新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)關(guān)于人行為的假設(shè)得出的結(jié)論是：行為是可以改變的。行為的改變來(lái)自于兩方面：外在——企業(yè)文化(制度和精神等);內(nèi)在——個(gè)人的自我改變(企業(yè)文化認(rèn)同)。行為改進(jìn)對(duì)每個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都有與其對(duì)應(yīng)的要求，所以我們一般按照如下步驟進(jìn)行：確定行為改進(jìn)指導(dǎo)思想——尋找不良文化行為——制定改進(jìn)方案——檢查和督促改進(jìn)方案的實(shí)施。
A、通常我們?nèi)绱舜_定行為改進(jìn)的指導(dǎo)思想：
明確行為是可以改進(jìn)的;
按照核心價(jià)值觀或同一理念實(shí)施行為改進(jìn);
行為改進(jìn)有兩個(gè)維度：綜合能力的提升和不良文化行為的改進(jìn);
從主要不良行為入手，每期只改對(duì)企業(yè)影響最大的一項(xiàng)行為;
找出不(足)良文化現(xiàn)象，尤其要找出不(足)良文化現(xiàn)象的行為特征，確定改進(jìn)目標(biāo);只有這樣才能實(shí)施行為改進(jìn);
行為改進(jìn)要有具體措施(改進(jìn)方案、支持改進(jìn)手段和監(jiān)控手段，以及定期的效果評(píng)估);
行為改進(jìn)必須持續(xù)進(jìn)行。
B、尋找不良文化行為：
這步是能否實(shí)施行為改進(jìn)的關(guān)鍵。因?yàn)椋徽f(shuō)某種意識(shí)欠缺要注意改進(jìn)云云等于沒(méi)說(shuō)。還有，即使知道某種意識(shí)欠缺，與此相應(yīng)的行為表現(xiàn)在不同的人身上呈現(xiàn)出不同的特征。所以，尋找不良的文化行為，實(shí)際上是要尋找出不良的行為特征。
比如執(zhí)行意識(shí)差——工作上打折扣，可能會(huì)呈現(xiàn)出如下特征：對(duì)上級(jí)指示理解不到位,執(zhí)行的結(jié)果必然不到位;對(duì)上級(jí)指示理解到位,但是不想做好,能應(yīng)付就可以了;對(duì)上級(jí)指示理解到位,也非常想把任務(wù)完成好，但是事情實(shí)在太多,只好應(yīng)付了事。等等。
比如做事不求一流，其行為特征可能表現(xiàn)為：任務(wù)比較棘手，不可能完成，有畏難情緒，片面強(qiáng)調(diào)客觀條件，或情緒好時(shí)干勁高，情緒不好的時(shí)候不積極，或任務(wù)時(shí)間比較短的情況下，有急于求成的心態(tài)，或容易自我滿(mǎn)足，認(rèn)為自己做得已經(jīng)夠好了，不需要再多做什么，或?qū)κ煜さ墓ぷ鞅в薪?jīng)驗(yàn)主義，產(chǎn)生思維定式，安于現(xiàn)狀不求創(chuàng)新。等等。
尋找不良行為文化特征尤其重要，這步是能否實(shí)施行為改進(jìn)的關(guān)鍵。
C、制定改進(jìn)方案：
行為改進(jìn)方案設(shè)計(jì)主要分三個(gè)步驟：不良文化歸納、確定行為表現(xiàn)特征、制定改進(jìn)方案。行為改進(jìn)的方案要和具體工作和學(xué)習(xí)相結(jié)合，具有可操作性和可控性。
下面，我以某班組的行為改進(jìn)舉例：看他們是如何按照上述的要求實(shí)施的。
案例：某企業(yè)某班組行為改進(jìn)(未經(jīng)加工的實(shí)際案例)
步驟一、不良文化歸納
班組經(jīng)過(guò)前期自評(píng)、案例討論之后，達(dá)成共識(shí)，班組存在的較突出的不良文化因子有“工作中有時(shí)激情不夠、動(dòng)力不足”、 “固步自封、不愿創(chuàng)新”。
步驟二、 確定主要行為表現(xiàn)特征
I“工作中有時(shí)激情不夠、動(dòng)力不足的問(wèn)題”的行為特征：
在與客戶(hù)溝通過(guò)程中缺乏主動(dòng)性;
只有出現(xiàn)問(wèn)題才去考慮解決辦法，被動(dòng)解決問(wèn)題;
計(jì)劃性不強(qiáng)，做一天和尚撞一天鐘;
對(duì)無(wú)物質(zhì)激勵(lì)的職責(zé)外的工作任務(wù)，不愿承擔(dān);
在需要投入較長(zhǎng)時(shí)間和較大精力的困難任務(wù)前，有畏難情緒。
II“固步自封、不愿創(chuàng)新的問(wèn)題”的行為特征：
在工作中有時(shí)犯經(jīng)驗(yàn)主義;
不愿意輕易接受新事物、新方法;
害怕上級(jí)下發(fā)的創(chuàng)新任務(wù);
工作已形成規(guī)律，沒(méi)有必要?jiǎng)?chuàng)新;
覺(jué)得自己的工作成績(jī)已經(jīng)很不錯(cuò)了，保持住就行……
步驟三、制定行動(dòng)改進(jìn)方案
A、目標(biāo)：
結(jié)合工作、班組實(shí)際情況制定可操作的改進(jìn)計(jì)劃，嚴(yán)格按步驟和時(shí)間進(jìn)度執(zhí)行，步步落實(shí)，最終在本班組形成追求卓越、反對(duì)平庸、積極向上，激情高昂、責(zé)任心強(qiáng)的新氣象。
B、改進(jìn)措施：
輪崗體驗(yàn);
通過(guò)開(kāi)展讀書(shū)活動(dòng)提高認(rèn)識(shí);
創(chuàng)新例會(huì)形式，加強(qiáng)員工互動(dòng);
制定員工能力培養(yǎng)提升計(jì)劃;
組織召開(kāi)故事會(huì)，分享與企業(yè)文化主題有關(guān)的故事;
組織勞動(dòng)競(jìng)賽，樹(shù)立新的標(biāo)桿，分享成功經(jīng)驗(yàn);
制定措施，通過(guò)行為規(guī)范或班組公約的形式，遏制不良現(xiàn)象的滋生;
提倡有針對(duì)性的行為改進(jìn)特征：
i針對(duì)“工作時(shí)有時(shí)激情不夠、動(dòng)力不足”的改進(jìn)措施
在與客戶(hù)溝通過(guò)程中缺乏主動(dòng)性——→加強(qiáng)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，提升業(yè)務(wù)能力;提高溝通技巧。
只有出現(xiàn)問(wèn)題才去考慮解決辦法，被動(dòng)解決問(wèn)題——→事先對(duì)業(yè)務(wù)辦理過(guò)程中將出現(xiàn)的問(wèn)題多思考，并找出解決方案;學(xué)習(xí)、參觀和借鑒集團(tuán)優(yōu)秀班組的成功做法
計(jì)劃性不強(qiáng)，做一天和尚撞一天鐘——→制定計(jì)劃表，安排自己的工作;班組之間相互溝通,落實(shí)計(jì)劃,與部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)溝通;完善考核制度，適當(dāng)輪崗，提高大家工作積極性
對(duì)無(wú)物質(zhì)激勵(lì)的職責(zé)外的工作任務(wù)，不愿承擔(dān)——→開(kāi)展讀書(shū)月座談會(huì)等活動(dòng)，提高自己的思想意識(shí);樹(shù)立積極心態(tài)，認(rèn)同精神獎(jiǎng)勵(lì)，把工作當(dāng)作是一次鍛煉自己的難得機(jī)會(huì);在班組中，加大精神激勵(lì)的宣傳力度;加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，樹(shù)立整體意識(shí)
在需要投入較長(zhǎng)時(shí)間和較大精力的困難任務(wù)前，有畏難情緒——→參與或組織拓展活動(dòng)，通過(guò)活動(dòng)促進(jìn)溝通，增強(qiáng)自信;當(dāng)遇到困難時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員及時(shí)幫助，共同度過(guò)難關(guān);學(xué)習(xí)身邊的成功案例，發(fā)揮感染作用，激發(fā)自信和斗志;在平時(shí)工作中不斷嘗試接受一些疑難任務(wù)，增加閱歷，增強(qiáng)信心;適當(dāng)給予激勵(lì)，保持工作熱情。
ii針對(duì)“固步自封、不愿創(chuàng)新的問(wèn)題”的改進(jìn)措施
在工作中有時(shí)犯經(jīng)驗(yàn)主義——→對(duì)經(jīng)驗(yàn)主義的負(fù)面案例，及時(shí)總結(jié)，并組織討論; 加強(qiáng)新知識(shí)的學(xué)習(xí)，拓寬眼界;相互學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，嘗試新方法。
不愿意輕易接受新事物、新方法——→加強(qiáng)學(xué)習(xí)，解放思想，自我超越;集體討論，對(duì)比新、舊方法事物的優(yōu)缺點(diǎn)，掌握新方法;加強(qiáng)培訓(xùn)，實(shí)行輪崗，強(qiáng)化新事物、新方法推廣。
害怕上級(jí)下發(fā)的創(chuàng)新任務(wù)——→班組長(zhǎng)充分理解任務(wù)的內(nèi)涵，與班組同事及時(shí)溝通，理解創(chuàng)新任務(wù);不斷學(xué)習(xí)，借鑒成功經(jīng)驗(yàn)，拓寬知識(shí)面，提升能力;借助團(tuán)隊(duì)的力量，克服困難;適當(dāng)激勵(lì)。
工作已形成規(guī)律，沒(méi)有必要?jiǎng)?chuàng)新——→提供新方法應(yīng)用的成功案例;梳理現(xiàn)有流程，確定有無(wú)更新的必要;提出優(yōu)化流程的建議，征求流程參與者意見(jiàn)，更新方法。
覺(jué)得自己的工作成績(jī)已經(jīng)很不錯(cuò)了，保持住就行——→樹(shù)立危機(jī)意識(shí)，提高對(duì)自身的要求;開(kāi)展業(yè)務(wù)類(lèi)競(jìng)賽;為自己樹(shù)立標(biāo)桿，通過(guò)努力爭(zhēng)取趕上;班組長(zhǎng)及時(shí)宣布人員獎(jiǎng)懲情況，幫助員工明確目前所處位置;輪流換崗體驗(yàn)，通過(guò)不同的工作認(rèn)識(shí)自身的差距。
C、行為改進(jìn)方案
輪崗體驗(yàn)：從7月開(kāi)始組內(nèi)員工實(shí)施輪崗，每個(gè)月輪崗一次，直至班組人員全部輪崗體驗(yàn)結(jié)束。通過(guò)輪崗體驗(yàn)，提高工作積極性，體驗(yàn)不同工作環(huán)節(jié)的工作要求和具體流程，促進(jìn)組內(nèi)員工對(duì)不同工作產(chǎn)生相互了解和認(rèn)識(shí)自身的差距，提高對(duì)自身的要求。
讀書(shū)活動(dòng)：7月10日——7月30日期間，組織組內(nèi)員工集體閱讀企業(yè)文化書(shū)籍，深入學(xué)習(xí)企業(yè)文化，組織學(xué)習(xí)《充滿(mǎn)激情地去工作》、《學(xué)習(xí)型班組創(chuàng)建指南》，要求每個(gè)班組成員每周讀一本書(shū)，每本書(shū)作筆記，寫(xiě)讀后感，提高自己的思想意識(shí)。
創(chuàng)新例會(huì)形式，加強(qiáng)員工互動(dòng)，豐富活動(dòng)形式。在6月初開(kāi)展主題拓展活動(dòng)，通過(guò)深刻思想和身體體驗(yàn)，增強(qiáng)自信，關(guān)心同事，找出差距，加強(qiáng)組員團(tuán)隊(duì)意識(shí)。
制定員工能力培養(yǎng)計(jì)劃。公司啟動(dòng)員工職業(yè)生涯規(guī)劃項(xiàng)目，班組成員積極參加公司開(kāi)展的員工職業(yè)生涯規(guī)劃，參加6月的專(zhuān)題培訓(xùn)，組織符合條件的同事參加近期的高職位崗位競(jìng)聘，班組自5月28日起，每周開(kāi)展一次有針對(duì)性專(zhuān)項(xiàng)能力訓(xùn)練，如溝通、解決問(wèn)題等能力。通過(guò)活動(dòng)正視自我，找出差距，不斷提升，持續(xù)超越。
組織故事會(huì)，分享與企業(yè)文化主題有關(guān)的故事。每周召開(kāi)一次故事會(huì)，分享成功案例，總結(jié)發(fā)生在身邊的典型故事，自我反省，學(xué)習(xí)先進(jìn)，激發(fā)工作熱情和斗志。
組織勞動(dòng)競(jìng)賽，樹(shù)立新的標(biāo)桿。6月起開(kāi)展業(yè)務(wù)競(jìng)賽，樹(shù)立標(biāo)桿，形成班組內(nèi)“學(xué)、趕、超”的良好氛圍;參觀和借鑒其他班組或部門(mén)的成功經(jīng)驗(yàn)和做法，提高對(duì)自身的要求。
制定措施，通過(guò)行為規(guī)范或班組公約的形式，形成控制不良現(xiàn)象產(chǎn)生的長(zhǎng)效機(jī)制。每日下班前完成當(dāng)天的工作，下班前10分鐘自我檢查、相互檢查;班組每周根據(jù)個(gè)人自我改進(jìn)計(jì)劃考核個(gè)人的進(jìn)步狀況;班組改進(jìn)計(jì)劃的考核實(shí)施。
上述的是一個(gè)實(shí)際案例，原始材料未經(jīng)加工。前面介紹了行為指引，行為改進(jìn)，還有最后一部分：強(qiáng)化行為改進(jìn)。
3、強(qiáng)化行為改進(jìn)——與價(jià)值觀一致的行為將得到各種方式的激勵(lì)。
主要體現(xiàn)在：對(duì)于公司倡導(dǎo)的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，可以強(qiáng)化員工對(duì)文化的理解和認(rèn)同，逐步內(nèi)化為員工的理念。對(duì)于不符合公司倡導(dǎo)的行為，進(jìn)行負(fù)向激勵(lì)，可以強(qiáng)化員工對(duì)價(jià)值觀與行為相匹配的的理解和認(rèn)同，逐步內(nèi)化為員工的理念。鼓勵(lì)和激勵(lì)各部門(mén)就不良行為及其方式作出改進(jìn)。通過(guò)研討、修訂、實(shí)施改進(jìn)等方式強(qiáng)化正確的行為。
強(qiáng)化行為改進(jìn)有很多種方式，如：即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)、結(jié)果導(dǎo)向養(yǎng)成法、品牌積分法等等。這里向大家介紹下現(xiàn)在正在開(kāi)始流行起來(lái)的的“認(rèn)可激勵(lì)體系”。
員工全面認(rèn)可激勵(lì)體系源于加拿大，在美國(guó)一些大企業(yè)已經(jīng)成功實(shí)現(xiàn)，現(xiàn)在在國(guó)內(nèi)也逐漸推廣開(kāi)來(lái)。全面認(rèn)可激勵(lì)體系實(shí)際上是一套系統(tǒng)，通過(guò)此系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)非物質(zhì)手段對(duì)員工貢獻(xiàn)的認(rèn)可和激勵(lì)，使得被認(rèn)可的員工行為得以持續(xù)強(qiáng)化，進(jìn)而能更好地激發(fā)和提升員工工作激情和工作主動(dòng)性。
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