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      1. 東芝公司的重組給我們的啟示

        時(shí)間:2023-03-28 01:57:19 企業(yè)文化 我要投稿
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        東芝公司的重組給我們的啟示

          日本東芝虧損重組,在反思日本文化的同時(shí),我們更要以此為鑒,反思我們自己國家的企業(yè)文化,或者說是自己企業(yè)的文化。

        東芝公司的重組給我們的啟示

          2015年12月21日,在日本東京,東芝公司總裁兼首席執(zhí)行官室町正志出席新聞發(fā)布會(huì)。東芝公司當(dāng)日宣布重組措施,并將在2016年3月底之前于全球裁員5%,相當(dāng)于10,600人。12月22日,東芝在一天之內(nèi),被標(biāo)普和穆迪兩家“評(píng)級(jí)大佬”同時(shí)下調(diào)至垃圾級(jí),股價(jià)也大跌12%,創(chuàng)下自2009年3月以來的最低。公司市值在兩天內(nèi)蒸發(fā)了大約20億美元。據(jù)《日本經(jīng)濟(jì)新聞》報(bào)道,受重組成本影響,東芝可能會(huì)預(yù)估截至明年3月的會(huì)計(jì)年度出現(xiàn)逾5,000億日?qǐng)A(約合41億美元)的凈虧損。這幾乎創(chuàng)下了史上最高虧損紀(jì)錄。

          一切都并非偶然。

          在索尼公司,虧損、業(yè)務(wù)調(diào)整、裁員、出售業(yè)務(wù)資產(chǎn)和物業(yè)這些關(guān)鍵詞,在過去的六年間從未消失過,有數(shù)據(jù)顯示其6年虧了1。15萬億。而松下日立,盡管逐步走出了連年虧損的陰影,但現(xiàn)行模式想要實(shí)現(xiàn)盈利依然十分困難。

          在中國無數(shù)企業(yè)都熱衷于學(xué)習(xí)和效仿日本企業(yè)文化的今天,這一連串的事件,不禁讓人反思,這些向來獨(dú)甲一方、讓人津津樂道的日本企業(yè),究竟出了什么問題?除了經(jīng)濟(jì)大環(huán)境之外,我們是否應(yīng)當(dāng)從企業(yè)文化中尋找根源?

          他們不是一向最提倡“匠人精神”,將產(chǎn)品和服務(wù)打造到極致嗎?他們的員工不是一向?qū)ζ髽I(yè)和品牌最具忠誠度,努力把每一項(xiàng)工作做到最好嗎?那么,問題到底出在哪里?

          原因1:絕對(duì)服從上級(jí),在成績(jī)上造假

          在會(huì)計(jì)丑聞?dòng)?月份首先被曝光后,東芝在業(yè)內(nèi)的聲名就一路走向下行。7月,東芝聘請(qǐng)的獨(dú)立調(diào)查小組宣布,過去7年,公司接連三任CEO通過不正當(dāng)會(huì)計(jì)做法虛增利潤(rùn)逾1500億日?qǐng)A(10億美元),他們?cè)O(shè)定了不切實(shí)際的利潤(rùn)目標(biāo),并要求下屬完成這些目標(biāo)。CEO田中久雄隨后辭職。調(diào)查小組在報(bào)告中指出,東芝管理松散,在2008年全球金融危機(jī)之后,包括田中久雄在內(nèi)的三位首席CEO都對(duì)管理人士施加了壓力,要求實(shí)現(xiàn)高銷售目標(biāo)。這些打著“激發(fā)潛能迎接挑戰(zhàn)”的急功近利的要求,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了員工的能力范圍,但對(duì)上級(jí)絕對(duì)服從的下屬們又無力反抗這些高壓指標(biāo),只有在銷售成績(jī)上不斷造假。

          “報(bào)恩”是日本文化的一大核心。這與西方價(jià)值觀里的obligation(責(zé)任)與duty(義務(wù))截然不同。對(duì)他們來說,從父母、師長(zhǎng)、上級(jí)得到的一切“恩情”,都是一份必須償還的“債務(wù)”,是一生籠罩在他們心頭的陰影。因此,員工會(huì)絕對(duì)服從上司的指令,而無法針對(duì)市場(chǎng)需求、市場(chǎng)變化對(duì)公司提出建設(shè)性意見,自然也無法考慮消費(fèi)者利益。

          原因2:自建內(nèi)部壁壘,不思轉(zhuǎn)型升級(jí)

          日本是一個(gè)嚴(yán)格遵守“各得其所各安其分”等級(jí)制要求的民族;趯(duì)秩序的依賴,不平等已成為日本民族有組織的生活準(zhǔn)則。在一個(gè)既定的規(guī)則體系里,大家會(huì)自發(fā)遵循已有規(guī)則,做好分內(nèi)之事,很少想到通過創(chuàng)新手段來挑戰(zhàn)甚至顛覆龐大的規(guī)則體系。長(zhǎng)此以往,企業(yè)在財(cái)務(wù)方面連連出現(xiàn)漏洞,連產(chǎn)品在性能層面的優(yōu)勢(shì),也由于缺乏改良創(chuàng)新而日漸消退。更嚴(yán)重的是,公司在自身內(nèi)部建構(gòu)起了一個(gè)堅(jiān)不可摧的堡壘,日漸失去轉(zhuǎn)型升級(jí)的動(dòng)力和決心。當(dāng)其他企業(yè)都已經(jīng)邁向下一個(gè)電子或智能時(shí)代,甚至有品牌已將產(chǎn)品上市的情況下,這些自詡老字號(hào)的企業(yè)卻連轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略還沒清晰。

          原因3:只信“自己人”,辦事效率低

          當(dāng)日本企業(yè)來到中國,尋求中日商務(wù)合作模式時(shí),幾乎所有企業(yè)都不約而同地選擇了一種模式:“技術(shù)研發(fā)交給日本人,市場(chǎng)營(yíng)銷和資本運(yùn)作交給中國人。”很多日企甚至不放心把市場(chǎng)開拓、銷售、資本交給中國企業(yè),而想把一切業(yè)務(wù)放在“自己人”的手中。于是我們看到,大批在華日企,所有高管幾乎都是清一色的日本人,而中國區(qū)總裁在日本總公司的行政級(jí)別往往也不算太高,手中幾乎沒有多少?zèng)Q策權(quán),一遇重大事項(xiàng)都要請(qǐng)示總部。反觀在華的歐美外企,其中國區(qū)總裁往往直接向公司總裁匯報(bào)工作,日常權(quán)力也比日企的中國區(qū)總裁大出很多。對(duì)忠誠的過度追求,直接導(dǎo)致信任的缺失和效率的低下,也難以針對(duì)本土市場(chǎng)變化而與時(shí)俱進(jìn)。也難怪在過去三十年里,比起歐美企業(yè),在華的日本企業(yè)大多只是不慍不火,以至于最終不得不把中國國內(nèi)的業(yè)務(wù)賣給了一些本土品牌,至少這樣還能在縮減開支的同時(shí),在一定程度上保留品牌。

          壯士斷腕,改革重組

          東芝此次重組亦是如此。據(jù)《日本經(jīng)濟(jì)新聞》報(bào)道,東芝副社長(zhǎng)綱川智在21日召開的記者會(huì)上,宣布將出售東芝位于印度尼西亞的電視機(jī)和洗衣機(jī)工廠,不過出售對(duì)象不是日媒日前所稱的臺(tái)灣仁寶,而是中國大陸家電大廠創(chuàng)維集團(tuán)。同時(shí),東芝對(duì)埃及電視工廠的出資比重也將從現(xiàn)行的51%調(diào)降至10%。640。webp(1)

          也就是說,東芝于海外市場(chǎng)的電視事業(yè)將轉(zhuǎn)為“提供品牌”的營(yíng)運(yùn)模式(東芝北美、歐洲市場(chǎng)的電視品牌「TOSHIBA」已提供給仁寶),結(jié)束電視自家生產(chǎn)及銷售業(yè)務(wù)。據(jù)日經(jīng)新聞12月4日?qǐng)?bào)導(dǎo),東芝、富士通、VAIO考慮合并三方的PC事業(yè),而一旦實(shí)現(xiàn)合并,將成為日本國內(nèi)最大PC廠、且全球市占率也將逼近排行第6位的蘋果。

          此次壯士斷腕,能否讓東芝獲得重生?我們拭目以待。

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