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人才管理禁忌:忽視培養(yǎng)
發(fā)現(xiàn)人才已經(jīng)算是不易，但對(duì)求賢若渴的企業(yè)來說、對(duì)人才的成長(zhǎng)來說，這不過是萬里長(zhǎng)征走完了第一步。因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)候，這個(gè)人還只是可能符合你企業(yè)某種需求的人，而不是給企業(yè)創(chuàng)造效益、帶來改變的人才。
遺憾的是，現(xiàn)在很多公司，特別是中小型公司，只關(guān)注如何尋找人才、使用人才，卻不重視培養(yǎng)人才。
決定這個(gè)人是不是這家企業(yè)的人才，一方面要看這個(gè)人內(nèi)在的因素，是否忠誠、坦白、勤奮、刻苦，是否積極向上，是否虛懷若谷等等。另一方面也要看這家企業(yè)是不是太上老君的煉丹爐，可以提供七七四十九天的修煉課，不經(jīng)此種修煉，人不可能自動(dòng)成才。
既然人才不是天生的，那就要花力氣去培養(yǎng)，這種培養(yǎng)包括公司培養(yǎng)，也包括個(gè)人努力和自我培養(yǎng)。
提高人才素質(zhì)，首先要靠培養(yǎng)，包括公司培養(yǎng)和自我培養(yǎng)。其 次要梳理好人才的個(gè)體結(jié)構(gòu)。培養(yǎng)人才為我所用的過程，其實(shí)就是百煉成鋼的過程。
公司培養(yǎng)人才，首先應(yīng)確立起正確的人才觀念。因?yàn)槿绻麑?duì)人才缺乏正確認(rèn)識(shí)，感受不到人才重要性，你就無法與他談?wù)撊瞬诺呐囵B(yǎng)問題。作為一個(gè)具有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和規(guī)劃的公司，就應(yīng)該意識(shí)到人才的極端重要性。“誰贏得了人才，誰就會(huì)贏得未來的競(jìng)爭(zhēng)。這對(duì)一個(gè)國家，一個(gè)公司都是同樣的道理。因此，有人提出了“大人才觀”的觀念，這一觀念有助于我們突破過去對(duì)人才的狹隘認(rèn)識(shí)。
提倡“大人才觀”，這就要求公司企業(yè)的管理人員在人才問題上要擺脫傳統(tǒng)思維方式的束縛，明確兩條思路。
第一，全方位地認(rèn)識(shí)人才在公司企業(yè)發(fā)展中的重要作用，改變過去“企業(yè)人才即是工程技術(shù)人才”的狹隘片面觀念，更新用人方式，不斷拓寬用人渠道。就公司企業(yè)發(fā)展實(shí)際來說，工程技術(shù)人才固然重要，但當(dāng)前最缺乏的還是那些能力挽狂瀾于不倒的管理人才和能夠攻城拔寨、不斷開拓市場(chǎng)的營銷人才，那些能把企業(yè) 搞活的廠長(zhǎng)和銷售經(jīng)理。事實(shí)上，很多企業(yè)一些素質(zhì)很高的工程技術(shù)人員之所以不能充分發(fā)揮作用，究其原因，還是管理者不善管理的問題，是管理者的素質(zhì)問題。同時(shí)，隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步，腦體勞動(dòng)之間的差異的逐步縮小，企業(yè)面臨的局部情況變得愈來復(fù)雜，所以，掌握各種邊緣學(xué)科知識(shí)的復(fù)合型人才，也將成為企業(yè)發(fā)展不可或缺的主要因素。
第二，以往人們常常強(qiáng)調(diào)引進(jìn)人才，而忽視對(duì)人才的培養(yǎng)，在人才使用上存在著“遠(yuǎn)來的和尚會(huì)念經(jīng)”的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)�，F(xiàn)在應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這種做法的嚴(yán)重危害性，應(yīng)該高度重視企業(yè)內(nèi)部員工的主體地位，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要職責(zé)就是全面釋放人的能量。
愿不愿在培養(yǎng)人才上下工夫、花本錢，也是檢驗(yàn)主管人員的事業(yè)心和領(lǐng)導(dǎo)、管理水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。
那些庸碌無能、目光短淺的主管，往往把培養(yǎng)人才視做“遠(yuǎn)水不解近渴”，甚至認(rèn)為是“賠錢買賣”，舍不得在培養(yǎng)人才上投資，他們往往只顧使用，不管培養(yǎng)，在他手下工作的人，就像一盞不加油的燈，油越用越少，最后燈光越來越弱。
而那些有事業(yè)心、有遠(yuǎn)見的主管，懂得培養(yǎng)人才是百年大計(jì)，曉得“磨刀不誤砍柴工”的道理。因此舍得在培養(yǎng)人才上投資。
20世紀(jì)中期，曾經(jīng)是復(fù)印機(jī)之王的美國施樂公司，因?yàn)閲鴥?nèi)外的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，尤其在日本幾個(gè)品牌的沖擊下，市場(chǎng)的占有率從18.5%一路下滑至10%。
新任施樂公司的執(zhí)行官戴維德一上任，便面臨這個(gè)嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。戴維德了解到，施樂公司想重新獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須徹底改善產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)，與日本產(chǎn)品一決高下。要徹底改變產(chǎn)品與服務(wù)的品質(zhì)，這意味著該公司必須改變員工的行為。因此，施樂公司推出一套為期五年的“品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)’計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃主要有兩個(gè)綱領(lǐng)：
(1)永遠(yuǎn)滿足客戶的需求;
(2)改進(jìn)品質(zhì)是每位施樂員工的責(zé)任。
為了推動(dòng)“品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)計(jì)劃”，施樂公司制定了許多的訓(xùn)練課程，以教導(dǎo)員工在實(shí)現(xiàn)品質(zhì)改善計(jì)劃中應(yīng)做到什么。
施樂公司集結(jié)了全球各營運(yùn)單位的培訓(xùn)專家，與總公司的人合作研究發(fā)展這套訓(xùn)練課程。這套課程確定之后，所有的參與講師必須通過考試鑒定，才能取得教授品質(zhì)訓(xùn)練課程的資格。 該訓(xùn)練課程，首先是通過講習(xí)向所有的員工說明公司進(jìn)行大規(guī)模訓(xùn)練的原因，管理階層所期待的、所要求的品質(zhì)如何，以及每位員工在此龐大的品質(zhì)計(jì)劃中應(yīng)扮演什么樣的角色。該課程教導(dǎo)執(zhí)行者如何扮演楷模角色，并促進(jìn)員工強(qiáng)化工作技能。提供給主管們及屬下的課程內(nèi)容，是以有效的團(tuán)隊(duì)合作與問題的解決技巧為主的。訓(xùn)練后，公司鼓勵(lì)員工將所學(xué)的技巧應(yīng)用于工作中，且制定獎(jiǎng)勵(lì)措施，主管們扮演協(xié)助的角色，支援屬下達(dá)成工作目標(biāo)。
施樂公司的這個(gè)訓(xùn)練計(jì)劃耗資龐大，且需時(shí)間長(zhǎng)。但此時(shí)只有放手一搏，才能救亡圖存。這套計(jì)劃初步估計(jì)需要資金12.5億美元，投入400萬個(gè)工時(shí)。但所得到的效果超過所投入的資金與時(shí)間。因?yàn)楝F(xiàn)在的施樂公司員工已充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神，更能夠掌握產(chǎn)品的質(zhì)量，其服務(wù)更優(yōu)秀，客戶對(duì)改造過的施樂公司的印象也已徹底改觀�？蛻魸M意度較前上升40%，在市場(chǎng)上其品質(zhì)投訴減少了60%。更重要的是，施樂公司又重新占據(jù)了美國復(fù)印機(jī)市場(chǎng)的龍頭地位。可見，對(duì)職員的培訓(xùn)是極為必要的。
日本企業(yè)家普遍重視培養(yǎng)人才，企業(yè)常常舉辦各種類型的職員學(xué)校，廣泛舉行在職培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)更新。其實(shí)，不僅日本企業(yè)家如此，世界知名的大公司都非常重視對(duì)員工的培訓(xùn)。早在1993年，美國公司的培訓(xùn)費(fèi)平均值就占到了工資總額的1%，一些著名的大公司的這一比例要更高。
當(dāng)然培養(yǎng)部屬并不單是指專業(yè)技術(shù)的培訓(xùn)，它還包括培養(yǎng)下屬的領(lǐng)導(dǎo)能力、組織管理的能力、決策能力、分析判斷能力等等，多為部屬提供獨(dú)立工作的機(jī)會(huì)，適當(dāng)?shù)貙⒁恍┞殭?quán)授予他們。對(duì)于部屬的偶爾失當(dāng)之處，也不是一味地嚴(yán)厲批評(píng)，而是幫助他們尋找原因，找出正確的解決方法。
作為管理者不惜重金地培養(yǎng)部下，使其成為有用之才，這樣做的最終受益者還是公司，還是作為部下上司的你。作為主管，就肩負(fù)著培養(yǎng)下屬的責(zé)任。
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