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如何留住核心人才
高新技術(shù)企業(yè)中，把握核心資源的員工包括專家級的技術(shù)研發(fā)職員、把握大量客戶資源的銷售職員和企業(yè)高層治理職員。他們是企業(yè)核心競爭力和核心能力的根本來源，他們的往留和治理對高技術(shù)含量的企業(yè)有著舉足輕重的影響。因此，如何有效治理把握核心資源的員工，已經(jīng)成為高科技企業(yè)HR總監(jiān)確當務之急。
溝通的藝術(shù)家
在企業(yè)架構(gòu)中，HR總監(jiān)的首要任務是鏈接企業(yè)和員工，發(fā)揮橋梁作用，既要給高層提供建議，又要與員工成為朋友，這就要求人力資源總監(jiān)必須熟練把握各種溝通方式和技巧。這在與企業(yè)核心員工的溝通上體現(xiàn)得更為明顯，特別是在他們的離職處理上。
固然這些優(yōu)秀人才曾與企業(yè)簽訂了保密協(xié)議或者競業(yè)協(xié)議，但由于他們都是某領(lǐng)域的精英人才，所以一旦離職，勢必會給企業(yè)機密或資源的保護帶來隱患。作為HR總監(jiān)，要代表企業(yè)與核心員工進行坦誠溝通，擺明利弊，力作挽留，既要保證公司利益不受損害，又不能給員工造成心理壓力，這往往不是一紙競業(yè)協(xié)議能解決的。要想企業(yè)和員工達成雙贏，就要發(fā)揮HR總監(jiān)的協(xié)調(diào)作用，為員工提供離職后的職業(yè)發(fā)展建議，為高層迅速補充人才提供方案。
做員工的知心朋友
用健全的制度和治理來留住公司的核心員工當然是最佳選擇，但是事情總是變化的，難以保證所有的事情都能處在可控狀態(tài)。不妨將治理的觸角延伸到員工的私人領(lǐng)域，通過人際交往增強凝聚力，同時獲取更充分的信息。也只有把握更多真實有效的信息，HR總監(jiān)才能對癥下藥，為企業(yè)留住優(yōu)秀人才。因此，有意識地建立信息渠道，是優(yōu)秀人力資源治理者的重要能力。
就我的經(jīng)驗而言，想和這些高智商的人進行交流，僅憑工作上的溝通是遠遠不夠的，必須花一些業(yè)余時間和他們交往，不僅在工作上積極配合，在業(yè)余生活時間也能和他們打成一片。通過私人的交流與溝通，可以真實了解員工在工作中的挫折感和滿足感，反映出對公司的真實看法。通過這些交流，我也會及時總結(jié)并向公司高層提出自己的建議和意見，從而精益求精并完善治理。這就要考驗HR總監(jiān)承擔多重角色的能力了，既要堅持公司原則和制度，又要和員工成為交心的朋友，很難把握。與其說HR總監(jiān)是做工作，還不如說是做人。對我來說，業(yè)余時間的交流看似“別有專心”，實在是在優(yōu)秀員工的治理上煞費“苦心”。
針對性激勵機制的建議者
由于專長不同，企業(yè)的核心職員對公司的回報要求也不一樣。銷售職員的物質(zhì)激勵往往只有企業(yè)的提成和傭金，但是這種做法對于握有大量客戶資源的銷售職員已經(jīng)不能發(fā)揮更好的激勵作用。所以，我建議公司實行的是銷售職員的工資級別獎勵制。一旦銷售職員向公司承諾，今年可以完成多少銷售任務(當然這種承諾是要經(jīng)過一定程序進行審核的)，就會被核定對應的工資級別。固然所有銷售職員的提成比率是一樣的，但是不同的工資卻保證了他們持續(xù)的工作熱情。
而對于技術(shù)職員，則實行的是技術(shù)團隊獎勵，幫助他們建立發(fā)展平臺。假如團隊整體研發(fā)的質(zhì)量和速度都達到甚至超過公司要求，就會給予整個團隊物質(zhì)回報。對于有一定的治理能力和技術(shù)水平，但又跟公司目前技術(shù)需求不太相符的技術(shù)職員，經(jīng)過評估，我會建議公司給他配備一些技術(shù)職員，提供支持平臺，在內(nèi)部嘗試外包技術(shù)。在公司監(jiān)控下，給他一個相對獨立的空間，讓他獨立操縱某些資源，從而消除技術(shù)專家離職給公司發(fā)展帶來的隱患。而針對追求成功欲看的高層治理職員，在激勵機制上，我們采用的是高層持股，用股份來激勵高層，同時也是為他們的離職編織一個無形的約束網(wǎng)。
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