集團型企業(yè)的財務(wù)管理法律風險及其對策
引導語：一旦某一企業(yè)發(fā)生法律糾紛，都會引發(fā)多米諾骨牌效應(yīng)，把集團企業(yè)的其他主體牽涉其中，進而導致一系列的法律糾紛。下面是yjbys小編為你帶來的集團型企業(yè)的財務(wù)管理法律風險及其對策，希望對你有所幫助。
歸根結(jié)底，公司是獨立的法人，應(yīng)當具有自身內(nèi)在的運作系統(tǒng)，而維持其基本框架的，就是企業(yè)的財務(wù)管理制度。本文簡要分析集團企業(yè)的財務(wù)管理問題，為企業(yè)財務(wù)管理提供啟發(fā)。
企業(yè)集團是一種適應(yīng)社會主義有計劃商品經(jīng)濟和社會化大生產(chǎn)的客觀需要的多層次組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟組織，它的出現(xiàn)使企業(yè)更好地實現(xiàn)了“交易內(nèi)部化”，在很大程度上降低了企業(yè)的交易成本降低。由此可見，企業(yè)集團的內(nèi)部協(xié)調(diào)成本要遠遠低于單一企業(yè)組織間的協(xié)調(diào)成本或交易成本。
從20世紀80年代在我國出現(xiàn)到現(xiàn)在，企業(yè)集團已逐漸發(fā)展成為國民經(jīng)濟的骨干力量和國際競爭的主力軍，對我國的經(jīng)濟發(fā)展起到了重要作用。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)集團若想繼續(xù)穩(wěn)定的生存并取得一定的發(fā)展，不僅需要寬松的外部環(huán)境，更重要的是要做好企業(yè)自身的內(nèi)部管理，財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，因此企業(yè)集團有必要進一步提高集團的財務(wù)管理水平。
企業(yè)集團財務(wù)管理的特征
第一，財務(wù)目標基本上由最高決策者確定。
企業(yè)集團是由多個經(jīng)濟實體構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，并以集團母公司為核心進行相關(guān)管理活動。集團企業(yè)的財會業(yè)務(wù)雖然不僅要滿足企業(yè)內(nèi)部各種經(jīng)營活動的需求，還要向政府，社會以及信息的其他使用者提供準確、公正的財務(wù)信息，但為了滿足集團資產(chǎn)優(yōu)化運行的要求，企業(yè)集團的財務(wù)目標基本上還是由最高決策者確定。
第二，財務(wù)活動較為復雜。
組成企業(yè)集團的各種經(jīng)濟實體所在的地區(qū)以及所從事的行業(yè)可能各不相同，這造成了大部分集團企業(yè)的跨地區(qū)性與跨行業(yè)性，集團內(nèi)部的部門設(shè)置也具有一定的復雜性。由于各種經(jīng)濟實體之間的關(guān)系比較繁瑣，具有多種核算方式或者經(jīng)營模式，加大了財務(wù)管理活動的復雜性，這對于企業(yè)集團進行有效的財務(wù)管理也造成一定的困難。
第三，資本是各層結(jié)構(gòu)之間的聯(lián)系載體。
資本運營是企業(yè)集團開展財務(wù)管理工作的核心部分，資本的數(shù)量決定著企業(yè)集團的結(jié)構(gòu)的安排。集團企業(yè)是由多個經(jīng)濟實體構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，而資本的連接形式則決定了經(jīng)濟實體的從屬關(guān)系和控制關(guān)系，是聯(lián)系各層結(jié)構(gòu)的載體。
集團企業(yè)財務(wù)管理的問題
企業(yè)集團有效地促進了社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，組建企業(yè)集團，實現(xiàn)規(guī)模效益，已成為現(xiàn)代企業(yè)的重要特征之一。然而，當前我國企業(yè)集團財務(wù)管理依舊存在很多漏洞和問題亟需解決。
(一)集團管理者財務(wù)管理理念不夠全面
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)集團所面臨的財務(wù)管理環(huán)境也在逐漸發(fā)生著變化，風險，機會成本、邊際成本、時間價值等財務(wù)管理理念逐步融入到企業(yè)決策過程中。
然而，當前我國企業(yè)集團的管理者大多是技術(shù)型和生產(chǎn)型人才，財務(wù)管理知識更新較慢，財務(wù)管理理念不全面。一些企業(yè)集團的管理者在進行籌資時沒有在資本結(jié)構(gòu)最優(yōu)化的角度上考慮，只關(guān)注籌集資金的總額;在進行投資時也沒有測算風險報酬，忽視了對未來現(xiàn)金流量分析，只關(guān)注于企業(yè)投資收益的高低，這在一定程度上造成了企業(yè)集團資源的浪費，加大了財務(wù)風險發(fā)生的可能性，降低了企業(yè)的經(jīng)濟效益。
(二)財務(wù)管理信息系統(tǒng)不健全
由于集團主營收入的類別較多，分布較廣，因此財務(wù)結(jié)算的時效性成為薄弱環(huán)節(jié)，并缺乏有效的監(jiān)督，不利于企業(yè)集團財務(wù)管理的發(fā)展。
雖然集團公司所屬的各個子公司的信息化起步較早，但由于并沒有進行統(tǒng)一的規(guī)劃，集團各個下屬機構(gòu)財務(wù)軟件各不相同，集團總部難以通過對財務(wù)軟件子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進行及時的匯總和分析，需要財務(wù)核算人員對大量的業(yè)務(wù)單據(jù)進行整理后才能夠制作憑證，嚴重影響了財務(wù)數(shù)據(jù)的準確性和時效性。
(三)缺乏有效的財務(wù)監(jiān)控措施
我國大部分企業(yè)集團的財務(wù)監(jiān)控側(cè)重于事后監(jiān)控，事前和事中控制措施并不完善。事前控制缺乏預算，事中控制則流于形式，只是將年度利潤規(guī)劃做為監(jiān)控依據(jù)，并沒有把計劃具體化。
部分企業(yè)集團還存在這種現(xiàn)象，一些下屬機構(gòu)的會計人員為了自身利益，在進行會計處理時沒有將會計法規(guī)及制度作為依據(jù)，只按本企業(yè)領(lǐng)導的意圖辦事，從而導致了集團財務(wù)管理混亂，會計信息失真。尤其是當集團下屬企業(yè)法人代表具有較大的權(quán)利時，沒有有效的約束機制對其進行監(jiān)督與約束，很容易造成資產(chǎn)的大量浪費與流失，不利于企業(yè)集團的持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展活動的開展。
(四)預算管理體系不完善
預算管理是對企業(yè)投資、經(jīng)營、財務(wù)等活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排，包括預算的編制，執(zhí)行、分析與考核等過程。
由于企業(yè)集團的層級建設(shè)比較復雜，部門繁多，部門之間協(xié)調(diào)不順暢現(xiàn)象較為突出，預算管理的理念難以在集團內(nèi)部得到貫徹。加之我國一些企業(yè)集團目前尚未建立完善的預算管理體系，信息傳遞效率低下，沒有單獨設(shè)置預算管理部門，預算管理活動也難以得到有效的開展，不利于預算管理作用的充分發(fā)揮。
完善企業(yè)集團財務(wù)管理對策
(一)進一步完善財務(wù)管理制度
現(xiàn)代企業(yè)集團大多是由多個具有獨立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體，因此企業(yè)集團的`財務(wù)管理在保證集團利益的基礎(chǔ)上，既要發(fā)揮出集團的整體優(yōu)勢，還要充分尊重子公司的法人地位，以增強其積極性和主觀能動性。
企業(yè)集團財務(wù)管理制度的建立應(yīng)以企業(yè)集團的利益目標為出發(fā)點和歸宿點，要涵蓋籌資，投資，使用、收入、分配等各方面的財務(wù)管理內(nèi)容，同時還有建立起良好的財務(wù)報告制度。
集團下屬分(子)公司應(yīng)定期向集團總部報送財務(wù)會計報表，并及時向總部說明一些期后事項，或有負債等，確保提供的財務(wù)數(shù)據(jù)的真實性、完整性以及合理性。
(二)加大財務(wù)監(jiān)控力度
強有力的財務(wù)監(jiān)控可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)日常經(jīng)營中存在的問題，提醒并督促企業(yè)進行改正。加大財務(wù)監(jiān)控力度，企業(yè)集團應(yīng)在集團內(nèi)部設(shè)立獨立的內(nèi)部審計委員會，定期或不定期對下屬公司進行財務(wù)審計，以及時發(fā)現(xiàn)并糾正下屬公司財務(wù)活動中存在的問題，增強其內(nèi)部控制意識，降低財務(wù)風險發(fā)生的概率�？偛恳部梢圆扇∠蛳聦俟疚韶攧�(wù)總監(jiān)方式，實現(xiàn)對子公司的財務(wù)活動的直接監(jiān)督。
(三)規(guī)范貨幣資金管理
貨幣資金是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的血液，因此必須加強對其的管理。為避免資金使用散亂現(xiàn)象出現(xiàn)，提高資金的利用率，企業(yè)集團應(yīng)對貨幣資金實行集權(quán)式管理，實行“結(jié)算中心制”，成立內(nèi)部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行，由集團公司財務(wù)部門集中進行集團內(nèi)企業(yè)間的資金調(diào)撥，有利于資金使用效率的提高。
為進一步規(guī)范貨幣資金管理，企業(yè)集團還應(yīng)加強銀行賬戶管理，經(jīng)母公司審批后子公司才可在銀行開戶，同時，所開賬戶必須由母公司財務(wù)部門統(tǒng)一管理，加強了對集團資金使用的控制與監(jiān)管，有利于貨幣資金使用的規(guī)范化。
(四)推行全面預算管理
全面預算管理的有效實施可以使企業(yè)集團財務(wù)管理水平提高到一個新的層次，企業(yè)集團只有在明確目標的前提下，比較分析預算和實際預算的執(zhí)行情況，才能夠總結(jié)出集團實際運行存在的問題，進而在下次預算編制時進行完善。
企業(yè)集團在編制預算時應(yīng)及時與下屬部門進行溝通，積極征詢和采納下級的意見，爭取將所有的工作都編制在預算制度里面，形成整個集團完整的預算體系，以提高子公司間的協(xié)調(diào)水平，進而獲取規(guī)模效益。
為使全面預算管理在集團中得到貫徹實施，企業(yè)集團還應(yīng)建立以全面預算管理為基礎(chǔ)的業(yè)績考核機制，在全面預算中納入財務(wù)方面業(yè)績指標和非財務(wù)方面的考核指標，確保預算編制的全面性和重要性。
(五)建立健全財務(wù)信息系統(tǒng)
為保證企業(yè)財務(wù)目標的實現(xiàn)，必須對各子公司進行跟蹤監(jiān)控，并不斷調(diào)整偏差。依托于日益發(fā)展的計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，企業(yè)集團可建立大型的計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，采用統(tǒng)一的財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的軟件，制定統(tǒng)一的信息化建設(shè)標準，實現(xiàn)財務(wù)系統(tǒng)與其他各種系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享，在計算機網(wǎng)絡(luò)上體現(xiàn)各子公司的資金流轉(zhuǎn)和預算執(zhí)行等情況。
通過財務(wù)信息系統(tǒng)的建立與完善，母公司可隨時了解子公司的財務(wù)狀況，實現(xiàn)了對子公司的經(jīng)營情況的實時監(jiān)控，能夠及時發(fā)現(xiàn)并解決存在的問題，提高了財務(wù)管理的效率與效果。
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