關(guān)于私營企業(yè)員工激勵機制
引導(dǎo)語：21世紀(jì)是知識經(jīng)濟的時代，在激勵競爭的市場條件下，人才的競爭已經(jīng)成為所有競爭中最關(guān)鍵的因素。下面是yjbys小編為你帶來的關(guān)于私營企業(yè)員工激勵機制，希望對大家有所幫助。
人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中扮演著越來越重要的作用。如何有效的利用人力資源，成為一個企業(yè)是否具有競爭力的根本因素。加強人力資源開發(fā)與利用，吸引、留著、激發(fā)員工的工作熱情和潛能，獲得人力資源的優(yōu)勢就能使企業(yè)獲得競爭力。激勵機制的建立和完善對企業(yè)有著保健和升值的作用，激勵機制同時也建立私營企業(yè)核心競爭力的重要途徑。隨著知識經(jīng)濟的興起，工人和企業(yè)不在只是簡單的雇傭
隨著我國的改革開放和經(jīng)濟的飛速發(fā)展，私營企業(yè)在我國經(jīng)濟建設(shè)中起著越來越重要的作用，而人力資源管理問題的解決直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，所以本文就私營企業(yè)中的激勵機制現(xiàn)狀進行分析，并對存在的問題提出改進的辦法。
一、私營企業(yè)的現(xiàn)狀和特點
(一)私營企業(yè)的界定
私營企業(yè)是指由自然人投資設(shè)立或由自然人控股，以雇傭勞動為基礎(chǔ)的營利性經(jīng)濟組織。
私營企業(yè)有三種類型：
1、獨資企業(yè)。指一人投資經(jīng)營的企業(yè)。獨資企業(yè)投資者對企業(yè)債務(wù)負(fù)無限責(zé)任。
2、合伙企業(yè)。是指二人以上按照協(xié)議投資、共同經(jīng)營、共負(fù)盈虧的企業(yè)。合伙人對企業(yè)債務(wù)負(fù)連帶無限責(zé)任。
3、有限責(zé)任公司。是指股東以其出資額為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。
(二)私營企業(yè)的現(xiàn)狀
私營企業(yè)在發(fā)展過程中亟待解決的問題很多，而人力資源管理問題的解決關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。在現(xiàn)代企業(yè)制度中，建立和完善企業(yè)的激勵機制是提高企業(yè)員工工作效率和高效運作企業(yè)的重要途徑，企業(yè)的激勵機制直接影響到員工的積極性和完成工作的效率。無論是國有企業(yè)還是私營企業(yè)，激勵制度一直是人力資源管理工作的一個重點。
我國自改革開放以來，以經(jīng)濟建設(shè)為中心，在大環(huán)境下，培育和造就了一支私營企業(yè)大軍。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，這支隊伍正不斷發(fā)展壯大，他們中的絕大多數(shù)是家庭企業(yè)，從夫妻檔、兄弟班、父子兵、親友起家，逐步發(fā)展壯大，已經(jīng)成為我國經(jīng)濟的一個重要組成部分，私營企業(yè)的崛起為我國經(jīng)濟發(fā)展做了很大的貢獻。然而，我國私營企業(yè)的發(fā)展還處在幼稚期，不可避免地存在著許多成長中的問題。同樣，私營企業(yè)也需要激勵機制，但也存在很多問題。
(三)私營企業(yè)的特點
1、具有企業(yè)家創(chuàng)業(yè)精神特點。
私營企業(yè)的成功在于企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神，這種創(chuàng)業(yè)精神不僅包括艱苦的努力奮斗，還包括善于抓住機遇、敢于冒險的精神。
2、具有靈活性和競爭性。私營企業(yè)作為國家的非主流經(jīng)濟，因此無法得到像國企那樣的優(yōu)惠政策扶植，私營企業(yè)完全在市場經(jīng)濟中生產(chǎn)、發(fā)展，具有很強的市場競爭性，為與此相適應(yīng)，在投資、生產(chǎn)、銷售、分配等各方面，私營企業(yè)表現(xiàn)出極大的靈活性。在企業(yè)用人方面，私營企業(yè)對有才能的管理人員和科技人才的重要也一直是明顯有別于某些國有企業(yè)的內(nèi)在優(yōu)勢。
3、家族式企業(yè)、非現(xiàn)代化企業(yè)制度。
我國的私營企業(yè)大多是家族式企業(yè)或合伙企業(yè)，無法真正形成現(xiàn)代法人企業(yè)制度。據(jù)調(diào)查，70%的私營企業(yè)基本上仍采用家族集權(quán)式管理模式。企業(yè)的產(chǎn)權(quán)、治理結(jié)構(gòu)不夠合理，制約了競爭力的提升。在創(chuàng)業(yè)的初期，家族式的管理模式對企業(yè)有一定的促進作用，但隨著企業(yè)的不斷做大、做強、規(guī)范化，企業(yè)需要復(fù)雜的經(jīng)營管理和組織機構(gòu)，家族式管理模式的固有特性，使其在大規(guī)模私營企業(yè)中表現(xiàn)出明顯的局限性。
4、管理不完善。
私營企業(yè)的管理大多采用成功企業(yè)的模式，在企業(yè)制度和文化建設(shè)上也以標(biāo)桿為主，沒有能力開發(fā)處適合自己的管理模式和企業(yè)文化。因而在管理上存在以下幾方面的不足：內(nèi)部組織關(guān)系不穩(wěn)定;管理層次不清;計劃性不強;管理方法單調(diào)等。
關(guān)系，而成為企業(yè)的一種資本，而這種資本卻是企業(yè)競爭力的重要組成部分。
二、企業(yè)員工激勵機制的共性問題
(一)激勵手段“一刀切”，對所有的員工采用相同的機制措施
激勵措施單調(diào)、無差別。許多企業(yè)實施激勵措施時，沒有對員工的不同需要進行逐一認(rèn)真分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果收效甚微，甚至適得其反!更沒有認(rèn)識到激勵的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。例如：對一個剛踏上社會，走上工作崗位的新人和一個工作了五六年的熟手，他們對自身的期望值和需求就肯定不會相同。
(二)激勵制度單一，忽視精神激勵
物質(zhì)激勵與精神激勵有失偏重，形式單一�，F(xiàn)實中，一些企業(yè)老板并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，即馬斯洛的高級需要。在激勵時不分層次，不分時期，往往僅有物質(zhì)激勵，沒有新意，造成激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。其實在激勵時必須將物質(zhì)激勵與精神激勵進行有機的結(jié)合，形式多種多樣，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應(yīng)的最大化。在激勵前，一定要搞清楚員工最需要什么，而且想方設(shè)法滿足他，并且形式靈活，才能有利于激勵效果。
(三)缺乏考核依據(jù)，激勵機制成為無源之水
缺乏考核依據(jù)，激勵成為無源之水，一些企業(yè)管理制度不健全，沒有考核目標(biāo)，或者考核目標(biāo)不明確，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。企業(yè)效益好時，就多發(fā)獎金;效益不好，就不發(fā)獎金。大多的企業(yè)比較流行的做法是，“干部”多拿一些，“員工”少拿一些。獎金成了“大鍋飯”，沒有設(shè)置一個：一個蘋果需要你跳起來才能拿到的那種激勵人的機制，因為沒有相應(yīng)的激勵機制，獎金發(fā)了也起不到激勵的效果。激勵下屬應(yīng)當(dāng)有依據(jù)，這個依據(jù)就是對工作業(yè)績的考核。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實際情況建立起激勵機制，要讓員工明確工作目標(biāo)，并且清楚實現(xiàn)目標(biāo)后能得到什么回報，這樣才能調(diào)動大家積極性，促進企業(yè)的發(fā)展。
(四)激勵機制不當(dāng)
激勵機制不當(dāng)也是當(dāng)前普遍存在的問題，超前的激勵可能會使工作人員感到無足輕重，遲來的激勵可能會使工作人員覺得多此一舉，產(chǎn)生淡然置之的心理，從而削弱激勵的作用，應(yīng)當(dāng)選擇恰當(dāng)?shù)募顣r機。基本原則是及時性，應(yīng)該在需要激勵的事情結(jié)束后馬上進行，才能達到激勵的效果。
目前，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神需求等高層次需求。
以上是目前國內(nèi)企業(yè)普遍存在的在員工激勵機制方面的問題。隨著改革開放三十年的發(fā)展，我國私營企業(yè)已與國有企業(yè)、三資企業(yè)形成三足鼎立的態(tài)勢，因此，研究私營企業(yè)人力資源管理問題具有十分重要的現(xiàn)實意義。下面我們就分析一下私營企業(yè)中激勵機制存在的各種問題、原因分析以及解決的.辦法。
三、當(dāng)前我國私營企業(yè)激勵機制存在的問題分析
(一)用人機制落后，用工形式任人唯親，導(dǎo)致高素質(zhì)人才流失
由于私營企業(yè)與生俱來的特點，在用人上存在以下兩方面現(xiàn)象：一是親情關(guān)系濃重，很難吸引高素質(zhì)人才進入管理層。我國多數(shù)私營企業(yè)在用人上普遍存在著：依靠血緣、地域關(guān)系來維系勞動用工形式，企業(yè)存在復(fù)雜的親屬和人際關(guān)系，導(dǎo)致招聘來的人才對企業(yè)缺乏認(rèn)同感，很難融入到企業(yè)當(dāng)中，從而離開企業(yè)。二是在用人上關(guān)注忠誠，忽視才能，因為員工很多是家族關(guān)系招聘來的，雇傭方更看重員工對企業(yè)的忠誠，往往在用人上忽視對才能的認(rèn)同和培養(yǎng)。缺乏留住人才的政策和措施，嚴(yán)重制約了企業(yè)的健康發(fā)展，對企業(yè)的長遠發(fā)展是非常不利的。對于私營企業(yè)來說，高素質(zhì)的人才是其生存與發(fā)展的基礎(chǔ)，是實現(xiàn)企業(yè)技術(shù)與管理創(chuàng)新的生力軍。如果他們在企業(yè)里得不到應(yīng)用的尊重和信任，其自我在工作中不得實現(xiàn)的時候，他們自然就缺乏工作的積極性，影響到工作效率，進而就影響到企業(yè)的發(fā)展。
(二)忽視員工社會福利保障方面的制度建設(shè)
我國一些私營企業(yè)在員工的社會福利保障方面的意識淡薄，制度建設(shè)不完善，有些甚至是空白。2010年全國民營企業(yè)的調(diào)查問卷顯示，70%的民營企業(yè)沒有為員工繳納社會保險，很多企業(yè)將社會保障看作是企業(yè)多余的成本和負(fù)擔(dān)。由于只顧自身利益和眼前利益，忽視員工利益和企業(yè)的長遠發(fā)展，而使員工缺乏安全感，感覺得不到基本的保障，從而造成人才的流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙。
(三)激勵與約束機制不完善
私營企業(yè)員工普遍認(rèn)為：“私企壓力大，缺乏動力，無激勵。”這從側(cè)面反映了私營企業(yè)激勵機制不夠完善的現(xiàn)實。私營企業(yè)在激勵機制上存在這樣的現(xiàn)狀：一些私營企業(yè)壓根兒就沒有相關(guān)制度，對核心員工的選拔、培養(yǎng)、激勵還停留在人治上;一些私營企業(yè)建立了相關(guān)制度，但制度還不完善，或雖然有一套成文制度，但流于形式根本沒能很好的執(zhí)行下去。正如美國心理現(xiàn)象赫伯茨分析的，影響人們工作情況和積極性的因素分為：保健因素和激勵因素。保健因素是指與工作環(huán)境或工作條件有關(guān)的一些因素，激勵因素是指與工作內(nèi)容有關(guān)的因素，如工作本身的挑戰(zhàn)性等。一些企業(yè)雖然能以優(yōu)厚的物質(zhì)條件招聘了高素質(zhì)人才，但由于其自身運作機制上的問題，并沒有給他們提供寬松的工作環(huán)境和富有挑戰(zhàn)的工作，很多時候的工作要根據(jù)私營企業(yè)主的想法來做，有些甚至是不科學(xué)、不切實際的想法，而這些人才恰恰又具有較高的自我實現(xiàn)的需要。如果企業(yè)引進人才的個人成就感得不到實現(xiàn)，那么人才的流失就成為必然。
(四)對人力資源工作的不重視
很多私營企業(yè)幾乎沒有什么人力資源工作，甚至沒有這個崗位�；蛘吆唵蔚恼J(rèn)為，人力資源就是簡單的替員工繳納養(yǎng)老保險、人員招聘、辭職等簡單的登記工作。僅僅把人作為一種工具，很少對人力資源進行深入的研究，也很少將公司的長遠利益和員工的職業(yè)生涯相結(jié)合來進行雙贏的規(guī)劃。沒有把人作為一種資源，而只看作是一種成本。
四、當(dāng)前我國私營企業(yè)激勵機制問題的原因分析
(一)缺乏有效的個體激勵機制
在民營企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數(shù)民營企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)。造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高;另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。
(二)激勵形式單一，漠視對員工深層次的激勵
我國民營企業(yè)有的主要是物資激勵，忽視了精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。有的民營企業(yè)以空洞的精神調(diào)動員工的精神激勵調(diào)動員工的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵。民營企業(yè)形成了以物質(zhì)激勵，主要是員工工資和獎金為主，輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行，但這種激勵機制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿;同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。“感人心者，莫先乎情”，情感是影響人們行為最直接的因素，人都有渴求各種情緒的需求，“用心換心”是營造一致利益的最好辦法。
(三)以人為本的思想缺乏，人力資源管理理念薄弱
以人為本就是以人為中心。由于體制、歷史和文化等諸多原因，我國現(xiàn)行的私營企業(yè)中的人事管理仍然沒有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，沒有真正樹立“以人為本”的管理思想。傳統(tǒng)的人事管理主要是以事為中心，講究組織和人員的調(diào)配，大多注重事的管理而忽視了人的積極因素，因此多見“人浮于事”。它要求因事?lián)袢耍^分強調(diào)人適應(yīng)工作，而不重視員工潛能的開發(fā)和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰(zhàn)略意義，往往是對其短見而沒有節(jié)制的利用，卻沒有為了合理地應(yīng)用而持續(xù)地培養(yǎng)開發(fā)。同時，它只能重視物質(zhì)的獎懲，忽視了對人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。
在當(dāng)今知識經(jīng)濟時代，管理者對人性的假設(shè)是一種現(xiàn)實人性，以正面的自然的激勵和民營企業(yè)員工自發(fā)的愿望，促使他們自己提高工作效率為假設(shè)，以人為中心，實施人本管理。因此，民營企業(yè)首先要在觀念上擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的束縛，將人力資源管理理念引入企業(yè)員工管理，深刻認(rèn)識到人力資源不僅是自然資源，而且更重要的是一種資本性資源，將民營企業(yè)員工作為一種稀缺性的資源加以開發(fā)利用。樹立“以人為本”的管理思想，針對民營企業(yè)員工不同層次的需要，采取人性化的激勵措施。在人事管理中要貫徹“以人為本”的理念，充分發(fā)掘人的潛能，努力做到適才適用。在管理中始終把人的因素放在第一位，重視對民營企業(yè)員工的培訓(xùn)工作。
(四)未建立優(yōu)秀的企業(yè)文化
企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)，企業(yè)的文化對實現(xiàn)民主企業(yè)、提高企業(yè)效率起著巨大的作用。企業(yè)健康的發(fā)展需要一種精神、道德的紐帶。在我國，民營企業(yè)員工對企業(yè)缺乏一種認(rèn)同感，僅僅將自己作為企業(yè)打工的工具，很難有一種主人翁的態(tài)度，“做一天和尚，撞一天鐘”，工作沒有動力，沒有積極性。企業(yè)文化的不足，使企業(yè)內(nèi)部，部門之間缺少凝聚力，企業(yè)的部門人心渙散，本位主義思想嚴(yán)重，部門之間相互推諉、扯皮。很多工作不是站在社會整體利益的角度來考慮，而是利用所掌握的企業(yè)資源謀取部門利益、個人利益，忽視甚至不顧企業(yè)的全局利益。
(五)溝通反饋渠道不暢
由于企業(yè)各種工作分工的固有特點，部門與部門之間以及同部門不同辦公室之間的民營員工可能很少有經(jīng)常見面的機會，而且上級與下級之間無法頻繁交流。在工作生活中的其他問題難以得到及時解決時，民營企業(yè)員工就很有可能將所發(fā)生的牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其他工作效率。同時，由于溝通反饋渠道的不暢通，領(lǐng)導(dǎo)難以了解下面的情況，一些違規(guī)執(zhí)行激勵制度的行為難以被及時了解和制止;而管理層的意圖也難以完全落實，傳達的層級多，難免出現(xiàn)曲解，并且存在為別有用心者誤傳的可能。
五、當(dāng)前我國私營企業(yè)激勵機制問題的解決對策
(一)重視福利保障體系的建立
私營企業(yè)在企業(yè)創(chuàng)立、發(fā)展規(guī)劃中，必然會考慮到員工的工資成本等費用的支出，隨著我國社會保障制度的進一步推進及住房公積金、醫(yī)療保險等制度的推行，企業(yè)除純工資支出外，還需要一筆企業(yè)福利保障性費用。這也是社會經(jīng)濟發(fā)展，人們對自身保障的一項基本需求。
(二)建立有效的公司激勵和考核制度
績效評估也是企業(yè)的一個重要激勵手段，但許多民營企業(yè)卻忽略了這一點，俗話說“無規(guī)矩不成方圓”，民營企業(yè)建立必要的人力資源管理制度，在工作分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點設(shè)置崗位，明確崗位職能與責(zé)任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少企業(yè)的內(nèi)部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應(yīng)的管理制度。事實上，制度化和靈活性是相輔相成的，關(guān)鍵在于將靈活的機制納入制度之中。同時，制度必須有利于組織的協(xié)調(diào)，嚴(yán)重挫傷員工積極性的制度就不易多制定。
(三)加強企業(yè)文化建設(shè)，為激勵機制建立良好的文化環(huán)境
建立一個所有私營企業(yè)員工共同信守的基本信念、價值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌。結(jié)合社會主義國家的本質(zhì)，摸索建立起一套適合民營企業(yè)員工隊伍的企業(yè)文化，以此來提高民營企業(yè)員工工作的積極性和主動性，增強民營企業(yè)員工的主人翁精神、團隊協(xié)作精神和企業(yè)部門的凝聚力，使民營企業(yè)員工的潛能得到最大限度的挖掘，在極強的創(chuàng)新精神的鼓舞下，創(chuàng)造性的開展工作，各種企業(yè)資源得到最佳配置、效用得到最好發(fā)揮。這就需要在文化建設(shè)過程中，為企業(yè)文化注入法治意識、民主意識、高效企業(yè)意識和開拓創(chuàng)新的意識，將政治宣傳教育歸于人性化，基于物質(zhì)基礎(chǔ)上倡導(dǎo)新的民營企業(yè)員工道德，通過潛移默化真正發(fā)揮企業(yè)文化強大的激勵功能。
(四)建立溝通與反饋機制
從個體行為的角度來考察，員工有一種及時了解上級對自己工作評價的需求。當(dāng)這種信息不能及時反饋員工時，他們一方面會迷失行動方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正確，從而彷徨不前，另一方面，他們會感到自己的工作不被組織重視，從而失去工作動力。由此可見，建立一種制度化和非制度化相結(jié)合的溝通與反饋機制十分重要。機制上的靈活是民營企業(yè)的優(yōu)勢，但同時，規(guī)范化不足又是民營企業(yè)的最大欠缺。規(guī)范有序，可以減少組織“能量”的浪費，靈活、人性化可以增強組織的內(nèi)在動力。規(guī)范與靈活的結(jié)合，應(yīng)當(dāng)成為人力資源管理和激勵工作的追求目標(biāo)。例如：可以借助通訊技術(shù)的發(fā)達和日益完善，加強企業(yè)部門橫向和縱向的溝通，鼓勵公務(wù)員民營企業(yè)員工發(fā)表意見，使決策、計劃透明化、民主化，擴大決策、計劃的參與群體，調(diào)動其積極性。
(五)采用新型的精神激勵
許多私營企業(yè)基于財力，或許無法給員工提供較高的薪資，但如果能在精神激勵機制下多下功夫就能留住杰出人才。即使財力較強的私營企業(yè)，若形成物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的激勵機制，就更能激發(fā)員工的工作積極性和歸屬感。當(dāng)然這不僅僅是給予贊賞、表揚或榮譽的傳統(tǒng)式精神激勵。還可以根據(jù)不同層次的人給予不同的精神激勵。從普通員工、一般管理人員、經(jīng)營者三個層面激勵，由于處于不同層次的員工，其需要也不同，而不能千篇一律地用同一種激勵方法。在這方面，可以向國有企業(yè)和國外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，結(jié)合本企業(yè)實際情況，進行有益的嘗試。
1、面對普通員工的激勵。對普通員工。對普通員工的激勵內(nèi)容，可采用與績效掛鉤的薪酬、表彰與贊賞、帶薪休假、提供個人發(fā)展和晉升機會等。
2、面對一般管理人員的激勵。管理人員的經(jīng)濟報酬，可以有五方面構(gòu)成：基本工資;短期或年度獎勵;長期獎勵;正常員工的福利;管理人員的特別福利。經(jīng)濟報酬的關(guān)鍵是管理人員的經(jīng)濟報酬應(yīng)與管理績效掛鉤。晉升，對管理人員來說，可能是最有吸引力的激勵措施。對管理人員也要善于授權(quán)，并努力處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。年薪制是私營企業(yè)向經(jīng)營者提供報酬的較佳形式，它能較好的把經(jīng)營者的業(yè)績與經(jīng)營成果聯(lián)系起來。其關(guān)鍵問題是考核指標(biāo)體系的設(shè)計和如何克服短期效應(yīng)，常用的指標(biāo)有凈資產(chǎn)增值率、利潤增長率、銷售收入增長率等，私營企業(yè)可根據(jù)具體情況來進行選擇和設(shè)計。
3、在中小民營企業(yè)，隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對核心員工來說，報酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已越來越來不能滿足新一代的核心員工的多樣化需求，原有的薪酬體系必須做出調(diào)整。如考慮合理地設(shè)計核心員工持股公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓(xùn)機會、增加額外的保險與福利、或者改善環(huán)境、提供良好的假期以及員工娛樂等。對于核心人物員工關(guān)鍵字是要留住他們的心，通過各種方式努力提高員工內(nèi)在的激勵，增強員工對工作本身的興趣，以此形成推動力，促使員工充分發(fā)揮自己的潛能。
結(jié)論語
總而言之，激勵對一個組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而激勵機制的建立和完善對現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展更為重要。面對激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟競爭和我國現(xiàn)代企業(yè)本身固有的勞動者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況。激勵對于調(diào)動企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個適應(yīng)企業(yè)實際情況的激勵機制顯得格外重要。企業(yè)應(yīng)從一些實際常見的企業(yè)激勵問題分析出發(fā)建立一個有效可行的激勵機制。
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