企業員工激勵機制運怎么運用

企業員工激勵機制運怎么運用

　　企業實行激勵機制的最根本的目的，是為了正確地引導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時，實現自身的需要，增加員工滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。那么企業員工激勵機制運怎么運用?下文是小編整理的相關內容，歡迎閱讀參考!

　　一、激勵機制的創建

　　1.創建適合企業特點的企業文化

　　管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化能很大程度地影響和推動人力資源管理，只有當企業文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業的目標當成自己的奮斗目標。一個企業的文化，尤其是鮮明的企業文化，會強烈影響一個企業對員工的根本看法，并影響該企業的領導風格、領導方式、組織結構及其關系、企業控制職能的應用方式，注重企業文化的建設，可以使員工具有共同的價值觀念，對企業產生認同感。通過企業文化可以引導、調控和凝聚員工的積極性、創造性，使人性、人的價值、人的自我實現和全面發展在企業管理中真正得到高度體現，這是企業可持續發展不竭的力量源泉。

　　建立企業文化應從如下方面著手：一是培養具有個性特色的企業精神，尤其是企業家精神。企業精神是企業文化的靈魂，是企業發展的凝聚劑和催化劑，對廣大員工有導向、凝聚和激勵的作用。二是建立新型的企業價值觀。企業價值觀是企業文化的核心，不同的價值觀會導致不同的經營理念，而采取不同的管理模式，也直接支配和影響企業的行為。三是實施科教興企的戰略。企業文化實質是經濟文化，科教興企有利于員工文化素質的提高，有利于企業形成良好的科技文化氛圍。四是構建管理文化。企業文化本身是一種高超的管理方式，企業管理應把自覺素質、人的精神、群體共識放在管理諸要素的首位，通過文化環境的感染、誘導和約束等方式去激發員工的內在潛力。

　　2.考慮不同個體的差異

　　除此之外，激勵方式還應因人而異。因為人的層次不同、生活水平不同，需要自然也不一樣。因此，對于不同人員的激勵應有所差別，這樣才能實現各取所需，達到提高職工積極性、創造性，吸引人才、留住人才，及企業長遠發展的目的。

　　企業要根據不同的類型和特點制定激勵機制，而且在制定激勵機制時，一定要考慮到個體差異。例如女性員工相對而言對報酬更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展。在年齡方面也有差異，一般20～30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31～45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現狀，相對而言比較穩定。在文化方面，有較高學歷的人與一般職工的需求相差很大。一般更注重自我價值的實現，既有物質利益方面的，也看重精神方面的滿足，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，這是因為他們在基本需求能夠得到保障的基礎上而追求精神層次的滿足，一般來說，高學歷人才的需求偏重于能晉升、有挑戰性的工作、長遠的發展等精神方面的追求。以新浪網為例，其員工中有80%～90%是大學畢業，這類高智力員工的顯著特點是，除了追求經濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。企業把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，切實體現出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業的忠誠。而學歷相對較低的一般職工則偏重于物質方面的鼓勵或短期的利益，更注重的是基本需求的滿足。在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此，企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效力。

　　3.實行獎懲結合的激勵機制

　　獎勵固然是為了激發積極性，懲罰是對錯誤的糾正，最終目的也是為了達到激發管理人員的積極性的目的。為了使激勵機制貫穿于管理工作的始終，具有有效性、持續性和穩定性，必須嚴格地實行獎懲制度，做到獎勤罰懶，獎優罰劣。獎懲制度的立足點是要發揮和激發管理人員的積極性，兩種手段，性質不同，但效果是一樣的。獎勵是對人們良好行為和成果的認可和肯定，促使員工將這種行為保持和增強，加快人的自我發展和完善，為企業創造更大效益。而懲罰則是對員工的不良或不正確行為的一種否定，懲罰可以使員工改弦更張，不重蹈覆轍，并通過警戒受罰者而教育其他員工，起到約束和限制的作用。所以獎懲必須兼備，二者效應互補，相輔相成，不可偏廢。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影響激勵的效果，這是有些企業激勵機制的一個誤區。

　　二、激勵的主要方式

　　激勵的方式多種多樣，關鍵是要采用適合本企業情況和特色的方式，選擇有效的激勵理論，并分析員工的基本需求，多方兼顧，確定激勵因素，對癥下藥，制定出科學合理的激勵方案，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發出員工的積極性和創造性，使企業得到進一步的發展。

　　1.薪酬、福利

　　薪酬是對企業當前管理的有效工具，員工薪酬的提高，能對員工產生很強的激勵效應，是卓有成效的激勵手段之一，也是目前我國企業內部使用的最為普遍的一種激勵模式。薪酬收入是員工工作業績的顯示器，它反映了員工的專業水平和工作能力，表明了員工在企業組織中的相對地位和作用。企業根據自身的實力和實際條件，應制定一套有自己特色的靈活的薪酬制度，一般可以采取“底薪+獎金”的模式：“底薪”可以與企業原有的薪酬制度統一，基本上差距不大，而“獎金”可以針對不同工作性質和處于企業組織不同層次、不同崗位的人才，企業應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額，以保證公平和效率的原則，薪酬激勵比起其他激勵方式應具有很強的靈活性和針對性，也應具有更加明顯的差異性。但是員工的薪酬需要拉開檔次又不能相差太懸殊。寶雞峽工程局在制定薪酬結構時，充分發揮薪酬的職能，摒棄原來的等級薪酬、年限薪酬或固定薪酬，實行差別薪酬與獎勵薪酬相結合的浮動薪酬結構，職工薪酬視年終效益而定，與職工績效掛鉤，最大程度上發揮了薪酬的激勵作用，是值得中小型企業效仿和推廣的薪酬設計。

　　2.職位

　　根據馬斯洛的需求層次理論，人不但有物質的需求，也有精神上的需求。因此，創造恰當的非物質的條件，也是激勵人才的一種重要的手段，而職位和晉升就是使員工在工作中得到滿足的一種行之有效的方法。根據人才自身的素質與經驗，結合企業內部的實際情況，依照企業的目標策略，給人才設置挑戰性的工作或職位，使其能夠在工作中得到發展的空間，不但滿足了人才自我滿足、自我實現的需要，同時，也使得人才在工作中得到了鍛煉，反過來也有利于企業的發展。

　　企業應引入職位激勵機制，建立能者上、庸者下，以人為本、用人唯才的用人制度，對工作中成績突出的員工應從重獎勵、從快提拔，為優秀員工開辟“快車道”，做到人盡其才、才盡其用。這樣就可以使提升的職工產生強烈的成就感和責任感，為其他職工樹立更遠大的進取目標，更使各部門、各階層產生危機感，從而激發全體員工的積極性和創造性。寶雞峽工程局在一些部門，嘗試由副職主持部門工作，并享受正職待遇、項目經理無條件競爭等方法，大膽啟用年輕人才，鍛煉培養后備管理人員，做到了人盡其才，才盡其用。

　　3.榮譽

　　物質形式的激勵可以提高員工的工作責任感。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，在實踐中，不少企業在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了企業發展的契機。因此企業單用物質激勵不一定能起作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來，才能真正地調動廣大員工的積極性�，F在榮譽激勵的方式在企業中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法。例如美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。

　　4.培訓

　　從心理學家馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當勞動者的收入水平達到一定程度時，需要的層次會隨之提高。教育是最大的福利，隨著市場經濟的發展，在物質利益基本滿足，要面對重組改制、下崗分流的今天，與物質獎勵相比，大家更愿意選擇參加一定量培訓的形式來作為應得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地。如今，不但人們對培訓的重視程度日益提高，企業也逐漸認識到，為績效優良的成員或團隊提供進修和培訓的機會，是一種有效的激勵方式，并被員工和企業普遍接受。

　　培訓是一種隱性獎勵，是物質激勵和精神激勵的有機結合，可以說，培訓已成為最大的獎勵。通過進修或培訓，績效優良的成員和團隊可以學習到新的觀念與技能，同時企業也可因此獲得更大的利益，因為成員能力的提升會反映在企業的業績增長上。基于此，一方面企業要將培訓本身作為現代企業中激勵職工積極向上的一種必要手段。給員工“充電”的機會，會使他們感覺企業對自己的發展是很重視的，在企業中參加培訓的人往往都希望盡早將所學的知識、技能運用到實際工作中去，企業如能為他們提供施展才能的條件和環境，使他們能發揮所長，則是對他們最大的激勵。

　　三、其他輔助性激勵措施

　　1.工作激勵

　　調查顯示，員工更在意自身價值的實現，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰性的工作。工作激勵，就是盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作，以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰性，培養員工對工作的熱情和積極性，這也是提高專業人員的工作滿意程度，充分發揮作用的重要方法。日本著名企業家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發員工的積極性方面發揮著重要的作用。

　　2.參與激勵

　　參與激勵，目的就是讓員工對企業形成歸屬感、認同感和團隊感，使員工發揮積極性，具有“主人翁”精神，全身心投入到工作中。著名的霍桑實驗證明，人是“社會人”，是復雜的社會關系的成員，因此，要調動工人的積極性，還必須從社會、心理方面去努力。以前的管理認為生產效率主要受工作方法和工作條件的制約;霍桑實驗證明了工作效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會生活及組織中人與人的關系。以前的管理把物質刺激作為唯一的激勵手段，而霍桑實驗發現工人所要滿足的需要中，金錢只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感和歸屬感。因此新型的領導者應能提高職工的滿足感，善于傾聽職工的意見，使正式團體的經濟需要與非正式團體的社會需要取得平衡。

　　管理是科學，更是一門藝術，人力資源管理是管理人的藝術，是運用科學的手段，靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性。因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，堅持公正、公平、公開的原則，改變思維模式，順應競爭態勢，靈活善變，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的多樣的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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