20種激勵員工的非經(jīng)濟手段
危機、榮譽、使命、競爭、溝通、生存、興趣和空間能帶給人們最強大的行動力，據(jù)此，下面是20種激勵員工的非經(jīng)濟手段，為大家提供參考。
“你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。”
員工激勵歸納起來不外乎兩種方法：合理的薪酬制度和科學、系統(tǒng)的管理體系。但人的需求是多層次的，物質(zhì)需求只是最低層次的需求，因而薪酬的激勵作用有限；而管理一但制度化就變得僵硬，用死的東西去管活的人不一定有效。
我們必須從人性出發(fā)，去探索人們行動背后真正的動力源泉。我們發(fā)現(xiàn)，危機、榮譽、使命、競爭、溝通、生存、興趣和空間能帶給人們最強大的行動力�；谶@八種動力源泉，開發(fā)出20種激發(fā)員工工作熱情的非經(jīng)濟手段和保證激勵效果必須堅持的兩個基本原則。
激發(fā)員工工作熱情的非物質(zhì)方法
激勵基本原則之一：公平性
公平性是員工管理中一個很重要的原則，任何不公的待遇都會影響員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。管理者在處理員工問題時，一定要有一種公平的心態(tài)，不應有任何的偏見和喜好，不能有任何不公的言語和行為。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。員工只要存有不平的心態(tài)，許多以前能激勵員工的方法，都會變得不管用。
激勵基本原則之二：因人而異
按能力和心態(tài)劃分，所有類型企業(yè)的員工都可以分為四個級別，在采取激勵措施時應因級別而異。企業(yè)理想的杰出人才重用。給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責任。對自己職位和前程沒有明確目標的人。 1．挽救：不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標和要求；特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。2．解雇辭退：對難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。
一、使命法
1.自我激勵
A.方法
激勵斗志的方法可以多種多樣。如：由公司老總或其他事業(yè)有成的人士為員工講解創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，讓員工認識到事業(yè)成功的可能行和艱難性；邀請成功學方面的專家到公司講課；訂購成功學方面的書刊給員工閱讀；讓員工講出自己心中的理想以及實現(xiàn)理想的打算等。
B.原理
每個人都有自己的夢想，都渴望成功，都希望過上美好的生活。當員工心中被塵封已久的理想再次被點燃時，他們會表現(xiàn)出很大的爆發(fā)力。而他們心里明白，要成功就必須從做好手頭上的工作開始。
2.個人業(yè)務承諾計劃
A.方法
讓每名員工年初制定本人全年業(yè)務計劃，向公司立下“軍令狀”。由其直接主管負責考察業(yè)績完成情況、執(zhí)行力度及團隊精神，并予以必要的指導、協(xié)助和鼓勵。但不要給員工制定太多的目標，而要鼓勵他們充分發(fā)揮潛能和創(chuàng)造性。
B.原理
根據(jù)期望機率理論，一個人從事某項活動的動力或激勵力的大小，取決于該項活動所產(chǎn)生的成果的吸引力和該項成果實現(xiàn)的機率的大小。完全的目標導向激發(fā)了員工奮斗和創(chuàng)新的動力，計劃的一步步完成使他們充滿成就感，團隊的支持讓他們感受到動力和寬慰。
3.組建臨時團隊
A.方法
將某個重要的業(yè)務計劃或項目交由一個臨時組建的團隊去做。
B.原理
臨時團隊之所以可以產(chǎn)生較高的工作效率，其組織形式對成員的激勵功不可沒。臨時小組有以下的特點：人少（最佳規(guī)模為3~7人），志愿組成，目標導向，通常完成任務之后自行解散。適當?shù)�、具有一定挑�?zhàn)性又有可能達成的目標能很好地激發(fā)臨時團隊成員的.創(chuàng)新激情，同時臨時團隊實行自我管理，即團隊成員從本來的被控制變成具有一定的決策權(quán)。當一個人充滿責任感的時候，他將會全身心地投入進去。
二、生存法
4.生存競爭
A.方法
對員工進行動態(tài)評估，讓每個人都知道自己所處的位置。
B.原理
讓員工明白，如果他們不努力工作或者工作沒有業(yè)績的話，就有可能被公司淘汰出局。在生存競爭異常激烈的現(xiàn)代社會，可能失去飯碗的壓力將會極大地激發(fā)員工的工作熱情。
C.范例
美國通用電氣將其所有的員工分為五類。第一類是頂尖人才，占10%；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大，他們有機會選擇何去何從；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，只能毫不留情地辭退他們。這種淘汰機制給了全體員工充分的緊迫感，也給了他們充足的動力。
三、競爭
5.新陳代謝機制
A.方法
制定公司、部門及個人工作目標，建立相應的考核機制，達不到目標的責任人員無論級別、資歷、以往貢獻都得下臺。
B.原理
許多公司的業(yè)務計劃在制定時意氣風發(fā)，可是在執(zhí)行過程中卻因種種原因不斷打折扣，最后即使完不成也不了了之，使得制定業(yè)務計劃本身已經(jīng)失去意義，領導喪失權(quán)威，員工喪失緊迫感和責任敢。
6.分組競爭機制
A.方法
將公司業(yè)務部門劃分為若干小組，每天（周）公布業(yè)績排行榜，月終總結(jié)，獎勵先進，激勵后進。
B.原理
最好的機制不是試圖去“讓懶人變得有生產(chǎn)力”，而是在企業(yè)中形成高績效的環(huán)境，使員工的敬業(yè)精神得以發(fā)揚光大，讓懶惰者無處藏身�；谡嬲\合作和責任承諾之上的內(nèi)部競爭，來自同級的壓力比來自上級的命令更能促進員工的積極性和工作熱情。
7.在內(nèi)部引入外來競爭
A.方法
允許內(nèi)部機構(gòu)向外界采購產(chǎn)品或服務，使內(nèi)部相關(guān)的供應部門不能再依靠獨家生意，舒舒服服過日子而不思進取。
B.原理
“鐵飯碗”變成“泥飯碗”。內(nèi)部機構(gòu)不努力就會沒飯吃，當然會加倍努力改善產(chǎn)品或服務質(zhì)量，并努力降低成本以增強競爭力。
四、興趣法
8.鼓勵“非法行動”
A.方法
允許和鼓勵員工做一些正常工作、常規(guī)程序以外的嘗試。
B.原理
很多時候，員工在工作中的新想法、新創(chuàng)意是突如其來的，但是這一部分計劃外的想法卻同很多計劃內(nèi)的想法同樣具有價值，需要被企業(yè)重視并予以支持。有些耗資不多的新構(gòu)思，技術(shù)人員可以通過自己簡單試驗進行測試。類似情況經(jīng)常發(fā)生在企業(yè)的基層，基層員工常常是最了解產(chǎn)品、客戶和市場的，他們由于成年累月的實際操作，對這些方面有獨到的了解，知道怎樣提高生產(chǎn)和市場拓展效率。
B.范例
通用電器公司的巨大成功，例如在工業(yè)用塑料和飛機發(fā)動機早先得到的成功，就是“非法活動”的直接結(jié)果。IBM甚至在管理制度上故意設計得有一點“漏洞”，以便讓一些人在預算之外做點事，執(zhí)行計劃以外的計劃。在長達二十五年中，IBM重要產(chǎn)品的生產(chǎn)沒有任何一項是該公司的正式系統(tǒng)搞出來的。
9.給員工完全自由發(fā)揮的空間
A.方法
如對公司科研人員而言，可以允許其花費公司時間的15%，在自己選定的領域內(nèi)從事研究和發(fā)明創(chuàng)造活。
B.原理
興趣是最好的老師，也是最好的工作推進劑。員工只有對自己所從事的工作真正感興趣，能從中獲得快樂，才會竭盡全力把工作做好。
五、空間
10.培訓機會
A.方法
為員工提供全方位、多層次的培訓機會，增加企業(yè)人力資源的價值和員工自身的價值。
B.原理
在知識更新越來越快的信息時代，“終身學習”和建立“學習型組織”已成為個人與企業(yè)在激烈競爭中立于不敗之地的基本要求。企業(yè)應該通過培訓開發(fā)??這既是調(diào)動員工積極性的需要，也是維護和提高企業(yè)市場競爭力極為重要的一環(huán)。
11.崗位輪換
A.方法
員工定期（比如一年）輪崗，嘗試不同的工作崗位。
B.原理
在傳統(tǒng)管理時代，強調(diào)組織分工明確，結(jié)果員工每天重復單調(diào)的工作，雖然在一定程度上提高了生產(chǎn)率，但成員的滿意度下降。人本思想問世后，對人的激勵有了新的認識，開始注意完善人的能力，開發(fā)人的潛力，并在此基礎上健全崗位輪換制度使員工能更加充分、更加主動地選擇具有挑戰(zhàn)性的工作，從而使工作內(nèi)容橫向豐富化和縱向擴大化。這樣，工作產(chǎn)生的樂趣和挑戰(zhàn)性就成為了工作本身對員工的回報。
12.給予員工暢順的事業(yè)發(fā)展渠道
A.方法
在干部選拔上，企業(yè)要給員工更多的機會，從以前對外聘用為主，轉(zhuǎn)變?yōu)閷ν馄赣门c內(nèi)部選拔并重，最后過渡到內(nèi)部培養(yǎng)選拔為主，變“伯樂相馬”為“在賽馬中選馬”。
B.原理
事業(yè)發(fā)展是員工內(nèi)在報酬體系的重要組成部分。依據(jù)馬斯洛的需要層次理論，自我實現(xiàn)是人的最高層次的需要。職業(yè)發(fā)展屬于滿足人的自我實現(xiàn)需要的范疇，因而會產(chǎn)生更大的激勵作用。
13.減少審批程序
A.方法
減少一個產(chǎn)品研發(fā)或市場拓展計劃的審批程序和時間，不要設置過高的審查標準，留給相關(guān)人員更多的空間。
B.原理
復雜性引發(fā)冷漠及惰性。如果業(yè)務人員的一項雄心勃勃的拓展計劃面臨公司的層層把關(guān)，他自然會降低工作的熱情。而事實上很多劃時代的產(chǎn)品或營銷方案只是出于一個看似荒謬的點子。
14.員工參與決策
A.方法
建立員工參與管理、提出合理化建議的機制，提高員工主人翁參與意識。如讓員工參與公司發(fā)展目標、方向的分析研討，讓員工參與項目確定，參與保證公司正常運轉(zhuǎn)的各項規(guī)章制度的制定。
B.原理
沒有人喜歡別人強加于自己身上的東西。但如果讓員工參與公司經(jīng)營目標、管理制度等的制定，他們就會覺得那就是自己的目標和行為規(guī)則，就會充滿期待地投入工作。
六、榮譽法
15.榮譽激勵
A.方法
對有突出表現(xiàn)或貢獻的員工，對長期以來一直在為公司奉獻的員工，毫不吝嗇地授予一些頭銜、榮譽，換來員工的認同感，從而激勵員工的干勁。
B.原理
每個人都對歸屬感及成就感充滿渴望，都希望自己的工作富有意義。榮譽從來都是人們激情的催化劑。拿破侖“為法蘭西而戰(zhàn)！”的名句更是使他的軍隊所向披靡。
C.范例
IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務，他就被批準為該俱樂部會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。
七、危機
16.危機教育
A.方法
不斷地向員工灌輸危機觀念，讓他們明白企業(yè)生存環(huán)境的艱難，以及由此可能對他們的工作、生活帶來的不利影響。
B.原理
企業(yè)發(fā)展的道路充滿危機。正式因為如此，蓋茨才會不斷地告誡他的員工：微軟永遠離破產(chǎn)只有18個月！任正非才會警告：華為的冬天很快就要來臨！然而這種危機往往并不是所有員工都能感受到的，特別是非市場一線人員。此有必要不斷向員工灌輸危機觀念，樹立危機意識，重燃員工的創(chuàng)業(yè)激情。
八、溝通
17.雙向溝通
A.方法
基層員工與高層管理人員懇談會、經(jīng)理接待日、員工意見調(diào)查、總裁信箱、設立申訴制度，讓任何的意見和不滿得到及時、有效的表達；建立信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)內(nèi)部刊物等，讓員工及時了解企業(yè)發(fā)展動向、動態(tài)，增強他們參與的積極性。
B.原理
使員工感受到自己受重視、有存在價值，自然會有熱情去為公司做事。
18.變懲罰為激勵
A.方法
員工犯錯誤，通過管理者與其進行朋友式的溝通和交流，讓員工感受到被尊重和愛護，從而主動承認錯誤，主動接受懲罰，主動改善工作質(zhì)量。
B.原理
對員工犯的錯誤，企業(yè)普遍的做法就是嚴厲批評和懲罰！然而處罰并不能真正解決問題，反而會造成員工積怨甚至流失。只有溝通才能取得事半功倍的效果。
19.親情關(guān)懷
A.方法
企業(yè)的經(jīng)理和主管應該是一個細心的人。對員工的工作成績，哪怕是很小的貢獻也及時給予回饋。一張小紙條，一個電話留言，一封e-mail，一個兩張電影票的紅包，都能讓員工感到自己受領導關(guān)注、工作被認可，并為此而興奮不已。
此外還有建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡、關(guān)心和慰問有困難員工等�？梢院芎玫卦鰪妴T工的歸屬感。
B.原理
任何人都希望自己努力的成果能被認可、贊同和感激，這是人們前進的動力。
20.變消極管理為積極管理
A.方法
管理者對員工給予積極意見而不是責備。
B.原理
員工往往只體驗到“因犯錯而做出的管理（消極管理）”，亦即上司大多是在認為他們犯錯誤而須加以糾正時才給予意見。如果員工覺得他們的決定普遍獲得支持，并在真正犯錯時會獲得適當指導，他們便會更為積極進取而且充滿自信，并愿意承擔職責和做出決定。如果員工清楚知道上司對他們的期望，知道自己受到重視和信任，并會獲得鼓勵和激勵，他們便會全力以赴，盡心工作。
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