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激勵(lì)員工提升績(jī)效的11招
人的行為驅(qū)動(dòng)來(lái)自物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)兩個(gè)方面。這二者不可相互替代,各有成效與優(yōu)勢(shì)。而與物質(zhì)激勵(lì)相比,精神激勵(lì)的優(yōu)勢(shì)在于兩點(diǎn),一是激勵(lì)具備長(zhǎng)效性,二是能夠更為有效的激發(fā)主動(dòng)性。下面小編為你分享激勵(lì)員工提升績(jī)效的11招,希望對(duì)大家有幫助!
激勵(lì)員工提升績(jī)效的11招
1、用人所長(zhǎng)
要取得好績(jī)效,用人所長(zhǎng)是第一。不要安排一條狗去爬樹(shù),然后又去責(zé)怪它爬得不好,因?yàn)楣凡⒉簧瞄L(zhǎng)爬樹(shù),即便是一條優(yōu)秀的狗,也很難把樹(shù)爬得很好,而應(yīng)該檢討我們自己是否應(yīng)該安排一只普通的貓去爬樹(shù)。
2、加強(qiáng)培訓(xùn)
通過(guò)培訓(xùn)可以改善員工的績(jī)效,進(jìn)而改善部門和整個(gè)組織的績(jī)效。這里需要指出的是,并不是當(dāng)公司出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候才安排培訓(xùn),也不是只對(duì)那些公司認(rèn)為有問(wèn)題的員工實(shí)施培訓(xùn)。或者象有些公司那樣只對(duì)優(yōu)秀的員工才培訓(xùn)。其實(shí),公司的培訓(xùn)應(yīng)該是依據(jù)企業(yè)需求長(zhǎng)期的、持續(xù)的、有計(jì)劃的進(jìn)行。
3、明確目標(biāo)
我們有沒(méi)有清楚地告訴員工,他們的工作應(yīng)該是銷量第一?還是服務(wù)第一?還是利潤(rùn)優(yōu)先?或者是三者兼顧。如果員工沒(méi)有明確的工作目標(biāo),那么通常會(huì)比較迷惑、彷徨,沒(méi)有方向感,當(dāng)然工作效率會(huì)受到影響,同時(shí),由于員工沒(méi)有得到明確的目標(biāo)指引,員工的努力方向同公司所希望達(dá)到的結(jié)果難免有所不同。
4、建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
清晰的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)可以讓高績(jī)效的員工有成就感,知道自己已經(jīng)達(dá)到或者超出了公司的要求,這種成就激勵(lì)的效果對(duì)層次較高的管理人員或者專業(yè)人士非常明顯。清晰的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)可以使沒(méi)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的員工有一個(gè)努力的目標(biāo),知道自己同其他人的差距,從而激發(fā)工作干勁,努力完成工作指標(biāo)。注意:清晰的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),必須成為公司薪酬發(fā)放的依據(jù),才能保證激勵(lì)的有效。
5、及時(shí)監(jiān)控績(jī)效考評(píng)
考評(píng)周期可以是一個(gè)月、一個(gè)季度或者一年。但是,監(jiān)控應(yīng)該是隨時(shí)隨地進(jìn)行的。監(jiān)控不及時(shí),當(dāng)然不能獲得全面、客觀的第一手資料。很容易導(dǎo)致考評(píng)之前爭(zhēng)表現(xiàn)的現(xiàn)象發(fā)生,使“聰明人”鉆空子,考評(píng)不公平。
6、及時(shí)反饋考評(píng)結(jié)果
在績(jī)效考評(píng)剛剛出結(jié)果的時(shí)候,正是員工對(duì)績(jī)效問(wèn)題最關(guān)心的時(shí)候,也是思考最多的時(shí)候。這個(gè)時(shí)候反饋效率高,員工比較投入,效果好,并且利于對(duì)一些出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)改進(jìn)。如果過(guò)了這個(gè)時(shí)期,考評(píng)者和被考評(píng)者都已經(jīng)把考評(píng)的事放在一邊了,效率一定降低;同時(shí),員工會(huì)對(duì)公司的考評(píng)產(chǎn)生不良印象,會(huì)認(rèn)為公司也不重視考評(píng)。由于其他工作已經(jīng)展開(kāi),考評(píng)反饋也會(huì)占用工作時(shí)間,對(duì)其他工作難免會(huì)帶來(lái)不良影響。
7、幫助下屬找到改進(jìn)績(jī)效的方法
當(dāng)發(fā)現(xiàn)您的下屬的績(jī)效不好時(shí),僅僅告訴他/她“你的績(jī)效不夠理想”是不夠的,重要的是您還應(yīng)該要指出他/她績(jī)效不好的原因是什么?改進(jìn)的方法有哪些?
這時(shí)候,做經(jīng)理的應(yīng)該主動(dòng)找到他/她們,同他/她們分析業(yè)績(jī)不佳的原因,并且?guī)椭?她們找到改善的方法,同時(shí),如果有可能得話,最好提供相應(yīng)改善的機(jī)會(huì)和一定資源支持。經(jīng)理人能夠成功,重要的一點(diǎn)是他/她能指導(dǎo)下屬,能夠想到、看到、做到下屬做不到的。如果管理者本人不能超越員工,員工怎么服她呢?這種情況下,員工多半不會(huì)非常努力,業(yè)績(jī)自然不會(huì)好。
8、給出改進(jìn)的最后限制
對(duì)于長(zhǎng)時(shí)間工作績(jī)效不佳的下屬或者來(lái)公司不久表現(xiàn)不佳的新員工,通常人們較多采用的方法是將員工辭退。果斷地辭退低績(jī)效員工沒(méi)有錯(cuò),不過(guò),我們比較主張?jiān)谵o退之前再給他/她們一次機(jī)會(huì)。比如,明確告訴他/她,公司再給他/她一個(gè)月的時(shí)間,他/她的績(jī)效必須達(dá)到公司的要求,否則,請(qǐng)他/她另謀高就。
這樣做除了可以避免重新招聘本身帶來(lái)的成本和風(fēng)險(xiǎn)(誰(shuí)能夠保證重新招聘的人比他/她們更好),還有另外兩個(gè)好處,一個(gè)是我們對(duì)辭退的員工做到了仁至義盡,他/她離開(kāi)企業(yè)后也不會(huì)因?yàn)榻夤筒簧茖?dǎo)致詆毀公司等情況發(fā)生。另外,對(duì)留在企業(yè)的其他/她員工也是一個(gè)信號(hào):公司對(duì)待員工是仁至義盡的,但是工作不努力可能會(huì)失去工作。
有一個(gè)朋友是一家軟件公司的老板,今年3月份準(zhǔn)備辭退一名銷售經(jīng)理,但是覺(jué)得不太好談,問(wèn)我怎么辦。我建議我的朋友同他談一次,指出對(duì)他績(jī)效的不滿,同時(shí)告訴他,你準(zhǔn)備再給他一個(gè)月的改進(jìn)期限,到時(shí)候如果還沒(méi)有達(dá)到要求,將辭退他。結(jié)果,這位銷售經(jīng)理的績(jī)效在那個(gè)月超出公司所有的人,并且銷售冠軍的業(yè)績(jī)一直保持了好幾個(gè)月。
9、及時(shí)激勵(lì)
成功的管理者應(yīng)該以正面激勵(lì)為主。對(duì)員工工作中哪怕一點(diǎn)點(diǎn)的進(jìn)步也要及時(shí)肯定、贊揚(yáng)。讓員工始終處于一種自信、興奮的狀態(tài)。這樣,才能激發(fā)出員工的聰明才智和工作熱情,工作績(jī)效才會(huì)達(dá)到最佳。
另外,容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是經(jīng)濟(jì)激勵(lì)不及時(shí),甚至只有感到員工的工作狀態(tài)有問(wèn)題的時(shí)候,才想到是否激勵(lì)不夠;而當(dāng)看到員工的工作熱情很高時(shí),就忘記了激勵(lì)。
正確的做法應(yīng)該在員工狀態(tài)很好時(shí)就激勵(lì),等到員工表現(xiàn)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)才激勵(lì)效果不好,并且還會(huì)給員工一種錯(cuò)覺(jué):鬧情緒(之類)能獲得好處。及時(shí)激勵(lì)并不意味著對(duì)員工的任何出色表現(xiàn)都予以經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì),實(shí)際上不可能對(duì)員工的任何出色表現(xiàn)都給與經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)。那樣做實(shí)際上是在賄賂我們的員工。正確的方法應(yīng)該是,隨時(shí)隨地給予精神激勵(lì)———贊美、表?yè)P(yáng)。
10、充分的溝通
溝通的方式可以列舉出很多,各個(gè)公司可以依據(jù)自己的具體條件和溝通效果情況予以采用。什么方式有效,并且成本比較低就采用什么方式。溝通的效果主要看兩個(gè)方面,一、是否快速送達(dá)。二、接收者理解信息的意思同信息發(fā)送者要表達(dá)的意思是否一樣。為了提高溝通的效果,反饋、核實(shí)是必不可少的。
11、給下屬適當(dāng)?shù)膲毫σ材芴岣呖?jī)效
這里所說(shuō)的適當(dāng)?shù)膲毫Π?/p>
1、批評(píng);
2、制定有一定難度的工作目標(biāo);
3、允許員工犯可以承受的錯(cuò)誤;
4、合理、合法的解雇。
但是應(yīng)當(dāng)注意的是:
1、批評(píng)不等于指責(zé),而是善意地指出該錯(cuò)誤(而不是人)給公司、他人帶來(lái)的損失和麻煩。
2、要主動(dòng)的承擔(dān)作為上司應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。
3、分析犯錯(cuò)誤的主觀、客觀原因。更重要的是引導(dǎo)(而不是代替)下屬找到解決問(wèn)題的方法,避免今后犯類似的錯(cuò)誤。
4、如果下屬本人已經(jīng)認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤,并且感到內(nèi)疚、自責(zé)。上司就不用批評(píng)了,而是直接做2,3兩點(diǎn)。
制定有一定難度的工作目標(biāo)能夠提高下屬的績(jī)效。容易實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)不僅僅會(huì)降低企業(yè)的收益,而且往往不能激發(fā)下屬的潛能,不利于員工績(jī)效和能力的提高。同時(shí),容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)還有可能導(dǎo)致有些下屬人員自以為了不起,盲目自大、不思進(jìn)取。
拓展:如何激勵(lì)不同層次的員工
1、做好工作分析
工作分析在人力資源管理實(shí)踐中起著基礎(chǔ)性作用。只有全面獲悉與工作有關(guān)的詳細(xì)信息,明確不同崗位的客觀需求,建立以事為導(dǎo)向的晉升通道,才有可能實(shí)現(xiàn)科學(xué)的激勵(lì)。
工作分析的第一步是對(duì)整個(gè)工作的內(nèi)容、過(guò)程、環(huán)境、人員等方面進(jìn)行全面調(diào)查。根據(jù)具體情境和對(duì)象,選擇觀察、訪談、問(wèn)卷調(diào)查、工作日志、文獻(xiàn)研究等方法,將與各個(gè)職位相關(guān)的所有工作全都收集起來(lái);第二步,便是要對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入而全面的總結(jié)和分析,明確各個(gè)崗位的工作內(nèi)容是什么,由誰(shuí)來(lái)完成,什么時(shí)候完成工作,在哪里完成,怎樣完成此項(xiàng)工作,為什么要完成此項(xiàng)工作;最后一步,就是要將分析的結(jié)果編制成工作描述和崗位說(shuō)明書(shū),提交給各個(gè)部門,并持續(xù)反饋。工作分析的最終效果就是使完全不了解某崗位的人通過(guò)閱讀崗位說(shuō)明書(shū),就能夠明白該崗位的職責(zé)、任務(wù)、特征及勝任條件等相關(guān)內(nèi)容。
2、進(jìn)行人員分析
不同層次的員工的需求特點(diǎn)和適合的發(fā)展路徑是存在明顯差異的。30歲以下的員工目前都是80、90后,他們大部分處在剛畢業(yè)不久或參與工作沒(méi)幾年的狀態(tài),經(jīng)驗(yàn)尚顯不足,技術(shù)也仍不純熟,但他們充滿活力,自主性、創(chuàng)新性強(qiáng),最注重的便是工作的價(jià)值認(rèn)可、成長(zhǎng)空間和發(fā)展機(jī)會(huì),跳槽成本也相對(duì)較低;30至45歲之間的中年員工,大多已成為公司的中堅(jiān)力量,但他們的基本也已經(jīng)成婚,需要承擔(dān)家庭責(zé)任,上有老,下有小,加上房子、車子、社交等因素,物質(zhì)需求是比較高的,可謂能力與壓力并重,因此他們最看重的是薪資和晉升空間;而45歲以上的老員工,他們經(jīng)驗(yàn)和閱歷最豐富,對(duì)公司、對(duì)行業(yè)的認(rèn)識(shí)都比較深,忠誠(chéng)度較高,但惰性和自大心理也相對(duì)較強(qiáng),他們重視地位和尊重,并希望能夠安穩(wěn)留下去,要想激勵(lì)他們開(kāi)拓進(jìn)取,還需加強(qiáng)他們的主人翁意識(shí),增強(qiáng)組織認(rèn)同感和歸屬感。
針對(duì)公司具體的人員特點(diǎn)和各層次員工的能力和需求,結(jié)合工作分析的結(jié)果,為員工提出不同的發(fā)展規(guī)劃,讓員工進(jìn)行自主選擇適合自己的職業(yè)路徑,實(shí)現(xiàn)人員與崗位的匹配,并為不同的崗位、不同層次的員工量身定制不同的激勵(lì)方案。
3、明確崗位晉升的任職資格和薪酬激勵(lì)
每項(xiàng)工作都是需要根據(jù)其性質(zhì)和難度,劃分成多個(gè)遞進(jìn)的級(jí)別的,并明確對(duì)應(yīng)的能力要求,以此作為崗位晉升的任職資格,而不是盲目地依據(jù)工齡或領(lǐng)導(dǎo)的主觀印象。只有建立完善的任職資格體系,明確崗位提升的要求,員工才能清楚自己要想獲得提升應(yīng)進(jìn)行哪些方面的努力,工作也便有了方向和動(dòng)力。
當(dāng)然,配套的薪酬激勵(lì)政策也必須同步推行,但薪酬上漲不能單純地與職位上升掛鉤,薪酬的鼓勵(lì)必須以工作任務(wù)和工作責(zé)任為依據(jù),職位的上升僅僅是證明了該員工具備了承擔(dān)更多責(zé)任的能力,而只有真正承擔(dān)了相應(yīng)的責(zé)任,完成了對(duì)等的工作,才有資格享受相應(yīng)的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)。
管理是一門科學(xué),激勵(lì)是一門藝術(shù)。唯有對(duì)工作、對(duì)人員進(jìn)行充分分析,讓不同工作與不同員工有機(jī)匹配起來(lái),以事為導(dǎo)向地制定激勵(lì)政策,才能真正為企業(yè)帶來(lái)效益。
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