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如何對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行激勵(lì)
企業(yè)創(chuàng)新的主體是員工，尤其是那些部分掌握了科學(xué)技術(shù)和知識(shí)的員工，那么如何對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行激勵(lì)呢?下面就和小編一起去看看吧。
一、知識(shí)型員工的概念和需求分析
(一)知識(shí)型員工的概念。
美國(guó)著名的管理學(xué)家彼得·德魯克最早提出了知識(shí)型員工的概念：指“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。當(dāng)彼得·德魯克首先發(fā)明這個(gè)術(shù)語(yǔ)時(shí)，他實(shí)際上所指的是當(dāng)時(shí)的經(jīng)理人或執(zhí)行經(jīng)理。今天這個(gè)術(shù)語(yǔ)在實(shí)際使用中已被擴(kuò)展到了大多數(shù)白領(lǐng)或者職業(yè)工作者。其實(shí)，對(duì)于知識(shí)型員工的定義學(xué)界還沒(méi)有一個(gè)定論，隨著時(shí)代的發(fā)展，知識(shí)型員工的范疇會(huì)越來(lái)越寬泛。對(duì)于研究中提出的很多相近的提法，如知識(shí)工作者、知識(shí)勞動(dòng)者、知識(shí)型員工、知識(shí)雇員等，本文統(tǒng)一界定為知識(shí)型員工，并將知識(shí)型員工的定義歸納為：那些掌握知識(shí)并利用知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)造性工作，為組織和企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富，并以此為職業(yè)的人員。因此，從傾向和職業(yè)上說(shuō)，知識(shí)型員工主要從事腦力勞動(dòng)而非體力勞動(dòng);他們的思想有一定的深度、獨(dú)立性和創(chuàng)造性;他們的工作過(guò)程是對(duì)自身?yè)碛械闹R(shí)進(jìn)行創(chuàng)新性運(yùn)作的過(guò)程;他們可以通過(guò)自己的知識(shí)或智力使自身價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)。
(二)知識(shí)型員工的需求分析。
需求是企業(yè)從員工角度決定他們報(bào)酬的基準(zhǔn)和出發(fā)點(diǎn)。報(bào)酬激勵(lì)的意義在于對(duì)人的需求施加影響，激發(fā)企業(yè)員工動(dòng)機(jī)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工行為的影響，通過(guò)員工的行為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，對(duì)需求的識(shí)別與引導(dǎo)是企業(yè)報(bào)酬決定的基礎(chǔ)。
隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步，知識(shí)型員工的工作性質(zhì)、工作方法和環(huán)境與眾不同，使得他們形成了獨(dú)特的思維方式，情感表達(dá)和需求特征。因此，與傳統(tǒng)員工相比，知識(shí)型員工的需求特征有著較大的變化。主要表現(xiàn)在：
1、工作自主的需求。與簡(jiǎn)單的體力勞動(dòng)者相比，知識(shí)型員工所從事的一般不是簡(jiǎn)單重復(fù)性的工作，而是在復(fù)雜多變和不完全確定的環(huán)境下，完全依靠自己的知識(shí)稟賦和靈感，應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的情況，進(jìn)行創(chuàng)造性的工作，因此知識(shí)型員工擁有較強(qiáng)的工作獨(dú)立性和自主性。
一般來(lái)說(shuō)，知識(shí)型員工這種特性表現(xiàn)在對(duì)工作場(chǎng)所、工作時(shí)間的靈活性以及寬松的組織氣氛的要求。知識(shí)型員工不僅不愿受制于物，而且不喜歡上司把要自己做的每一件事的計(jì)劃與措施都安排得非常明確，知識(shí)型員工更強(qiáng)調(diào)的是工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，不愿受人駕馭。企業(yè)如何給員工創(chuàng)造一個(gè)寬松的工作環(huán)境，給予其一定的自主權(quán)和自治權(quán)，已被看作是對(duì)知識(shí)型員工的重要激勵(lì)措施。
2、學(xué)習(xí)和自我發(fā)展的需求。與其他類(lèi)型員工相比，知識(shí)型員工更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對(duì)知識(shí)、對(duì)個(gè)體和事業(yè)的成長(zhǎng)有著持續(xù)不斷的追求。這是因?yàn)椋环矫嬗捎谥R(shí)型員工自身?yè)碛休^高的個(gè)人素質(zhì)，他們?cè)跐M足了低層次的生理和安全需要之后，會(huì)追求更高層級(jí)的自我發(fā)展需要;另一方面，為了保持其創(chuàng)新能力和價(jià)值，知識(shí)型員工需要不斷地學(xué)習(xí)，與他人互相交流信息，共享知識(shí)，對(duì)其自身職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃和實(shí)踐，這都是知識(shí)型員工對(duì)自我發(fā)展的需求。因此要求組織能夠創(chuàng)造一個(gè)良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，以滿足他們知識(shí)更新、事業(yè)發(fā)展的需求。
另外，從自我發(fā)展這一激勵(lì)因素出發(fā)，可以引出知識(shí)型員工的一系列需求，如對(duì)培訓(xùn)的需求、對(duì)晉升的需求和對(duì)職業(yè)發(fā)展管理的需求等等。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，對(duì)企業(yè)實(shí)施針對(duì)性激勵(lì)措施是很有幫助的。
3、工作成就和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求。與一般員工相比，知識(shí)型員工相對(duì)具有較高的收入，物質(zhì)需求基本能保證。因此，他們更注重的是尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。他們熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，盡力追求完美的結(jié)果，并把成果的質(zhì)量看作是工作效率和能力的證明;他們?cè)敢獍l(fā)現(xiàn)問(wèn)題和尋找解決問(wèn)題的方法，期待自己的工作更有意義，并對(duì)企業(yè)有所貢獻(xiàn)，渴望通過(guò)這一過(guò)程充分展現(xiàn)個(gè)人才智，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。由于對(duì)自我價(jià)值的高度重視，知識(shí)型員工更有表現(xiàn)自己的強(qiáng)烈欲望，更加渴望獲得一番成就，因此格外注重他人、組織及社會(huì)的評(píng)價(jià)，并強(qiáng)烈希望得到社會(huì)的認(rèn)可和尊重。
4、對(duì)高薪酬的需求。薪酬等因素在赫茲伯格的雙因素理論中被歸入保健因素的范疇，即薪酬不具備激勵(lì)效應(yīng)。但結(jié)合我國(guó)的現(xiàn)實(shí)國(guó)情來(lái)看，我國(guó)目前不少企業(yè)薪酬分配存在平均主義，知識(shí)型員工的價(jià)值創(chuàng)造與其收入不匹配;且在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，人們的價(jià)值觀發(fā)生了改變，薪酬在知識(shí)型員工看來(lái)，并不僅僅意味勞動(dòng)付出的回報(bào)，而是衡量自我價(jià)值的尺度，它標(biāo)志著一個(gè)人在企業(yè)或社會(huì)上的地位。因此，在我國(guó)，報(bào)酬仍然是一個(gè)最重要的激勵(lì)因素。這是由我國(guó)現(xiàn)階段的報(bào)酬水平相對(duì)比較低下決定的。獲得一份與自己貢獻(xiàn)相稱(chēng)的報(bào)酬并分享到自己創(chuàng)造的財(cái)富，無(wú)疑會(huì)提高知識(shí)型員工的滿足感。高薪不僅給予了知識(shí)型員工生存和發(fā)展充分的物質(zhì)保障，同時(shí)也是高成就的體現(xiàn)，自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。
分析可見(jiàn)，隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步，知識(shí)型員工的需求正向著個(gè)性化和多元化發(fā)展，各種需要的強(qiáng)度也不一樣。在企業(yè)的激勵(lì)實(shí)際中，要盡量滿足知識(shí)型員工的需求，這是對(duì)激勵(lì)產(chǎn)生效果的直接原因。對(duì)于知識(shí)型員工的多重復(fù)雜需求進(jìn)行深入分析，找準(zhǔn)對(duì)應(yīng)的激勵(lì)方式，才能從根本上解決知識(shí)型員工的激勵(lì)問(wèn)題，達(dá)到企業(yè)激勵(lì)的真正目的――個(gè)人與企業(yè)雙贏。
二、我國(guó)知識(shí)型員工薪酬現(xiàn)狀
在我國(guó)，大多數(shù)企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工仍使用的是傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)，這種傳統(tǒng)薪酬制度體系已存在或衍生出種種問(wèn)題和弊端。體現(xiàn)在：
(一)薪酬等級(jí)過(guò)多，不能正確引導(dǎo)知識(shí)型員工重視個(gè)人知識(shí)、技能和能力的增長(zhǎng)。傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)大多是根據(jù)傳統(tǒng)崗位結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)而得到的一種帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)，每一個(gè)層次、每一個(gè)等級(jí)的崗位對(duì)應(yīng)一個(gè)確定的薪酬數(shù)量，雖然有的企業(yè)薪酬里也考慮了員工的技能和績(jī)效，但崗位工資在整個(gè)薪酬份額里占絕對(duì)比重。傳統(tǒng)薪酬一般有十幾個(gè)甚至幾十個(gè)薪酬等級(jí)。頻繁的薪酬等級(jí)調(diào)整導(dǎo)致大量的行政工作，員工為達(dá)到薪酬增長(zhǎng)的目的，過(guò)分追求職位等級(jí)的提升，導(dǎo)致員工將注意力集中在調(diào)整級(jí)別工資上，而非注重自身技能與績(jī)效的提高上。
(二)崗位薪酬水平無(wú)級(jí)幅，不利于激發(fā)知識(shí)型員工工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。級(jí)幅是指每個(gè)崗位級(jí)別的薪酬區(qū)間。傳統(tǒng)薪酬體系中，通常每個(gè)崗位級(jí)別只有一個(gè)薪酬等級(jí)，沒(méi)有區(qū)間，即“一崗一薪”。這樣，同一崗位的不同員工中，績(jī)劣者可與績(jī)優(yōu)者“共享”同一等級(jí)薪酬，而績(jī)優(yōu)者無(wú)論多么突出，則只能與績(jī)劣者“同忍”一樣的回報(bào)。也就是說(shuō)，在相同職位上的員工盡管在績(jī)效上存在著巨大的差異，但卻拿著幾乎相同的報(bào)酬。可見(jiàn)，這種等級(jí)工資制的推行，只注重職位對(duì)人的要求，而沒(méi)有充分考慮知識(shí)、技能等方面因素，嚴(yán)重挫傷了知識(shí)型員工積極性的發(fā)揮。
(三)崗位薪酬水平級(jí)差小，薪酬水平的變動(dòng)起不到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶的激勵(lì)作用。級(jí)差小是指相鄰的兩個(gè)崗位級(jí)別的薪酬水平差別很小。高管人員的薪酬與基層員工的薪酬拉不開(kāi)差距。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，同一崗級(jí)工資僅相差兩三百元，獎(jiǎng)金中有一半作為業(yè)績(jī)獎(jiǎng)由部門(mén)二次分配，變動(dòng)幅度僅有幾十元，根本起不到獎(jiǎng)優(yōu)罰劣、獎(jiǎng)勤罰懶的激勵(lì)作用。這種收入上的平均主義，嚴(yán)重地挫傷了員工的積極性，而且也越來(lái)越成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
(四)等級(jí)嚴(yán)、相鄰等級(jí)薪酬不重疊導(dǎo)致晉升通道狹窄，同一崗位內(nèi)嚴(yán)重缺乏薪酬的激勵(lì)性。由于組織內(nèi)階層等級(jí)重重，加薪就必須建立在崗位級(jí)別或職務(wù)的升遷上，薪酬增長(zhǎng)靠晉升一條路。這種現(xiàn)象導(dǎo)致的最直接結(jié)果就是組織臃腫，職責(zé)不清，效率低下。從一般的基層員工到高層管理者，共有幾十檔乃至上百檔，而從一個(gè)崗位晉升到另一個(gè)崗位按正常程序需要十幾年乃至幾十年的時(shí)間。對(duì)于大部分員工來(lái)說(shuō)，只有通過(guò)升職，才能使收入有所提高，但是實(shí)際情況卻是，很多有貢獻(xiàn)的員工由于升職名額的有限，往往遲遲得不到升職的機(jī)會(huì)，即有限的晉升職位遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足員工的需求，晉升通道狹窄導(dǎo)致了知識(shí)型員工薪酬徘徊不前。加之傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中相鄰的等級(jí)薪酬又沒(méi)有重疊的部分。這就意味著員工不管工作多少年，績(jī)效多優(yōu)秀，如未能獲得崗位級(jí)別的晉升，工資都是一成不變的，因而在同一崗位(或職務(wù)、工種)內(nèi)嚴(yán)重缺乏薪酬的激勵(lì)性。
(五)企業(yè)薪酬體系重“資歷”，輕“能力”，對(duì)新員工產(chǎn)生很大的消極影響。有資料表明，受傳統(tǒng)的事業(yè)管理體制影響，大量企業(yè)尤其是國(guó)有高新技術(shù)企業(yè)，內(nèi)部存在著嚴(yán)重的層級(jí)制度，論資排輩現(xiàn)象在企業(yè)內(nèi)表現(xiàn)尤為突出，員工能否得到晉升，薪酬水平能否得到提升，很大程度上取決于其資歷的高低。員工只要在企業(yè)里待的時(shí)間長(zhǎng)，資歷夠老，即使業(yè)績(jī)表現(xiàn)平平，也能得到加薪或者升職。這種體制對(duì)于新員工都將產(chǎn)生很大的消極影響。對(duì)于大部分新員工來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)再多的知識(shí)技能也沒(méi)用，因?yàn)樗麄兊馁Y歷不夠，他們的建議和想法不受重視，短期內(nèi)根本得不到提拔，導(dǎo)致的必然結(jié)果就是員工們喪失學(xué)習(xí)創(chuàng)新的能力。
(六)薪酬結(jié)構(gòu)單一，薪酬滿意度不高，總體上缺乏彈性，對(duì)知識(shí)型員工難以形成有效激勵(lì)。有數(shù)據(jù)顯示，北京太和企業(yè)顧問(wèn)有限公司調(diào)研了高科技、消費(fèi)品等43個(gè)行業(yè)，發(fā)表了2003年薪酬年度報(bào)告，揭示出我國(guó)知識(shí)型員工的薪酬結(jié)構(gòu)與其他員工一樣，趨于簡(jiǎn)單。可銳職業(yè)顧問(wèn)對(duì)北京、上海和廣州三地IT行業(yè)進(jìn)行了薪資滿意度調(diào)查，數(shù)據(jù)表明北京IT人員對(duì)薪酬滿意度最高，達(dá)56%;上海其次，為41%;廣州第三，為35%.導(dǎo)致員工對(duì)薪酬不滿意的原因包括薪資水平缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、較少的意外性收入、薪酬分配不平衡等，其中最大的原因是“與自己的勞動(dòng)付出不相匹配”。
傳統(tǒng)薪酬由于存在上述許多問(wèn)題，致使企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)缺乏彈性以致面對(duì)區(qū)域、行業(yè)乃至全球薪酬行情變動(dòng)、人才競(jìng)爭(zhēng)和流失狀況而無(wú)能為力;薪酬數(shù)量直接與職位等級(jí)對(duì)應(yīng)，沒(méi)有彈性空間，出現(xiàn)知識(shí)型員工職位的轉(zhuǎn)換以及管理人員和知識(shí)型員工之間的角色轉(zhuǎn)換等一系列問(wèn)題。傳統(tǒng)的薪酬模式越來(lái)越顯示出其弊端，很難對(duì)知識(shí)型員工形成有效的激勵(lì)，對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)必然要求一種全新的、科學(xué)的薪酬戰(zhàn)略模式。
三、寬帶薪酬模式對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)作用
正是由于知識(shí)型員工其特有的需求，使得傳統(tǒng)薪酬模式無(wú)法滿足知識(shí)型員工的需要，從而無(wú)法最大限度地調(diào)動(dòng)其工作積極性，這是很多企業(yè)都在思考的事，如何能從薪酬角度來(lái)激勵(lì)員工，寬帶薪酬的出現(xiàn)在一定程度上彌補(bǔ)了傳統(tǒng)薪酬模式帶來(lái)的弊端，對(duì)知識(shí)型員工起到了一定的激勵(lì)作用。
(一)寬帶薪酬的概念、特點(diǎn)與本質(zhì)。
寬帶薪酬始于20世紀(jì)八十年代末到九十年代初，是一種新型的、適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的薪酬體系設(shè)計(jì)方式，是對(duì)傳統(tǒng)那種帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代。根據(jù)美國(guó)薪酬管理學(xué)會(huì)的定義，寬帶薪酬是指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合，從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)以及相應(yīng)較寬的薪酬變動(dòng)范圍。寬帶中的“帶”指的是薪酬等級(jí)，寬帶就是說(shuō)薪酬變動(dòng)范圍比較大。簡(jiǎn)而言之就是薪酬等級(jí)少了，級(jí)別內(nèi)部差異大了。典型的寬帶可能只有不超過(guò)4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別，每個(gè)薪酬級(jí)別中的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)范圍比率有時(shí)能達(dá)到200%～300%;而傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)通常超過(guò)20個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)的區(qū)間變動(dòng)比率通常只有40%～50%.寬帶薪酬是一種強(qiáng)調(diào)基于員工績(jī)效而增加薪酬的現(xiàn)代薪酬模式，實(shí)質(zhì)就是從原來(lái)注重崗位薪酬轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乜?jī)效薪酬。寬帶薪酬是要在扁平的組織結(jié)構(gòu)中，增加各崗位薪酬的垂直空間，擺脫過(guò)去薪酬與崗位牢牢捆綁的局面，擺脫加薪必須通過(guò)(崗位級(jí)別)晉升這條唯一途徑的局面。在寬帶薪酬體系中，一切靠績(jī)效證明，年功、職級(jí)不再是薪酬的決定因素。“初生牛犢”不需要因?yàn)閮r(jià)值得不到充分體現(xiàn)而頻繁跳槽，也不需要在“老前輩”面前多勞少得忍辱負(fù)重，只要業(yè)績(jī)出色，剛出道薪酬就可能超過(guò)資深員工。由于寬帶薪酬對(duì)應(yīng)幅度寬泛，只要工作努力，一般員工的所得就有可能超過(guò)級(jí)別高出自己的上司。因此，員工不再需要一味通過(guò)級(jí)別的垂直上升來(lái)追求薪酬等級(jí)的提升。員工不用過(guò)多地考慮自己的職位，著重要考慮的是所處的角色，職位概念逐漸淡化。
可見(jiàn)，寬帶薪酬打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念，減少了工作之間的等級(jí)差別，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，對(duì)知識(shí)型員工能起到更大的激勵(lì)作用。因此，對(duì)企業(yè)來(lái)講，寬帶薪酬從本質(zhì)上看，更接近于薪酬的原始作用，物質(zhì)激勵(lì)。對(duì)于個(gè)人來(lái)講，它更專(zhuān)注于個(gè)人的能力和業(yè)績(jī)――而不是資歷和運(yùn)氣，在強(qiáng)調(diào)個(gè)人公平的同時(shí)，也突出了內(nèi)部公平;對(duì)于社會(huì)來(lái)講，它弱化了森嚴(yán)的行政等級(jí)觀念，提倡了機(jī)會(huì)平等、自由競(jìng)爭(zhēng)的文化氛圍。
(二)寬帶薪酬模式對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)作用。
具體主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1、有利于引導(dǎo)知識(shí)型員工注重技能增長(zhǎng)、能力提高和績(jī)效提升。在傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)下，員工的薪酬水平的高低取決于其職位、學(xué)歷及資歷等因素，薪酬水平的高低與工作績(jī)效之間存在脫節(jié)現(xiàn)象，員工提高其薪酬水平的途徑只能是職位的提升。如果組織目前沒(méi)有較高職位的空缺，員工的能力即使很高也無(wú)法提高薪酬，這樣無(wú)疑打擊了員工進(jìn)取的積極性，極其不利于員工積極性的調(diào)動(dòng)和企業(yè)的發(fā)展。而寬帶薪酬模式的特點(diǎn)提供了同崗可不同薪、不同崗也可同薪、不升職也可增薪的可能。員工的薪酬不為職位所限，使得其精力更容易放在工作上，更注重工作效益。寬帶薪酬將薪酬與員工的表現(xiàn)結(jié)合起來(lái)，有利于引導(dǎo)知識(shí)型員工轉(zhuǎn)變觀念，將自身的注意力轉(zhuǎn)移到不斷提升自身技術(shù)、能力，進(jìn)而提升個(gè)人和企業(yè)的績(jī)效上來(lái)。
2、有利于改變員工盲目追求晉升的舊觀念，激發(fā)知識(shí)型員工工作的創(chuàng)造性。在傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬體系下，員工們所受到的激勵(lì)就是，不遺余力地“往上爬”，要想突破原先薪酬的級(jí)別，只有努力提級(jí)來(lái)增加薪酬;同時(shí)企業(yè)認(rèn)為，在低一級(jí)職位上干得好的員工，在高一級(jí)職位上必然也會(huì)干得出色。當(dāng)員工“努力”到了高一級(jí)的崗位，由于不勝任所在崗位的工作，忍受煎熬，找不到工作的樂(lè)趣，無(wú)法實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，陷入“彼得高地”。而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中，每一個(gè)級(jí)別崗位薪酬變化空間很大，使得晉升不一定就會(huì)加薪，晉升也不一定意味地位的變化，因而達(dá)到弱化了追求晉升的愿望。同時(shí)，這種薪酬結(jié)構(gòu)打破了級(jí)別等級(jí)制度，完全根據(jù)員工的知識(shí)、能力、績(jī)效的大小來(lái)確定薪酬，從而能有效地激發(fā)知識(shí)型員工，改變員工盲目追求晉升的舊觀念，引導(dǎo)其將注意力轉(zhuǎn)移到如何使工作更富有創(chuàng)造性中來(lái)。
3、有利于知識(shí)型員工職位輪換和職業(yè)生涯發(fā)展，幫助其實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。在傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)格掛鉤的，而且薪酬級(jí)差很小，每個(gè)級(jí)別只有一個(gè)薪酬點(diǎn)，職位的細(xì)微差別都可能導(dǎo)致薪酬級(jí)別的變化。但工資是剛性的，通常是調(diào)高容易調(diào)低難，從而阻礙了輪崗制度的實(shí)施。寬帶薪酬減少了薪酬等級(jí)數(shù)量，過(guò)去許多不同薪酬等級(jí)的崗位現(xiàn)在處于同一薪酬等級(jí)中，這樣使員工的橫向甚至是向下調(diào)動(dòng)相對(duì)容易了許多。員工也樂(lè)意通過(guò)相關(guān)領(lǐng)域的崗位輪換來(lái)豐富自己的職業(yè)生涯、提高自身能力，以此來(lái)獲得更大的回報(bào)。這也有利于員工專(zhuān)注于自己所喜歡的事情，從而能更好地發(fā)展自己的事業(yè)。而且寬帶薪酬注重員工的個(gè)人差異，尊重員工的個(gè)人能力，它不鼓勵(lì)員工好高騖遠(yuǎn)，拼命地?cái)D向垂直晉升的獨(dú)木橋，為員工職業(yè)生涯的發(fā)展開(kāi)辟多條通道，有利于滿足知識(shí)型員工的工作自主性需求，幫助其自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。
4、弱化晉升競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，創(chuàng)造學(xué)習(xí)型企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工的整體激勵(lì)。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)里，晉升意味著帶來(lái)薪酬的增加、地位的提高，因而一定程度上強(qiáng)化了知識(shí)型員工之間晉升的競(jìng)爭(zhēng)。而新的寬帶薪酬模式引導(dǎo)員工重能力、輕職務(wù)，不僅通過(guò)弱化頭銜、等級(jí)、過(guò)于具體的職位描述以及單一向上的流動(dòng)方式向員工傳遞一種個(gè)人績(jī)效文化，而且還通過(guò)弱化員工之間的晉升競(jìng)爭(zhēng)而更多地強(qiáng)調(diào)員工間的工作合作、知識(shí)共享和共同進(jìn)步，以培育積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化。推動(dòng)形成機(jī)會(huì)平等、自由競(jìng)爭(zhēng)的學(xué)習(xí)型企業(yè)文化氛圍，以利于實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工的整體激勵(lì)。
四、寬帶薪酬應(yīng)用與實(shí)施中的不足與建議
寬帶薪酬模式對(duì)知識(shí)型員工有著內(nèi)在激勵(lì)的作用，但需要說(shuō)明的是，寬帶薪酬不是萬(wàn)能藥方，是有其適用條件的，企業(yè)在采用寬帶薪酬模式時(shí)應(yīng)具備相應(yīng)的實(shí)施條件：一是需具有符合現(xiàn)代企業(yè)組織變革需要的扁平化的組織結(jié)構(gòu);二是具有明確的人力資源戰(zhàn)略和健全的人力資源管理體系;三是更適合技術(shù)型和創(chuàng)新性企業(yè)，倡導(dǎo)以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化和積極參與型的管理風(fēng)格，體現(xiàn)公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì);四是需要具備高素質(zhì)的薪酬管理人員隊(duì)伍，配備積極有效的員工發(fā)展工具。如果企業(yè)采用了寬帶薪酬的模式，那么在其改造、應(yīng)用與實(shí)施的過(guò)程中，要注意加強(qiáng)控制在以下方面不足之處所帶來(lái)的負(fù)面影響。
(一)受績(jī)效管理影響較大，要提高績(jī)效評(píng)價(jià)的公平與公開(kāi)程度。在寬帶薪酬模式下，員工的薪酬與績(jī)效考評(píng)的結(jié)果息息相關(guān)，員工的績(jī)效考核成績(jī)能夠在薪酬中體現(xiàn)出來(lái)。但中國(guó)重人情、講面子的心理習(xí)慣使人們很難秉公考核，講“圈子文化”的主管對(duì)員工績(jī)效評(píng)估存在主觀性，企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜等等，都將導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估失真。不少企業(yè)在實(shí)行寬帶薪酬以后，同一崗位的薪酬變化幅度特別大，在結(jié)合績(jī)效發(fā)工資時(shí)，員工薪酬浮動(dòng)大起大落，如果公司績(jī)效管理不到位，員工薪酬水平下跌時(shí)員工又通常認(rèn)為這與自己的工作表現(xiàn)不符，使其對(duì)管理的公正性、公平性、合理性產(chǎn)生猜忌、懷疑等不健康情緒，極易造成公司內(nèi)部、上下級(jí)之間，同事之間人際關(guān)系的緊張。盡管出現(xiàn)這種現(xiàn)象主要是績(jī)效管理的結(jié)果，但寬帶薪酬無(wú)疑是放大了績(jī)效對(duì)員工造成的影響效果。所以，績(jī)效評(píng)價(jià)工作要做到“公開(kāi)、公平、公正”，要讓員工參與進(jìn)來(lái)，以便讓他們明白自己的業(yè)績(jī)是如何考評(píng)的，明白自己今后要向哪個(gè)方向發(fā)展。這樣，才能真正發(fā)揮寬帶薪酬的作用，引導(dǎo)員工重視個(gè)人能力的發(fā)展和企業(yè)追求的價(jià)值，使薪酬水平達(dá)到“內(nèi)有公平，外有競(jìng)爭(zhēng)”。
(二)為維護(hù)支付公平、歷練成熟的薪酬管理人員隊(duì)伍與積極參與的管理風(fēng)格。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，由于擁有的彈性很少，基本上是機(jī)械地套級(jí)別工資，其他職能部門(mén)經(jīng)理無(wú)參與薪酬決策的機(jī)會(huì)，且參與意義也不大。而在寬帶薪酬體系下，同一級(jí)別(寬帶)的薪酬范圍空間很大。根據(jù)寬帶薪酬的設(shè)計(jì)理念，員工的工資差如何得到公正的評(píng)判?也就是說(shuō)，如何來(lái)界定員工的能力和對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)是與他們的工資相對(duì)應(yīng)的，而且工資差也反映出員工的貢獻(xiàn)差呢?如果一旦界定不清楚，就會(huì)引起支付歧視，在員工之間造成強(qiáng)烈緊張的氣氛。既然在寬帶薪酬模式中部門(mén)經(jīng)理將有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策，那么如果沒(méi)有成熟的管理隊(duì)伍和積極的參與風(fēng)格，在實(shí)施寬帶薪酬的過(guò)程中就會(huì)遇到阻力。如果各部門(mén)以自我為中心，人力資源部就很難發(fā)揮作用。這樣一來(lái)，寬帶薪酬在實(shí)施中就會(huì)大打折扣。因此，讓部門(mén)經(jīng)理?yè)碛懈嗟臋?quán)力和責(zé)任，對(duì)下屬的薪酬界定給予更多的意見(jiàn)、建議或決定，一方面能充分地體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的公平性;另一方面也會(huì)使他們有機(jī)會(huì)與人力資源部門(mén)一同做好企業(yè)的薪酬管理工作，維護(hù)支付公平。
(三)薪酬成本上升，亟待做好任職資格及工資評(píng)級(jí)等工作。在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)下，人力資本在短時(shí)期內(nèi)可能大幅上升，這是寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)。一方面企業(yè)每個(gè)崗級(jí)薪酬中薪酬浮動(dòng)幅度的寬泛化，使單個(gè)員工的工資控制點(diǎn)不精準(zhǔn)，經(jīng)理在決定員工工資時(shí)有更大的自由，如果薪酬決策權(quán)濫用，人力成本有可能大幅度上升;另一方面在傳統(tǒng)窄帶薪酬管理體系中，崗位晉升是薪酬增加的前提，即薪酬增加具有內(nèi)在自動(dòng)控制機(jī)制，固定時(shí)期內(nèi)薪酬增加幅度有限，而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)缺乏類(lèi)似嚴(yán)格增薪自動(dòng)控制機(jī)制，因此薪酬成本上升的速度有可能比傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)快。為了有效控制人力成本，抑制寬帶薪酬模式的缺點(diǎn)，在建立寬帶薪酬體系的同時(shí)，還必須構(gòu)建相應(yīng)的任職資格體系，明確工資評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及辦法，既鼓勵(lì)員工冒尖，拉大薪酬差距，又限制平庸員工薪酬上升，從整體上限制薪酬的無(wú)限制上漲，營(yíng)造一個(gè)以績(jī)效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化氛圍。
(四)建立積極的員工發(fā)展計(jì)劃，為員工價(jià)值的實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造多種途徑。在我國(guó)這樣一個(gè)傳統(tǒng)文化影響很深的國(guó)家，“官本位”文化在短期內(nèi)仍然還占據(jù)著一定的地位，在企業(yè)中，“升官發(fā)財(cái)”的傳統(tǒng)觀念仍普遍存在。由于晉升不僅帶來(lái)收入的增加，也常常伴隨著權(quán)力、社會(huì)地位、進(jìn)一步晉升及外部選擇機(jī)會(huì)等的增加，所以對(duì)于企業(yè)中的大多數(shù)員工而言，仍然存在強(qiáng)烈的晉升要求。這是因?yàn)槿藗兺ǔＵJ(rèn)為薪酬的增加只意味著員工特定時(shí)期內(nèi)的某一方面工作有突出表現(xiàn)，而崗位的晉升則是在對(duì)一個(gè)員工整體素質(zhì)鑒別的基礎(chǔ)上作出的決定，是一個(gè)員工價(jià)值提升的重要表現(xiàn)標(biāo)志。
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