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員工激勵及約束途徑
在知識經濟時代，人才的競爭更加激烈，人力資源管理的一項重要任務就是豐富現有的激勵手段，實現激勵體系的多維化發展，不斷提高員工的工作生活質量，從而激發其工作熱情和創造力。
一、建立以科學、公平、合理為原則的薪酬體系
1、薪酬政策的對外競爭性。為了保持公司在行業中薪資福利的競爭性，吸引優秀人才加盟，為此公司薪資福利部門每年的一項重要工作就是進行薪酬調查，了解本行業相近公司在薪資福利方面的數據，以調整本年度公司的薪資福利政策。除了進行每年一度的薪酬福利調查之外，公司還應根據需要聘請專業的管理咨詢公司做相關數據的調查。
2、薪酬的對內公平性。“按表現來支付薪酬”是有效的薪酬支付體系的一條基本原則。好的薪酬計劃一定是公平的，在諸多薪酬體系的案例中，支付不與業績掛鉤，不公平往往是薪酬計劃失敗的主要原因。
3、薪酬設計一定要結合公司本身的實際支付能力。薪酬計劃得好與不好，是看它是否適合公司的實際狀況和能否有效激勵員工。公司制定薪酬福利的指導思想是吸引并留住最好的人才，但是由于各個公司目標不同、在市場中的收人狀況不同、員工的需要不同、公司的預算不同、公司之間的發展階段相異，所以不能盲目照搬別人的經驗，而必須從公司的實際情況出發。根據企業的不同階段和不同類型的企業，激勵的重點應有所區別。
4、與時俱進。在相當多的公司里，薪酬制度計劃一經制定，就許多年“躺”在上面睡大覺，很少有人花心思去想想這些計劃執行起來有什么問題?是否是員工需要的?哪些方面可以改進?福利計劃激勵員工的效果怎么樣?企業應派專人負責改進已有的薪資制度計劃，并根據需要去研究和開發新項目。一個計劃出臺后，經過一年的運作會出現一些問題，而且通過了解其它相同業界公司的狀況會找到一些差距，第二年做計劃的時候將此考慮進去。企業的薪酬方式應該不斷創新，改變過去員工無權決定自己收人的狀況。
二、建立公正的績效考評體系
績效測評是根據一定的程序，運用相應的方法，按照崗位規范的內容和標準，對崗位工作人員的工作業績、品德、才能、表現等，實施經常的考察和評價的過程。企業不僅要獲知員工的現狀，更重要的是準確識別員工狀態。并依據企業發展的需要，對員工隊伍進行優化調整。同時，幫助員工個人提升自我。通過自我實現，從而推動企業和員工的共同發展，達到雙贏的效果。通過崗位績效測評可以準確了解崗位人員知識能力的優勢和不足，再加以適時的、有目的的培訓崗位人員，可以有效地改善員工的素質結構和提高工作能力水平，從而為企業培養和選拔出合乎要求的人才。筆者認為，企業的績效測評只有在以下原則的指導下，才能公正準確地實施。
其一、規范化。企業的績效測評標準、績效測評程序及績效測評責任都應當有明確的規定，即要規范化，并且在績效測評過程中應當嚴格遵守這些規定。這些規定應對企業全體員工公開，使員工對績效測評工作產生信任感，并能理解和接受績效測評結果。
其二、客觀性。評枯績效測評應當根據明確規定的績效測評標準，針對客觀績效測評資料進行評價，盡量避免摻人主觀性和感情色彩。將被績效測評者與既定的工作標準作比較，而不是在人與人之間作比較。
其三、多層面。全方位績效測評是指多層次、多角度、多渠道、立體式地進行崗位績效測評。它包括上級評價、同級評價、下級評價和自我評價等。各方面人員以不同的視角，對被績效測評人員進行德、能、勤、績等個方面立體交叉式的評價。
適時反饋�？冃y評的結果一定要反饋給被測評者本人，否則就起不到績效測評的教育作用。在反饋績效測評結果中，應當向被測評者就其評語進行說明解釋。既要肯定成績和進步，也應說明不足之處，并提供今后努力改進的參考意見。
三、知識型員工的激勵措施
馬斯洛的需要層次理論認為，人的需求由高到低分為:生理的需要，安全的需要，社交的需要，受尊重的需要，自我實現的需要。只有在較低層次的需要得到了滿足的情況下，人才會有更高層次的需要。對知識型員工可用經濟利益激勵，權力與地位激勵，文化激勵。盡管大多數的知識型員工受過高等教育，有一定的奉獻精神，但作為企業的管理者不能因此就把他們當成雷鋒，缺乏必要的物質激勵，就會出現花不該花的，拿不該拿的現象。如果大范圍的出現這種情況，那就不僅僅是人品問題那么簡單，而是制度問題了。
1、經濟利益激勵。經濟利益激勵除工資外還有多種方式:崗位工資、年終獎、職務消費、福利補貼、期權、企業產權、持股等。①崗位工資其實就是崗位的價值，按照崗位高低的不同，制定不同的工資標準。②職務消費就是按照員工職務給其本人一部分經費用在消費上。③福利補貼可以根據企業的不同情況采取一些比較有特色的方式，比如多給員工買幾份保險，解除員工的一部分后顧之憂。④產權應給出資人，但應承認知識型員工的人力資本，他們也貢獻了特殊的資本，但不能以工資的形式發給他們了，工資是勞動報酬，產權的收益才是資本的報酬，資本必須取得產權。國際上企業產權數的38%歸沒有出貨幣資本的人力資源所有。
2、權力與地位激勵。①可以讓知識型員工中的精英分子作企業的CEO，讓知識型員工真正在企業經營中說了算。如果不能保證董事會決策的不失誤，不如將權力交給員工中既懂技術又懂經營管理的優秀人才。②成立戰略決策委員會。成員主要來自于管理、經濟、法學及多方專家，同時還可以有來自于本企業的員工，戰略決策委員會的作用是形成一個支持或否定CEO決策的咨詢機構，顯而易見，能加人這個機構，意味著對此知識型員工本人能力及價值的承認。
3‘文化激勵。人的需求層次不同，高層次的需求是成就感，是別人的承認，是自我價值的實現。企業文化塑造，必須要在觀念上承認知識型員工的地位和作用，理念上要有等級的差別，只提沒有能力大小只有分工不同是不行的。承認能力差異就必須承認收益差異，不能老講平均主義。應建立:能力不同——分工不同——收益不同的企業文化導向。
四、知識型員工的約束措施
有了上述這些激勵措施，知識型員工流失的現象必然減少，但少了不等于沒有，總有一小部分人不講公德，不講商業倫理，足夠滿足的情況下還是跑了，更有甚者帶著公司的核心技術機密跳槽到了對手公司那里去。其實經濟學不講溫情與良心，講的是約束。有激勵同樣要有約束，約束機制同樣重要。
1、內部約束是企業、當事人之間的約束。主要通過公司章程，合同，偏好，激勵，機構來約束。①制度約束，就是讓制度說話，規范的制度應詳細、明確，誰違章行事一目了然，照章處理即可。同時，公司章程還可以保護公司的法人，管理者照章辦事，即使出了問題也只承擔民事責任而不承擔法律責任。②合同詳盡，對商業機密，技術專利等保護在合同中體現出來，幾百頁的合同做出來，約束很完整了，無德之人不愿也不敢背叛企業了。③偏好約束就是對真正優秀的知識型員工，根據他們的需要，給予相應的滿足。④激勵中的約束，比如期權、年終獎3,5年后才能達到，可以有效地避免拿了就跳，撂下企業這種事故的發生。這樣做還有一個好處就是利于將權力交給真正適合企業發展的優秀人才。⑤機構約束，就是不要把人與機構的矛盾轉化成人與人之間的摩擦。人與人的摩擦往往帶有個人的成見，感情的因素。完善機構約束，讓人與機構打交道。
2、除了企業的內部約束，企業同樣可以通過借助外部力量的方式達到對本企業內部知識型員工的約束的目的，概括地講，夕嘟力量就是形成一種社會氛圍、風氣或者文化，形成一股“團體壓力”，從而達到對身處其中的人規范與約束的目的。具體來說，包括法律約束，道德約束，市場約束，團體約束以及媒體的約束等。①健全各種法律法規，比如職業經理人法、保護民營企業法等。否則，一旦與外企競爭，不可避免地甚至會有出賣中華民族利益的“漢奸，’出現。⑧將來要建立“知識型員工誠信市場”，每個“市場”中的公司員工都有自己的誠信檔案。每一個行業都有取毯L道德、道德規范，一有不道德的行為立即載人檔案，每個員工都不能違背道德規范，違背了不但本公司、其他公司也不會再錄用此人。③社會團體指行業協會、企業家協會、職業經理人協會等，規范明確，便于自我保護、自我約束，弘揚正氣。④最后是媒體約束，不能為炒作而炒作，編造假新聞或搞人身攻擊，必須要有正確的輿論導向，這要求新聞媒體必須把好此關。
通過以上方案解決好知識型員工的激勵與約束問題，這種新穎的治理結構將在推動企業的發展中產生積極的作用。因為這種治理結構的根本變革是現代生產力發展的必然結果，也是規范、嚴謹和具有實際操作性的。
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