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2016最新企業(yè)戰(zhàn)略之變革
近年來，企業(yè)之間的競爭非常激烈，企業(yè)所處的行業(yè)與環(huán)境都趨向復雜、動態(tài)與不確定性的發(fā)展中。為了保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，基于環(huán)境的變遷和自身資源與能力的變化，有必要對原有戰(zhàn)略進行重大調(diào)整，實施戰(zhàn)略變革。
企業(yè)是戰(zhàn)略困惑，不知道該采用日本還是美國的戰(zhàn)略觀點。我們認為企業(yè)應走第三種模式，就是內(nèi)外兼顧的完整的戰(zhàn)略，行業(yè)分析與企業(yè)內(nèi)部能力開發(fā)結合在一起的戰(zhàn)略競爭力，既要著眼于外部對行業(yè)進行深入分析，又要基于自身研究如何內(nèi)生能力和資源。為什么中國企業(yè)需要戰(zhàn)略思維、需要適時進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?這取決于內(nèi)部和外部兩方面原因：
1.在內(nèi)部原因方面。中國企業(yè)需要跨越這些成功陷阱：改變單一產(chǎn)品的成功、改變單一資源的成功、改變企業(yè)家個人的成功、改變沒有付出規(guī)則成本的成功，中國企業(yè)如果不跨越這四個門檻，是不可能持續(xù)做大的。企業(yè)必須挑戰(zhàn)以往成功的慣性思維，對市場環(huán)境變化有充分的認識。一些企業(yè)已經(jīng)開始有了憂患意識，比如深圳華為任正非撰寫的“華為的冬天”一文，張瑞敏提出的“永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”的理念，海爾與聯(lián)想等企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型反映了中國企業(yè)正在確立戰(zhàn)略思維。
2.在外部原因方面。企業(yè)經(jīng)營的外部環(huán)境也使戰(zhàn)略成為發(fā)展的必需：首先企業(yè)要不要離開原來的行業(yè)和要不要進入新的行業(yè)。思考下一步要做什么，這就需要戰(zhàn)略，必須進行戰(zhàn)略思考、定位。其次戰(zhàn)略來源于競爭，來源于消費者的選擇，有競爭才需要戰(zhàn)略。這就需要企業(yè)確立戰(zhàn)略指向來贏得競爭，贏得消費者的選擇和忠誠。這些來自企業(yè)外部的挑戰(zhàn)，迫使中國企業(yè)進行戰(zhàn)略性的思考，即圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的需要，培育企業(yè)的戰(zhàn)略競爭力和整合相應的產(chǎn)業(yè)資源，發(fā)現(xiàn)和做實新的產(chǎn)業(yè)贏利模式。
一、企業(yè)戰(zhàn)略變革過程
關于戰(zhàn)略變革過程有兩種情況：過程的類型及性質(zhì)：過程的具體內(nèi)容。已有的研究主要集中在第一種情況。prahalad和doz(1987)在對上世紀七八十年代的跨國公司戰(zhàn)略問題的研究中區(qū)別了兩種戰(zhàn)略變革的過程：公司危機引發(fā)的“迅速”、“劇烈”的變革過程;公司主動引發(fā)的緩慢的變革過程。后者是戰(zhàn)略變革的基本過程，前者是后者的極端情況。他們通過考慮影響戰(zhàn)略質(zhì)量的因素，認為劇烈變革過程其效果不及緩慢變革過程。英國戰(zhàn)略管理學教授johnson和scholes(1993)對此問題的觀點是：組織中的戰(zhàn)略變革是漸進式的，偶爾會出現(xiàn)一些轉(zhuǎn)型式變革，由此認為戰(zhàn)略變革的主導過程是漸進式過程，是因為戰(zhàn)略變革主要是基于企業(yè)已有的行事方式或慣例所形成的“影響路徑”或”影響環(huán)”上的一個社會系統(tǒng)而進行。沃爾貝達和巴登富勒在對大型多業(yè)務企業(yè)如何在變革力量和穩(wěn)定力量之間的沖突中尋求平衡的戰(zhàn)略更新的文獻綜述中提出，從時間機制而言，學術界認為，戰(zhàn)略更新有兩個過程：一個是非連續(xù)的間斷性革命變化過程;另一個是緩慢進化過程。荷蘭學者bobde-wit和meyer(1998)通過對大量直接或間接性戰(zhàn)略變革的文獻整理發(fā)現(xiàn)，理論界有兩個觀點：非連續(xù)性變革視角的革命式過程觀點;連續(xù)性變革角度的演進式過程觀點。
關于企業(yè)戰(zhàn)略變革的具體過程，prahalad和doz(1987)認為，幾乎所有成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變都發(fā)端于一個關鍵的任命程序。然后，新任執(zhí)行官對各級經(jīng)理人員的認知過程施加影響。隨后的變革過程分成三個階段：第一階段是戰(zhàn)略和認知產(chǎn)生多樣性;第二階段是系列的決策和執(zhí)行權力的微調(diào);第三階段是由于戰(zhàn)略變革獲得合法性地位而緊隨的戰(zhàn)略再定位。
二、企業(yè)戰(zhàn)略變革的路徑依賴
20世紀70年代末，美日一些學者在對許多美國或日本企業(yè)經(jīng)營中成功與失敗的案例進行比較分析后，企業(yè)管理的理論界與實際工作者就已形成了一種共識：文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)成長與發(fā)展水平存在影響。企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響主要體現(xiàn)在它的三個基本功能上：導向功能、激勵功能以及協(xié)調(diào)功能。文化的導向功能是指共同接受的價值觀念引導著企業(yè)員工、特別是企業(yè)戰(zhàn)略管理者自覺地選擇符合企業(yè)長期利益的決策，并在決策組織實施過程中自覺地表現(xiàn)出符合企業(yè)利益的決策，以及符合企業(yè)利益的日常行為：文化的協(xié)調(diào)功能主要指在相同的價值觀和行為準則的引導下，企業(yè)各層次和部門員工選擇的行為不僅是符合企業(yè)的長期和短期利益，而且必然是相互協(xié)調(diào)的：文化的激勵功能主要指員工在日常經(jīng)營活動中自覺地根據(jù)企業(yè)文化所倡導的價值觀念和行為準則的要求調(diào)整自己的行為。
企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要影響因素，明顯地表現(xiàn)出路徑依賴的特征，路徑依賴本是制度經(jīng)濟研究中的一個常用概念，企業(yè)經(jīng)營過程中的戰(zhàn)略變革決策及其組織實施也表現(xiàn)出類似的特征。影響企業(yè)戰(zhàn)略變革的上述因素明顯地表現(xiàn)出路徑依賴的三個特征：企業(yè)文化的組織記憶特征：企業(yè)家的行為選擇受過去經(jīng)驗的制約;核心能力的剛性特點。企業(yè)家在企業(yè)文化形成過程中的這種作用，使得企業(yè)文化基本上反映了企業(yè)組織
的記憶。在歷史上形成的企業(yè)文化，是在企業(yè)經(jīng)營過程中被實踐證明的一種成功的行為方式，以及這種行為方式所體現(xiàn)的行為準則和價值觀念。文化所倡導的價值觀和行為準則是企業(yè)員工普遍認可、廣泛贊同的，異質(zhì)價值觀基本上是不被接受的。企業(yè)文化越強有力，價值觀與行為準則的統(tǒng)一性就越被強調(diào)，異質(zhì)價值觀越受排斥。作為組織記憶的企業(yè)文化，制約著企業(yè)員工的思維方式，并通過對員工思維方式的影響，限制著企業(yè)員工以及企業(yè)的行為選擇，從而制約著企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的變革。
企業(yè)家的職能或經(jīng)驗背景可能使其自覺或不自覺地以過去的經(jīng)歷作為今天行為選擇的參照系，作為組織記憶的文化則對上述因素產(chǎn)生著綜合的作用，企業(yè)的戰(zhàn)略變革可能因此而表現(xiàn)出明顯的路徑依賴特征。要超越路徑依賴，使企業(yè)成長與發(fā)展擺脫過去的陰影，必須運用虛擬組織，構造戰(zhàn)略聯(lián)盟，用企業(yè)的知識創(chuàng)新，發(fā)展企業(yè)的核心能力;改造企業(yè)文化，促進企業(yè)學習;完善公司治理結構，在制度上保證和促進經(jīng)營者行為的合理化。核心能力的剛性特點限制著企業(yè)戰(zhàn)略變革方案的制定與選擇，為了促進企業(yè)核心能力的發(fā)展，克服戰(zhàn)略變革中的路徑依賴特征，必須塑造學習型的企業(yè)文化。學習型的企業(yè)文化可以從兩個不同角度去理解。企業(yè)文化所倡導的價值觀念和行為準則必須有利于企業(yè)組織及其成員的學習;企業(yè)文化本身必須是不斷學習的產(chǎn)物，文化所體現(xiàn)的不再僅僅是企業(yè)組織過去的成功經(jīng)驗，與戰(zhàn)略變革所需適應的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中的價值觀念或思維方式相一致。
三、企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要方式
(一)調(diào)整企業(yè)理念
企業(yè)戰(zhàn)略變革首選的理念是得到社會普遍認同的，體現(xiàn)企業(yè)自身個性特征的，促使并保持企業(yè)正常運作以及長足發(fā)展而構建的反映整個企業(yè)經(jīng)營意識的價值體系。它是企業(yè)統(tǒng)一化的可突出本企業(yè)與其他企業(yè)差異性的識別標志，包含企業(yè)使命、經(jīng)營思想和行為準則三部分。調(diào)整企業(yè)理念：首先確定企業(yè)使命，即企業(yè)應該依據(jù)怎樣的使命開展各種經(jīng)營活動，它是企業(yè)行動的原動力;其次確立經(jīng)營思想，指導企業(yè)經(jīng)營活動的觀念、態(tài)度和思想，給人以不同的企業(yè)形象;最后靠行為準則約束和要求員工，使他們在企業(yè)經(jīng)營活動中必須奉行一系列行為準則和規(guī)則。調(diào)整企業(yè)理念，給企業(yè)全新定位，這是一種企業(yè)適應社會經(jīng)濟發(fā)展的變革，只有在這種不斷地演化、漸進變革中，才能夠構建新的企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)才能重生，才能得到發(fā)展和壯大。在重新調(diào)整企業(yè)理念時：首先與行業(yè)特征相吻合;其次在充分挖掘原有企業(yè)理念的基礎上賦予其時代特色;最后企業(yè)理念和競爭對手有所區(qū)別。
(二)企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位
如何實施戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略變革的重要內(nèi)容，根據(jù)邁克爾・波特的觀點，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進行的戰(zhàn)略定位實際上就是在價值鏈配置系統(tǒng)中從產(chǎn)品范圍、市場范圍和企業(yè)價值系統(tǒng)范圍三方面進行定位的選擇過程。產(chǎn)品的重新定位，對于明星產(chǎn)品，由于企業(yè)競爭力和市場吸引力強，也是高速成長的市場領先者，對其要多投資，促進發(fā)展，擴大市場份額;對于“金牛”產(chǎn)品，由于具有規(guī)模經(jīng)濟和高利潤優(yōu)勢，但有風險，對其維持市場份額，盡可能多地榨取市場利潤;對于問題產(chǎn)品，雖然產(chǎn)品市場吸引力強，但由于要加大投資，主要考慮在盡可能短的時間內(nèi)收回成本;對于“瘦狗”產(chǎn)品，企業(yè)的對策就是盡快地售出剩余產(chǎn)品然后轉(zhuǎn)產(chǎn);對于市場和企業(yè)價值系統(tǒng)的重新定位，由于企業(yè)作為一個獨立的組織，其競爭優(yōu)勢來源于研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和服務等過程，來源于企業(yè)的價值鏈配置系統(tǒng)，就是這個系統(tǒng)在市場與企業(yè)之間不斷地傳遞有關價格、質(zhì)量、創(chuàng)新和價值的信息，從而為企業(yè)營造和保持新的競爭優(yōu)勢。
(三)重新設計企業(yè)的組織結構
在進行組織結構設計時，要圍繞戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的路徑來確定不同層級的管理跨距，適當?shù)墓芾砜缇嗖]有一定的法則，一般是3至15人，在進行界定時可以依據(jù)管理層級的不同、人員的素質(zhì)、溝通的渠道、職務的內(nèi)容以及企業(yè)文化等因素。在設計組織結構時，還要充分考慮企業(yè)各部門順利完成各自目標的可能性，以及在此基礎上的合作協(xié)調(diào)性、各自分工的平衡性、權責明確性、企業(yè)指揮的統(tǒng)一性、企業(yè)應變的彈性、企業(yè)成長的穩(wěn)定性和效率性、企業(yè)的持續(xù)成長性。通過重新設計企業(yè)的組織結構，理清各部門的管理職責，改變指揮混亂和權責不對等的現(xiàn)象，從而提高管理效率。
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